安波福發布多款解決方案！中國團隊打造，落地在中國為全球戰略

車東西（公眾號：chedongxi）
作者 ｜ 張睿
編輯 ｜ 志豪

車東西4月30日消息，2026年北京國際汽車展覽會期間，安波福發布了中國戰略進階。

安波福以智能化、電氣化、數字化長期趨勢，明確了四大發力方向：以中國創新驅動全球業務增長，以AI賦能產品及全業務流程，以智能出行為根基拓展多元產業領域，以數字智造交付高質價優產品。

▲安波福中國戰略進階

在此戰略下，安波福展示了在汽車智能化、電氣化領域由中國團隊打造的最新研發進展與落地方案，以及安波福如何將智能化軟硬件技術拓展至更廣泛應用場景的成果。

安波福中國及亞太區總裁楊曉明表示：“中國正從全球汽車市場的‘制造高地’轉變為‘創新引擎’。在本次北京車展上，安波福展示的多項前沿技術，都定義為中國、創新在中國、應用于中國、輻射向全球。今年，安波福邁入戰略進階新階段，我們將依托在成本與質量上極致優化的‘中國定義’創新成果，與合作伙伴共同邁進智能未來。”

▲安波福中國及亞太區總裁楊曉明

一、以中國創新驅動全球業務增長 AI賦能產品及全業務流程

在本次車展上，安波福發布了眾多“中國定義”的創新成果：

本屆車展全球首發的安波福高性能衛星式架構雷達，由中國團隊全棧自研，采用空氣波導天線及單射頻芯片設計，依托域控算力實現感知與算力協同，在降低系統成本的同時提供360度感知，并可匹配多種客戶域控方案。

▲安波福高性能衛星式架構雷達

此次亮相的安波福應急電源模塊（EPM），是中國團隊為快速適配市場需求而打造，6個月即實現首項目落地，累計銷量超100萬套，已廣泛應用于中國明星車型并導入全球市場。

▲安波福應急電源模塊（EPM）

本屆車展展出的新一代智能前視一體機，采用中國本土芯片并部署風河實時操作系統，已裝備國產出口車型，為客戶出海戰略提供支撐。

▲安波福新一代智能前視一體機

同時，安波福方面表示，安波福正以人工智能賦能從設計到制造、從產品到質量的全過程，持續迭代產品矩陣，助力物理AI的多場景落地。

融合AI的邊緣智能座艙是安波福本屆車展的一大亮點。安波福自研AIOS及“硬件+操作系統+模型部署”的一站式技術體系，可提供從單芯片解決方案到獨立AI協處理器（AI-BOX）節點的全棧式方案，無需重構現有座艙平臺即可為車輛即時補充專屬AI算力。

以AI賦能產品創新的同時，安波福同樣將AI融入自身的業務全過程。在開發端，AI重構流程使平均設計周期縮短28%；在生產制造端，AI驅動智能排產與供應鏈預測、工藝優化、質量檢測、預測性維護、柔性倉儲與配送等，生產效率提升12%，設備運行效率超過95%，構建起行業標桿的數智化生產體系。

▲安波福AI重構流程

安波福還將汽車行業的經驗，依托感知、計算與連接技術的軟硬件能力，將其延伸至具身智能、無人飛行器、智能運載等新興領域。2025財年，安波福非汽車業務訂單已超過40億美元，業務版圖與合作伙伴生態系統同步擴大。

▲安波福多領域布局

在具身智能領域，本次車展上亮相的安波福PULSE?融合感知方案已應用于協作機器人與自主移動機器人，實現復雜倉儲環境中與人類安的協同。

▲安波福PULSE?融合感知方案

在智能運載領域，安波福推出了智能駕駛中央域控ADAS 解決方案，適用于包括無人配送車在內的商用車領域。

此外，安波福還將任務關鍵型行業積累的經驗注入低空經濟，比如為國內知名電動垂直起降飛行汽車（eVTOL）提供飛行控制應用開發與認證支持，并推出了經過DO-178C民用航空機載軟件安全認證的實時操作系統，用于飛行控制和顯示模塊等關鍵低飛組件。

二、五位高管詳解戰略 要“在中國、為全球”

在發布會后，安波福中國及亞太區總裁楊曉明、安波福中國及亞太區采購副總裁張正韻、安波福智能系統副總裁兼中國區總經理鮑建生、安波福連接器系統副總裁兼亞太區總經理沈國樑和安波福智能系統中國區工程總監李海舟接受了車東西在內的多家媒體采訪。

▲五位安波福高管

提問：很多跨國零部件廠商現在有一種共同的焦慮，中國團隊把中國速度、狼性文化，導入了德國、美國的海外總部，安波福有沒有這樣的情況？剛才提到，要建立完善的供應鏈，2029年國產化率達到94%，因為中國智造的問題和地緣政治等相關問題，安波福會不會有這方面的困擾或者阻礙？

楊曉明：中國速度和中國團隊的創新能力確實對我們現有的全球體系是有沖擊的，但這并非值得擔憂的問題。而最大的沖擊在于，過去的產品研發、技術創新乃至最原始的核心設計，幾乎都在中國之外完成。而如今，中國已成為全球最大的汽車市場，也是全球第一大汽車出口國，同時，在電氣化、智能化領域走在世界前列。創新自然而然地從以往海外成熟汽車市場為主導的環境中，轉向了以中國為核心，所以會帶來整個體系的重新調整。

畢竟以往依托單一地區搭建的全球研發平臺，就能高效賦能全球業務�，F在我們面臨的問題是，在中國研發，如何快速實現反向突圍，成為全球增長點，這才是對體系最大的沖擊。這個沖擊不僅體現在工作方式上，更深層的問題在于，我們中國團隊在心態、能力，包括語言能力上，如何去領導全球研發，都是挑戰。對海外團隊而言，以往是主導者，如今也要快速調整心態節湊，適應全新模式。

我們認為這正在形成一個良性的工作互動，以往是技術、資源單方面向中國匯聚，現在則更多呈現雙向乃至多向流動。比如剛才張總介紹的前視一體機出海，算法部分仍由歐洲團隊負責。所以我們不能簡單地把這個東西當成中國人卷而造成的壓力，而是在新的市場環境與創新要求下，思考如何發揮公司整體優勢，這也是大家正在探討和創新的工作方式。

張正韻：國產化是繞不開的話題，安波福在中國區持續推進國產化進程，且這個數字非常顯著。回到您此前問到的市場格局，整體環境復雜多變，但對安波福而言，整體影響可控、表現可圈可點。我們始終認為危機可以轉化為機遇。在行業普遍缺料、供貨緊張的情況下，大家的潛能都被激發出來，整體響應速度大幅提升。以往不想做工藝調整、材料替換，如今也能夠抓住機會，快速推進國產化。

現在，我們的國產物料與中國市場自主可控的能源是相輔相成的，中國市場在銅材、導線等基礎原材料方面，自給自足性很強，安波福在此類物料的自足率、國產化率也已近100%。安波福在戰略應用層面，想打造的是在前端和生態合作供應鏈，從源頭切入產品布局，帶動全產業鏈協同發展，形成完整貫通的國產供應鏈體系，這也是我們核心的戰略發展方向。

提問：在當前的地緣環境和技術環境下，中國市場的客戶需求、研發環境、合規環境都越來越具有獨特性，安波福中國的獨立性是不是也會越來越強？具體表現在哪些方面？如果用一個數字來衡量，您覺得這個進度條會在什么地方？

楊曉明：我們不能用“獨立性”這個詞來描繪安波福在中國的戰略。在全球供應商中，我們的中國業務管理模式處于行業前列。三年前，我們就意識到全球化公司通用的矩陣式管理，已不適應中國速度了，也難以應對中國當下的各類挑戰，因此提前完成管理模式調整，中國的業務作為獨立單元，早已不是安波福探討的課題。我們持續探討的核心是，中國團隊實現自主發展的基礎上，如何進一步為全球賦能。如今中國已成為全球創新高地，我們的理念也升級至2.0版—在中國、為全球。

以往很，多人提及的“在中國、為中國”、“在中國、為全球”，是什么意思呢？大多局限于將中國研發的高性價比的產品對外輸出。而安波福的“在中國、為全球”，有更深層的內涵，諸多項目本身并非服務中國市場。中國團隊獨立的創新能力、決策能力、產品定義能力，可以為海外市場定制研發產品，并完成出海落地，這才是我們所講的“在中國、為全球”。所以如果還停留在中國團隊能不能獨立運作，我覺得已經跟不上當下發展階段了。

提問：剛才在各位的演講當中，都提到了向多場景、多元人群拓展，其中把具身智能放在了第一位，從安波福全球巨頭的角度，相對于汽車市場，您認為具身智能與人形機器人有怎樣的未來市場空間？能不能用一些具體數字和關鍵節點描述一下？第二個問題，在供應鏈方面，大家也提到供應鏈對于安波福目前良好的發展態勢非常重要，有哪些成功經驗可以遷移到具身智能的賽道？比如說在降本增效環節。第三，當前通過您的觀察，從安波福的視角，中國具身智能供應鏈主要有哪些薄弱項？與全球相比有哪些異同？

楊曉明：你剛才問到，在具身機器人方面，如何發揮企業長期深耕汽車產業的優勢？這個問題已經有答案了。

具身機器人重在產品落地與實際銷售，不只是做一個市場前景的問題。我們的業務場景豐富多元，我們已經開始用具身機器人在工廠里進行實際操作。

具身機器人落地包含兩大核心維度，其中有一點容易被忽略，具身機器人依托AI驅動，技術起點高，而AI迭代高度依賴數據，在落地應用過程中，會持續產生大量有效數據，這也是實現性價比突破的關鍵。我們數字化、智能化的工廠，能夠為具身機器人落地，提供完善的數據應用環境，這是重要優勢之一。其次，具身機器人大量運用感知技術。除操作系統外，感知系統是核心關鍵。安波福長期深耕汽車領域，是全球領先的感知方案供應商。在這方面，汽車行業在工業化降本、量產迭代上具備成熟優勢，剛才提到的“內卷”，如今大家也都不再提及。原因在于，我們長期深耕大規模智能化，尤其是數字化生產的制造流程，能為具身機器人的制造帶來諸多的提質降本的機會，這是必然的趨勢。

提問：今年，具身機器人落地工業場景也是大家普遍看好的方向，并且已經有很多家本體公司大規模進駐產線。從安波福的角度來看，我們是否有考慮具身機器人在產線上的落地應用？

楊曉明：我們已經投入實際應用，大家有機會可以前往展臺參觀體驗，但這只是作為這次展會介紹的應用環境，實際上在我們工廠里部署了具身機器人。

提問：效率真的會比傳統的或者第二代工業自動化更明顯嗎？有沒有遇到什么障礙？

楊曉明：我們工廠自動化率已經非常高了。沒有自動化的環節都是工況相當復雜、目前只能依靠人工完成的場景，除此之外，能夠自動化的已經全部實現自動化。（只能依靠人工完成的）這類場景對感知能力的要求十分復雜。比如我們生產線上進行裝配作業時，首先要判斷這個東西要拉多大的力量，因為有的是橡膠件、硅膠件等軟性材質，也有比較硬的金屬件，作業環境復雜，每一個又不太一樣，汽車里制造領域中，容易實現自動化環節均已經落地，剩下的都是極具挑戰的作業場景。

談及效率，我們并沒有用從一個機器人替換一個工人的效率來衡量，因為設備智能化后，帶來的數據價值，以及在數字化工廠建設中的賦能作用，一直被大家所低估。從自動化升級到數字化轉型后，我們發現數據帶來的效率的提升是超出你想象的，它不光是用一個具身機器人取代了一個操作工，它帶來的改善不光是一對一的成本改善或者單一數據層面的改善，更是數字化、智能化層面的賦能。比如它采集的數據，以往工人重復作業，很難采集到有效數據，而具身機器人可以輸出大量的數字化信息，因為它是一個數字化產物，所以這方面的提高是非常重要的。而且依托它采集的數據，能夠實現生產可預測性，提前預判潛在問題，這正是傳統人工模式所欠缺的。人工還存在一個明顯短板，早上和下午的工作效率是不一樣的，因此效率不能簡單和人工效率畫等號，這是一個數字化的飛躍。

提問：安波福中國戰略是三級跳，從“在中國為中國”，到“在中國為全球”，而且我們的國產化率大幅提升，這是不是意味著安波福的成本降低了，性價比提高了？是不是掙錢了？據我所知，安波福好像是這幾年第一次到北京車展參展，我的問題是，安波福的效率怎么樣？安波福中國在安波福集團中的比重，這個效率比重是不是大幅提升了？

楊曉明：我們不論是盈利水平還是現金流，跟同行業相比，從數據來看，我們依舊位居行業前列，保持盈利。

關于國產化與降本，絕大多數國產化項目可以實現降本，但部分國產化不能降本，因為這種情況的國產化是為了解決供需保障的問題，特別是張總提到的高挑戰領域，往往是國產化不降本，卻是我們也要推進的工作，因為這是整個培育完善產業生態體系的問題。隨著地緣政治壓力的增大，作為國際化企業，我們需要在各個領域布局具備韌性、可持續的運營的生產中心。

提問：請問張總，您剛剛提到了中國速度，6個月首項目落地，是不是目前4到6個月是國內Tier 1應有的速度？因為咱們的速度之前是12到18個月，之前有其他Tier 1的老總也說，如果4到6個月不能實現，我們就不應該叫Tier 1，您覺得4到6個月是不是國內Tier 1一個基本的狀態？第二個問題請問楊總，國內有些車企對各個Tier 1的態度是很模糊的，因為他們很多東西都是內采，資金鏈是讓自己內部流動，比如深圳的車企，浙江的車企，這些車企的供應鏈越來越內部轉化，這對于目前的很多Tier 1是不是一種挑戰？

張正韻：先回答時間問題，答案絕對是“是的”。這就是當下的市場現實。基于這樣的市場環境，再回到前面提到的，練好自身內功，尤其安波福作為國際化企業，如果延續以往的操作模式，不難發現，國內收到客戶需求后，我們做一個對接、跟所有全球的平臺做交互，這樣的模式，完全不能適應中國的發展節拍，這也是前幾年我們全面調整架構的核心原因，我們把所有的決策權全部放到國內，包括工程設計能力、供應鏈管理以及所有業務決策權限，全部落地本土，唯一的目的就是快速適應中國市場的需求。

楊曉明：我補充一下，你提到4到6個月，取決于不同的產品，有的產品比較簡單，有的產品比較復雜，例如智駕體系。

我覺得應該按照這樣標準來評估，在中國，必須具備只用傳統或者海外研發中心三分之一的周期完成研發的能力，才能達標。如果以往產品周期是12個月，那就需要壓縮至三分之一，4個月必須完成；如果這個產品在海外6個月可以完成，那國內就需要2個月落地，我們能看到，市場的迭代速度已經改變了整體的競爭格局。

回答你關于垂直整合的問題，這個問題在上一屆車展的時候談過。我早年任職于通用汽車公司，后來進入德爾福，德爾福就是典型的垂直整合的產品。垂直整合美國企業在80年代就實踐過了，目前日本企業現在正在經歷這個階段。

垂直整合不是適用于所有車企的方案，因為從根本上講，垂直整合難以發揮規模效應。同時,我們當時作為通用汽車內部的全套零部件配套體系，垂直整合程度極高，小到螺絲都自主生產。后來出現的問題就是，有些產品領域，你自有的垂直整合的部門不是世界上最有能力的，你不可能依靠一個垂直整合的部門都把你的產品做成全世界最好的，當然，說“不可能”有點絕對，但大家都懂得這個意思。所以垂直整合不是適用于所有汽車行業通用的解決方案。

目前在中國市場，垂直整合存在一定的發展趨勢，剛才提到成本方面的壓力，中間一段時間還有保供方面的壓力，讓垂直整合的優勢逐漸顯現。最近一段時間，大家可以看到，目前在智駕、座艙等領域，行業走向智能化、數字化的過程中，傳統供應鏈受到的攻擊最大，因為以往這類業務都由供應鏈在做，主機廠原本不涉足智駕、智能座艙領域。前兩年大家一直在討論Tier 1.5、Tier 2.0以及跨域融合。我們認為歸根結底，在全新的產業鏈與生態體系中，作為系統供應商，關鍵還是要明確自身能為產業鏈創造的核心價值。很多的智駕業務，已經開始回歸由做得最好的那幾家企業為多家車企配套。核心就是平臺效應。一個主機廠體量比不了中國3000萬輛規模的汽車大平臺。頭部企業統一搭建平臺，再滿足各家的個性化定制需求，最終實現落地。這個效果是無法用垂直整合達成的。

概括來說，有些領域是會走向垂直整合的，不像以往的燃油車時代傳統供應鏈的分工，主機廠主要聚焦發動機、變速箱�，F在電氣化、智能化之后，行業格局在發生改變，整個產業鏈也在重構。并不是簡單的誰能做得最優，誰就變得最有競爭力，因為我們就是垂直整合的產品。

提問：目前安波福幫助提高國產化，助力車企走出去，在海外市場，現在面對國際貿易不怎么樣的情況下，安波福用什么方式助力中國企業走出去？具體有沒有成功案例可以介紹一下？

楊曉明：張總在她的報告里也提到，前視一體機的出海已經是一個落地的案例，當然我們也有其他的案例可以分享。

幫助汽車出海主要包含幾個方面，第一，在中國研發、設計的技術，如何同步走向海外。第二，除了技術落地之外，最重要的是數據要落地，數據合規以及模型落地，在這方面需要做很多工作。在這方面，像安波福這樣的全球供應商就有它的優勢，因為我們早已完成海外本地化布局。

我們協同中國車企出海，并不是把車輛投放到海外行駛就可以，而是要真正融入當地生態體系，這方面我們做了很多。

另外，我們中國企業還有一個特點，不光是向海外輸出產品，同時也在推進海外本地化布局。我們（出海）的工業企業一直在復刻30年前全球化企業進入中國國內的發展過程，這個過程中其實有很多軟性的內容要落地，這對我們供應鏈的壓力更大：法律法規、人文環境，還有工程師的工作節奏，以及海內外工人的差異等。這些問題，對我們目前的供應鏈或者產業鏈走到海外去的挑戰比技術難題（更大）。

另外在關稅方面，以及本土文化如何落地，這個挑戰很大，這些工作我們也在做。有些例子，并不是（客戶會使用）我們的（某個）產品，但是他需要去當地找供應鏈，我們也跟他合作，幫助他們在當地找合適的供應鏈，或者幫它現在的供應鏈去當地落地。這個方面的落地幫助，不光是銷售成本的問題，可能還會是更深層的怎么跟這些產業鏈合作出海，這里軟性的挑戰可能更大，就是文化方面。

提問：關于安波福中國對全球的反哺，想問一下未來兩到三年，目前在中國形成的研發速度和生產能力，如何具體反哺到全球的產品定義和供應鏈布局當中？您最有信心的方向是哪一個？

楊曉明：我覺得最有信心的方向，是和中國市場方向相關的領域，比如智能化、電氣、化數字化。這三個方面中國市場已經走到世界前列，我們在這方面的能力也更強，所以基本上和市場方向是一致的。

怎么反哺？很簡單，我們提到的不光是產品層面，還有我們的業務模式。我們在中國的數字化工廠是全球最先進的工廠，數字化工廠里不只是簡單的數字化，而是整個業務模式的搭建，這些都在反哺海外。

我們最近在歐洲建一個新工廠，歐洲團隊就到沈總的團隊這邊待了很長時間，研究我們曾經遇到的問題和好的實踐經驗，這些都在反哺海外。他們起步是先做自動化，后來再考慮數字化，而我們這邊已經完整跑通過一遍，他們就可以直接一步到位做數字化、智能化，這是制造方面的反哺。

產品方面，在中國開發的比如智駕，中國已經走在全球前列，肯定要服務全球。（這個過程）中間我們會做好數據分離、合規處理，這邊開發出來的產品和架構，都在反哺全球。

具體要看中國市場在哪個方面走在世界前列，哪個方向就是反哺最快速的方向。

提問：中國在智駕等各方面都走在了世界的前列。想問一下，安波福全球對安波福中國會有什么傾斜？安波福中國下一步會有什么新的計劃？

楊曉明：智駕領域，不是全球對中國給予傾斜的問題。大家可能對國際化公司的操作很熟悉了，其實對國際公司來說一直有一個問題：你到底在全球做一個產品服務全球——通常這個產品是在海外開發的，還是要（在不同市場）適應不同的生態體系、但充分發揮共享的功能。

我們在中國，會開發中國市場需要的東西，不存在“這個東西開發完以后，將來全球再去評估”的情況。基本上我們開發的第一步，就是瞄準中國市場需求，（有需求）那就直接開始開發。所以不存在傾斜的問題，它實際上是一個開發權重，在智駕領域里我們是這樣做的。

再比如，在中國大家已經不談電氣化了，海外的電氣化才剛開始，所以，（車輛的）高壓技術、人員等各方面自然而然都在（中國市場）這邊。

技術中心方面，首先安波福在武漢的技術中心繼續在擴張，常熟的技術中心今年已經有500人。我們非常清楚，我們在中國的投資，特別是研發方面，會不斷加強；我們在中國市場的兼并、向外的投資，也會不斷加大。

我們必須在中國建立一套新的生態鏈、產業鏈，并且要融入其中，融入其中就要投資，我們會不停地投，所以你們會看到新工廠、新研發中心。

提問：安波福提出了“在中國，為全球”，但目前業內也有一種擔憂，中國汽車市場是不是會孤島化，因為中國太特殊了、太快了、太卷了，中國的需求和歐洲的、美洲的也不一樣。我們應該如何避免孤島化？作為一家跨國企業，安波福又如何平衡全球和中國市場的不同需求，怎樣架起一個橋梁？

楊曉明：其實不是孤島化，我們認為是個體化。亞洲人對汽車的要求跟歐美不一樣，美國人主要開大卡車，美國地大物博，冬天下雪的地方比較多，放咖啡的空間也更大。這是機械方面的差異，軟件方面的差異更多。比如有些是政策造成的，電氣化推進因為各種考量相對放緩，美國市場電氣化幾乎停下來了。這個時候我不覺得中國是孤島，因為我們認為電氣化就是未來，中國走電氣化是唯一的道路，必須加速、必須推進，而美國沒有這個壓力。所以并不是孤島化的問題，主要是個性化的問題。

各地的要求也不一樣，咱們這邊的年輕人喜歡開車出去野營，這是美國30年以前流行的事情，現在在中國突然熱起來，而美國那邊已經沒有這種需求了。我的意思是，還是要看消費者趨勢，并不存在中國市場突然變得完全不一樣的情況。最近大家如果留意，中國車在東南亞正快速取代日本車，這就說明不是孤島問題，當地消費者喜歡我們的產品。最早中國車展出現大屏的時候大家覺得很新奇，現在大屏都已經不是討論焦點了。

所以這是個性化的問題，不是孤島的問題。我們的消費者有這邊的需求，海外消費者有他們的需求，自然就會開發出適應不同市場的產品。美國現在銷量最大、最盈利的還是油車，車型比我們大很多，他們就需要這類產品，我們就要為他們針對性開發。

提問：剛才提到，咱們現在在做出海，包括帶動供應商出海的問題�，F在有新勢力在創新能力、獨立知識產權這些國外企業看重的品質上發力，以前整車出海、零部件出海就是靠低價優勢，在國外看來不是一個特別好的狀態。安波福在深耕本土化的過程中，是如何提升供應商的智能化、數字化的水平，帶動他們提升自己的技術和質量？第二個問題，中國本土供應商在技術創新以及品質提升上有哪些進步？

張正韻：安波福對供應商的準入有一套非常完整的鏈路，我們不談價格本身，就談過程管控。很多供應商跟安波福做業務覺得很痛苦，痛苦的點在哪里？我們會細摳每一個流程的細節，包括倉儲，因為我們想把安波福整個內部的管控流程，完整嫁接給供應商。所以從物料進、物料出，到整個生產鏈，所有細節、自動化水平，我們對供應商都有要求。有時候供應商開玩笑說，跟安波福合作真的很痛苦，因為我們的要求實在太高。但是一旦進入安波福的供應商體系以后，他們的質量管控和產品交付能力會實現質的飛躍，這也是所有合作供應商能看到的優勢。可能沈總會更多講講安波福內部的管控流程怎么嫁接到供應商那邊，包括我們在聊的一個平臺，叫供應鏈管理平臺。

沈國樑：剛才提到的全鏈路供應鏈管理平臺，很多要求是融合了生產制造過程中的要求，最終我們要達成客戶的最終要求。我們希望給客戶提供高性價比的方案，同時又有技術領先性，這就要求我們自己的工廠在這方面有所體現，同時也希望供應鏈跟我們一起提升，這就是“工賦鏈主”的責任。我們希望不僅僅我們一個工廠好，同時上下游所有伙伴，大家能在同一個平臺上互惠互利、達成一致。

用大白話來講，大家都要明白我們要做什么、達到什么層級，不管技術還是成本優勢。從數字化、智能化、自動化的角度來看，有可能先期投入不一定有對等的產出，但是長此以往堅持投入，整體水平提升以后，可以做很多以前做不到的事情。能力提升之后，自然而然會跟那些不愿意嘗試的供應商拉開層級。因為我們需要快速響應，需要把效率提升做到極致�，F在客戶對我們的要求是：極致成本、極致質量、極致開發周期。這些如果只靠我們自己，沒有上下游供應鏈支持，是做不到的。

更主要的是帶動整個供應鏈體系提升�，F在中國的供應鏈已經不是以前的低端供應鏈，整體水平在逐步提高。所以我相信，中國走出去、講強國制造，我們不希望在國際舞臺給人家“廉價低質量”的印象，我們現在是領先世界的創新、高質量、高性價比的產品。

張正韻：補充一下，我們內部的系統有很多數字化要求，這些數字化要求怎么傳達到供應鏈？我們要求供應商系統跟安波福匹配，用同一個語言。所以前期供應商會投入一些系統化產品升級，但實際上在產業鏈過程中，能夠規避掉很多隱性成本。由于前期安波福的帶動，把整個供應鏈的整體水平拉高，這是一個高效的協同效應。

楊曉明：簡單補充一點。各個地方政府都在推動產業鏈升級，這個過程中，我們在上海有很大的智能化工廠，實際上我們在跟政府一起合作。比如政府有企業升級的措施，我們規模大一點的企業，對政策的理解更容易跟上�，F在上海市政府就要求我們，把你們的供應商帶進來，以前我們沒太注意他們的需求、沒太關心他們，現在我們有的項目一起做，帶著供應商一起去做升級項目，政府平臺也在推動這件事。

你剛才提到創新，其實講到一個很關鍵的點：以前在國際上的形象，中國供應商一出來，就是不重視知識產權、價格便宜、質量一般，這是以前對我們的偏見。實際上這幾年大家可以看到，企業已經很重視自主知識產權了，特別是出海的時候，不光是自己的知識產權，還要考慮產品會不會觸碰別人的知識產權，這個意識比以前高太多了。一旦知識產權出問題，后果非常嚴重，所以在知識產權上，大家不光是規避風險，也開始打造自主知識產權，這方面發展很快。

另外還有哪些創新？以前降本主要靠規�；a效率、降低廢品率，這方面創新很突出。我們的制造業，就像電氣化一樣，制造工藝已經達到全球領先水平。最近可以看到，除了這些之外，中國企業在數字化、智能化方面的創新非常多，這就是為什么我們的具身機器人迭代那么快，因為數字化、智能化水平上來了，這方面創新明顯加速。

我們也是，以前做一個三軸機械手到六軸機械手，成本非常高，現在國內企業都能快速響應。中國企業在這方面的創新能力非常強，數字化與智能化方面的創新明顯提速。知識產權方面大家意識很清晰，以前在國內挑戰沒那么大，現在挑戰大了以后，企業自己也認識到，知識產權的價值可能比產品銷售的價值高得多。

結語：安波福發布“中國定義”戰略及多款智能終端解決方案

安波福方面表示，將融合大數據、物聯網、邊緣計算、AI等前沿技術，構建全流程智能化制造體系，帶動上下游超1000家企業實現數字化協同。

在質量管理上，安波福構建貫穿全生命周期的質量體系，通過數字化平臺實現研發、制造與供應鏈的數據深度集成與智能分析，將產品一次性通過率提升至99.8%的行業領先水平。

此外，安波福已建立覆蓋多層級供應商的數字孿生系統，對超過95%的供應鏈節點實現可視化追溯，還持續推進核心物料國產化。

面向未來，安波福將聚焦智能系統與工程部件兩大核心業務，深耕“中國定義”的戰略進階，加速推動高性價比的創新成果在本土及海外市場規�；�