從門店調(diào)整到提升對自營品牌的投入，這是一場沃爾瑪經(jīng)營模型的迭代，也是商超零售行業(yè)體系性變革的縮影。

沃爾瑪全新一代緊湊店型的首店在成都正式開業(yè)。

3000平方米單層結(jié)構(gòu)，配置約1萬個SKU——通過對這家已運營二十年的門店進行改造，對商品結(jié)構(gòu)、空間布局、全渠道體驗進行了重構(gòu)。一方面，重點突出了沃爾瑪在生鮮和食品類產(chǎn)品上的差異化特點，同時還進一步強調(diào)了準時達、全城配、全國配以及供應商直接配送等履約服務。

據(jù)悉，未來沃爾瑪將以該店型為藍本，加速推進全國各地門店的升級改造項目，預計年內(nèi)將對全國超100家門店進行升級與新店開業(yè)。

從對現(xiàn)有店型的改造調(diào)整，到對沉寂多年的自有品牌“沃集鮮”的再造，沃爾瑪正在跟隨著零售市場的風向流轉(zhuǎn)，發(fā)生著劇烈的改變。

有人將今天的沃爾瑪稱為“山姆平替”，也有人將這一嘗試視為大型商超轉(zhuǎn)型的另一種嘗試。

但深入觀察之后可以發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型思路，也反應了當下中國線下零售市場環(huán)境的變化。面向中小型家庭的小包裝產(chǎn)品、深入毛細血管的渠道建設，這幾乎可以說是山姆模式的反面。

全渠道建設

1996年沃爾瑪將大賣場業(yè)態(tài)帶入中國，通過標準化的全球供應鏈、一站式購物體驗、成熟的運營體系，讓大賣場成為國內(nèi)實體零售的核心業(yè)態(tài)。但隨著電商、社區(qū)團購、硬折扣店、會員店等新業(yè)態(tài)集中爆發(fā)。讓國內(nèi)傳統(tǒng)大賣場門店數(shù)量持續(xù)收縮，沃爾瑪六年關(guān)店129家，家樂福全面退出中國市場，麥德龍完成本土化股權(quán)收購，曾經(jīng)風靡一時的大賣場風光不再。

與此同時，以山姆為代表的倉儲會員商店則像一匹黑馬，在中國市場迅速躥紅。

但對于地域廣闊且消費人群復雜的中國市場來說，山姆也無法成為全部的答案。從單身人群、中小家庭的日常即時性補給需求，到高頻的一日三餐的剛需，消費者們?nèi)遮叿只牟少徯枨螅匀挥写凉M足。

在此基礎上，沃爾瑪從社區(qū)店開始，探索新店型和新模型。2025年12月，沃爾瑪在深圳連續(xù)新開4家社區(qū)店。據(jù)悉，其社區(qū)業(yè)態(tài)在完成市場驗證后，進入規(guī)模化復制階段。

面積在500平方米左右，精選約2000款SKU。產(chǎn)品層面圍繞“一日五餐”，選址層面則圍繞“10分鐘步行生活圈”。截至目前，沃爾瑪社區(qū)店在10家左右，且仍僅布局在深圳一城。這種以“小、精、近”為特質(zhì)的社區(qū)店，是目前沃爾瑪在中國市場上運營的所有模式中，店面面積最小的。

與此同時，在社區(qū)店的模型基礎上，沃爾瑪還在深圳與小紅書聯(lián)名開設了兩家“瑪薯店”。該店為沃爾瑪與小紅書聯(lián)手打造的創(chuàng)新零售體驗空間，在“融合消費洞察、協(xié)同商品研發(fā)”的模式下，由沃爾瑪旗下自有品牌“沃集鮮”已推出了近20款聯(lián)名產(chǎn)品。

對于社區(qū)店的投入，不僅僅是沃爾瑪?shù)牟呗裕钱斚铝闶凼袌龅募w選擇。盒馬旗下社區(qū)超市品牌“超盒算NB”全國門店突破400家，僅2025年就新開超200家門店，成為盒馬體系內(nèi)的核心增長引擎；奧樂齊計劃于2026年內(nèi)在中國市場新增超50家門店，目前門店數(shù)已達百家。自2023年以來，奧樂齊中國門店數(shù)量以每年平均40%的速度增加；美團旗下社區(qū)超市品牌“快樂猴”也在3月一日連開三店，相繼進入寧波以及北京市場，覆蓋6城，進入異地復制加速擴張階段。

甬興證券研報顯示，在同業(yè)激烈競爭和電商平臺的沖擊下，商超行業(yè)衍生出四大發(fā)展趨勢：傳統(tǒng)零售商線上線下融合的全渠道發(fā)展、倉儲會員制超市運營、便民生活圈社區(qū)商業(yè)打造，布局折扣零售以及開發(fā)自有品牌開發(fā)作為經(jīng)營突破。

對于當下的潮流，沃爾瑪顯然哪個都不想錯過。

除了社區(qū)店以外，聚焦于城市大眾中產(chǎn)家庭及單身人群沃爾瑪緊湊型店型則更像是以大門店，對線下渠道矩陣的補充。

并且，在2025年12月，沃爾瑪官方App上線了包括極速達、準時達、全城配、全國配及全球購的多種履約形式。

從10分鐘生活圈的社區(qū)門店，到5公里范圍內(nèi)的一站式購物，再到線上配送體系，沃爾瑪逐漸構(gòu)建起了一個以社區(qū)店、大店與線上平臺為基礎的全渠道結(jié)構(gòu)。

做小包裝的沃集鮮

但對于連鎖商超來說，想要實現(xiàn)真正的改變，產(chǎn)品依然是根本。

去年11月，沃爾瑪集團開始了對沃集鮮品牌的煥新升級。沃爾瑪中國高級副總裁祝駿甚至直言：“我們不再看重財務指標。”

不過，做自營早就不是新鮮事了。《中國自有品牌發(fā)展研究報告（2025-2026年）》顯示，供應商層面，八成企業(yè)自有品牌供貨額持續(xù)增長，自有品牌SKU占供應商總SKU的20%。

不僅僅是山姆，以胖東來為代表的國內(nèi)企業(yè)也憑借自營品牌取得了非常可觀的銷售成績。公開數(shù)據(jù)顯示，DL的銷售額從2022年7500萬元，一路飆升至2025年60億元，三年翻了80倍，帶動公司整體銷售額翻了3.4倍。

與此同時，包括盒馬旗下的盒馬工坊和日日鮮、永輝的永輝優(yōu)選、大潤發(fā)的超省和潤發(fā)甄選等一系列國內(nèi)商超都開發(fā)出了自有品牌，那么已經(jīng)落后的沃集鮮，究竟如何才能在激烈的競爭中突圍呢？

這其中，“山姆平替”是沃集鮮最吸引人的標簽之一。對山姆經(jīng)驗的借鑒，也是沃集鮮得以快速獲得市場關(guān)注度的重要原因。

在山姆售價39.9元/1.16kg的黑松露火腿蘇打餅干，沃集鮮的售價則為9.99元/285g；山姆巴馬弱堿性水300ml×24瓶售價22.8元，沃集鮮在同規(guī)格下，售價則為20瓶裝19.99元。同時，韓式炸醬面、烏龍茶、蛋撻、金沙咸蛋黃薯片、蘋果干等產(chǎn)品均在社媒平臺上進行了廣泛的種草。

在山姆深陷選品降級、會員吐槽等質(zhì)疑的時候，沒有稀缺性包袱和顧慮的沃爾瑪則憑借與山姆相似的品質(zhì)和更便宜的價格，實現(xiàn)了口碑的反超。根據(jù)沃爾瑪中國此前披露的數(shù)據(jù)，沃爾瑪App約三成銷售來自尚未布局實體門店的城市，且訂單中自有品牌商品占比較高。

而自有品牌的毛利率比普通商品高15%-20%，這也帶來了更為可觀的收入。目前，沃集鮮的SKU達到4000個左右，覆蓋烘焙、生鮮、乳制品、零食等全品類。

但僅僅是“山姆平替”的水平，對于沃集鮮來說仍然是不夠的。

據(jù)沃爾瑪相關(guān)工作人員介紹，目前沃集鮮的用戶以30歲左右的年輕人居多。為了適應他們的需求，沃集鮮在產(chǎn)品開發(fā)上，以面向單身或小家庭需求的小包裝產(chǎn)品為主。

同樣的供應鏈體系，價格更便宜，沒有會員制的限制，門店更加密集的沃爾瑪，究竟會成為山姆的補充，還是有力競爭者呢？這仍需要時間的檢驗。

從門店調(diào)整到提升對自營品牌的投入，這是一場沃爾瑪經(jīng)營模型的迭代，也是商超零售行業(yè)體系性變革的縮影。

在增長停滯、存量競爭的時代，零售行業(yè)的競爭本質(zhì)已回歸到效率的競爭。未來，沃爾瑪在化解內(nèi)部業(yè)態(tài)競合矛盾、穩(wěn)住自有品牌生鮮品質(zhì)口碑、平衡全域門店運營成本方面的成效，將直接決定其能否跳出傳統(tǒng)大賣場結(jié)構(gòu)性衰退的困局。

畢竟，只有憑借更精準的商品和更高效的運營，才能在零售業(yè)劇烈變革的時代里，跳出困境，重新找到對當下消費市場的觸覺。

（作者｜謝璇，編輯｜楊林）

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