守正致遠，擇勢而爭：瀘州老窖的周期答卷

2025年，白酒行業在報表端經歷了一輪較為明顯的出清。渠道庫存回落、價格體系重組與消費預期偏弱，共同勾勒出周期底部的輪廓。

反轉預期正悄然升溫，但市場亦確信，只要終端消費場景的修復仍是慢變量，高端龍頭的一舉一動，仍將牽引整個板塊的定價邏輯。

在承壓與期待并存的窗口，瀘州老窖的選擇顯得克制而清晰：先守后爭，“走遠路”。2025年全年營收257.3億元、凈利108.3億元；2026年一季度營收80.3億元、凈利37.1億元。

公司推進“156”戰略，在“十五五”開局之年打基礎、明路徑：一邊穩住高端優勢，一邊在低度化與新消費場景中提前卡位，為新一輪周期中地位的穩固提供了更高的確定性。

守：在周期底部守住高端坐標

高端白酒的占位之所以關鍵，并不只因為其對應更高的價格標簽，更在于其本質上是一整套圍繞稀缺性、時間價值與文化認同所構建的信用體系。

行業低谷恰恰是檢驗這套信用體系成色的時刻。在本輪調整中，瀘州老窖并未被動收縮，而是依托長期積累的多重壁壘，將高端陣地進一步夯實。

支撐這一體系的第一重基礎，來自難以復制的品質。

國窖1573是濃香型白酒中唯一獲得有機認證的產品。始建于1573年的“1573國寶窖池群”，疊加傳承700余年、延續24代的釀造技藝，共同構成行業獨一無二的“活態雙國寶”。

這種以時間為核心的品質積累，使企業能在需求起伏中維持稀缺性溢價，成為高端價值長期延續的底層支撐。

更深一層的支撐，則來自消費者關系的前置重構。

“十四五”期間，瀘州老窖五碼產品累計投放超過5000萬箱，核心單品開瓶量達到1.1億瓶，會員規模突破5000萬。

依托這一體系，公司對市場變化逐步從單純依賴渠道的間接感知轉向對終端開瓶的直接監測，能夠更為精準地識別“誰在消費、何時飲用、偏好何種產品”。高端占位也在持續、細致的消費者互動中不斷被加固。

在產品層面，瀘州老窖則通過“雙品牌、三品系、大單品”戰略構建清晰的結構梯度。

作為“塔尖”，國窖1573憑借稀缺品質與文化厚度，牢牢占據千元價格帶的核心位置；瀘州老窖品牌則以1952、特曲、窖齡酒等腰部產品為支撐，主攻300—800元次高端市場，夯實“濃香正宗”的大眾認知基礎。

層次分明的產品矩陣使高端大單品在行業調整期不至失焦，同時通過次高端產品承接分化需求，維持整體結構的穩定與延展，確保品牌在高端陣營中的站位始終清晰而有支撐。

從結果來看，這一路徑已在財務層面得到驗證。2025年，公司中高檔酒類實現營收約229.7億元，占總營收比重近九成，毛利率維持在90.9%以上的行業領先水平。

瀘州老窖真正守住的，并非某一價格區間，而是其他品牌試圖進入高端陣營所必須跨越的時間成本與信任門檻。

在周期底部，當部分參與者被迫收縮戰線、調整節奏時，公司依托品質稀缺性、消費者數據洞察與全價格帶協同三大支柱，將行業波動的沖擊壓縮在體系內部消化，也使高端占位在一次次周期檢驗中愈發牢固。

爭：重構消費入口的三張牌

市場對白酒“總量見頂”的敘事已被充分定價，但這并不意味著行業再無結構性機會。低度化、年輕化、場景化這幾個方向，依然保持著遠高于行業平均的復合增速。

2025年，中國低度酒市場規模已突破600億元，年復合增長率達25%；在最具消費潛力的增量人群中，18至35歲消費者占比接近七成。當行業整體陷入個位數增速甚至負增長時，這一群體所指向的增量靶點不容回避，更不容錯失。

瀘州老窖以“五新”戰略為抓手，圍繞新人群、新理念、新場景、新渠道與新媒體，重構與消費者的連接方式，并在這一框架下逐步打出三張牌。

第一張牌，是圍繞新人群與新理念展開的低度化產品矩陣。

瀘州老窖早在十年前便布局低度酒賽道，如今進入集中兌現期。38度國窖1573已成長為行業首個百億級低度白酒大單品，占據先發優勢。公司進一步加碼低度戰略縱深，各大單品均有低度產品布局將低度化從單一爆款延展為覆蓋多層需求的產品體系。

2026年春節動銷期間，國窖1573整體動銷同比增長5%至8%，其中低度產品成為主要增量來源，且在經濟越發達區域滲透更快，呈現出明顯的消費升級特征。

第二張牌，是圍繞新場景構建的品牌IP矩陣與圈層運營能力。

公司持續探索冰飲、中式特調酒等創新品飲方式，通過“窖主節”與“冰·JOYS”兩大IP深耕細分場景，將消費從單一飲用延展為參與式體驗。

“窖主節”自2023年推出以來，已由單點活動演進為覆蓋多城的成熟IP。2026年首次回歸瀘州大本營，圍繞潮飲體驗與中式特調酒布局年輕化內容，并引入“酒王PK挑戰賽”、非遺技藝體驗等互動環節，使品牌與消費者之間形成更具沉浸感的連接。

“冰·JOYS”則在2009年率先提出白酒冰鎮飲用概念，并逐步升級為融合藝術跨界、快閃體驗與音樂內容的年輕化營銷體系。通過與知名藝人及文化類IP的持續聯動，“白酒冰著喝”的認知被不斷強化，相關IP也沉淀為具備長期價值的品牌資產。

第三張牌，是圍繞新渠道與新媒體構建消費者直連能力，將公域流量持續沉淀為可運營的私域資產。

圍繞會員體系的搭建與運營，公司通過積分兌換、限量產品發售與線下體驗資格等機制，使用戶由一次性觸達轉向長期連接；同時嵌入釀酒知識問答、老酒交流等互動模塊，使品牌傳播從單向輸出轉為雙向互動，用戶的歸屬感與身份認同也在持續參與中逐步強化。

瀘州老窖正加碼年輕與女性消費群體，預計2026年將進一步擴大相關品鑒活動。伴隨微醺經濟與悅己消費興起，女性在低度酒與輕酒飲場景中的話語權持續提升，這一人群有望在“五新”戰略框架下釋放出新的增長空間。

進入“十五五”開局之年，瀘州老窖從“營銷攻堅”邁向“生態共建”。這種先守后爭的節奏，本質上是在以更長周期構建競爭力，也在將行業競爭從份額博弈，推向圍繞消費者價值的系統能力較量。

堅定走遠路，瀘州老窖的“守”與“爭”，為周期底部的戰略選擇提供了一條更具確定性的路徑。

*以上內容不構成投資建議，不代表刊登平臺之觀點，市場有風險，投資需謹慎，請獨立判斷和決策。