每個時代都有一個“俞浩式”的人物。

1980年代有年廣久，1990年代有史玉柱，2000年代有馬云，2010年代有雷軍……他們有一個共同的特點：在當時都不被時代認可，不被定義。2020年代是誰？可能是俞浩。

美國時間2026年4月27日至4月30日，追覓在硅谷搞了一場發布會“DREAME NEXT”大會，同時還搞了一個“人車家”發布會周。追覓傳遞的意思很明確：追覓的“NEXT”就是“人車家”生態。

“人車家生態”聽起來是不是很熟悉？是的，“人車家生態”也是另外一家公司的戰略，它就是小米。

小米用十六年完成了“人車家”生態的構建，很多人憑直覺質疑：俞浩“憑什么？”

“憑什么？”這個問題，很多優秀的企業家都曾經被問過。

“今年實現營收一百萬，明年每天營收一百萬，后年每天利潤一百萬，大后年每天利稅一百萬。”2002年，馬云這樣說，外界質疑：“憑什么？”

“我的目標是造最好用的手機。”2010年，雷軍這樣說，外界質疑：“憑什么？”那時候的雷軍，沒有任何手機及硬件行業的經驗，此前的履歷主要涉及軟件和互聯網。

當任正非要“挑戰思科，做通訊產業的領軍者”，柳傳志“挑戰IBM，做全球PC產業領軍者”時，他們都被問過“憑什么？”

2002年，筆者的同事采訪馬云，就是在那次采訪中他披露了阿里的未來目標。完稿后，編輯強烈建議刪掉馬云關于未來公司目標的表述，編輯認為“不靠譜”。2007年，阿里香港上市，招股書披露的信息顯示：2006年阿里上繳利稅超過3億。

最近俞浩又有驚人之語，說小紅書是一個有毒的平臺。這導致小紅書的PR在微信群尋找追覓PR，試圖通過這種方式聯系俞浩，消除此番言論給小紅書帶來的影響。

在每個年代，都有一些不被定義的企業家，比如年廣九、牟其中、馬云、雷軍等，他們有一個共同特點：常有驚人之語，把自己推上風口浪尖。

一個時代有一個時代的規范表達，他們不愿意被規范，連語言被規范都不行。這就是他們總是與輿論對立、沖突的原因之一。

一

給汽車裝上火箭

“DREAME NEXT”大會分四天，第一天的主題是“智能汽車發布會”，主角是車；第二天的主題是“智能家電發布會”，主角是家電；第三天的主題是個人終端發布會，主角是AI終端；第四天的主題是人類科技的下一個十年。

四天發布會講“人車家”閉環，全景式地描繪了追覓家族的產品矩陣及未來發展方向。俞浩“創世紀”，從小家電到大家電，再到汽車，追覓的邊界再次拓展。

追覓當前已上市/已開售的主力產品線包含七個系列，分別是掃地機器人、洗地機、手持吸塵器、高速吹風機、全屋大家電、個人護理及智能硬件、出行生態七個系列。

每個產品系列都包括一系列產品，比如全屋大家電包括冰箱、空調、廚電，廚電包括油煙機、凈水機等，個人護理及智能硬件包括空氣凈化器、擦窗機器人、智能戒指等。

此次硅谷發布會，追覓共發布了四個系列新品：包括智能汽車、智能家電、個人終端、個人護理四個系列的產品。最受關注的是智能汽車，這是追覓人車家生態中的最后一環。

追覓發布的火箭車（Nebula NEXT 01 JET Edition）性能拉滿：雙固體火箭助推系統，150ms響應，100kN推力，零百0.9秒，6D全彩千線激光雷達DHX1（4320線、4k、最遠600m）。

追覓還發布了天巡智能底盤2.0，包含CTP4.0電池包集成技術、線控轉向技術、EMAD電磁全主動懸架、EMB電子機械制動及14自由度非線性控制架構五大核心子項，分別在續航、操控、能耗、安全與穩定性上突破行業極限。

給汽車裝上火箭，Nebula NEXT 01 JET Edition以航天級理念融入造車設計，以顛覆性美學與極致硬核性能，成了發布會的焦點。

早在10多年前，俞浩就有了造車的夢想。2013年11月，清華“天空工場”的俞浩和團隊就開始構想未來出行。當時保留了一段3分鐘的視頻，在這段造車概念視頻里，四輪獨立控制、輕量化車身、模塊化底盤、人車共生的智能交互都已經具備。

那時的造車計劃，只是“天空工場”里的一個構想，沒有量產方案，沒有行業資源。俞浩卻認真寫下了幾十頁的報告，把自己對“移動機器人”的理解，一筆一畫寫進了視頻的每一個細節里。

十三年過去了，這份思考在Nebula NEXT 01 JET Edition上，長出了具象的模樣：四個車輪像獨立關節般靈活可控，控制器如同大腦般精準調度，電池組與車架的布局，每一處都藏著對平衡與性能的極致追求。

汽車目前還處在概念車階段，追覓當下的重點是大家電。早在2024年俞浩接受媒體采訪時曾說：“我們下一個目標是大家電——美的400億凈利，格力也有200億。”

追覓的目標不是與格力、美的競爭，而是三星。他當時說：“我們不在中國和美的、格力拼性價比，你沒法贏他們。但他們的家電在國外賣500美金，三星賣2000美金。我們要通過高端化、全球化，去搶三星的市場。”

與大家電相比，汽車市場同樣巨大。以特斯拉為例，2025年全年汽車交付163.61萬輛，營收948.27億美元，凈利潤37.94億美元。

特斯拉也不是俞浩造車的目標，他說：“馬斯克成長經歷里缺失東方文化與歐洲審美，產品內核天生有短板，這是我造車的核心機會。我造的車，就要賣得比特斯拉更貴，從產品內核到定價全面對標甚至超越。”

總之，貴就對了。俞浩“創世紀”，不是個人終端、家電、汽車產品族譜的集成，而是一個完全不同的“新世紀”：他要親手撕開舊時代的幕布，實現文明級別的突圍。

二

“技術同源”驅動BU裂變

從產品矩陣的角度分析，追覓“人車家全生態”很容易讓人想到小米。人類的活動場景大致可以分為三種：一是居家，二是出行，三是個人獨處，人車家覆蓋了人類活動的全場景。

另外一個跟小米人車家全生態可以類比的是生態發展的邏輯：高度的資源復用。但是仔細比較會發現，追覓和小米復用的資源是不一樣的。

小米復用的是什么？是龐大的米粉群體、成熟的銷售渠道（小米之家）、統一的品牌心智以及雄厚的供應鏈資金。追覓復用的是什么？是高速數字馬達、流體力學、運動控制算法、SLAM（即時定位與地圖構建）與AI感知技術。

為什么復用的資源不同？答案或許是生態邏輯的區別。

小米通過“投資+賦能”的方式，把做插線板的、做空氣凈化器的、做平衡車的公司聚合在一起。它的核心壁壘在于“萬物互聯的連接能力”（比如澎湃OS）和“極致的性價比與效率”。

追覓的產品矩陣看似跨度極大，實則技術內核高度統一：

從吸塵器到汽車，追覓靠高速馬達起家（吸塵器心臟），這顆心臟進化后變成了汽車的“雙固體火箭助推系統”和“電磁全主動懸架”；

從掃地機到自動駕駛，掃地機器人的核心是SLAM算法和激光雷達避障，這套技術直接平移，就變成了汽車的“6D全彩千線激光雷達”和“天巡智能底盤”；

從家電到機器人：全屋家電和AI終端，共享的是同一套AI大模型和運動控制架構。

比較產品邏輯可以發現，追覓的“人車家”是一個硬核技術的物理外化，把同一個“技術生命體”長成了不同的形態，靠的是底層技術的穿透力；小米的“人車家”本質上是一個商業與渠道的超級連接器，靠的是渠道和品牌的引力。

產品邏輯還決定了組織形態：小米的商業生態強調資源復用，類似“聯邦制”；追覓強調技術同源，類似“中央集權制”。兩者最大的區別是：聯邦制對生態內企業是弱控制，中央集團對生態內企業是強控制。

追覓生態的組織特點是BU。俞浩接受采訪時介紹：追覓現在一百多個獨立業務單元（BU），未來會擴張到兩百多個，每一個BU就是一家獨立公司，財務獨立、團隊獨立、股權獨立、考核獨立，業務負責人自己扛結果、扛盈虧。

俞浩把追覓的組織架構類比字節跳動：字節做APP工廠是一樣的，它能在移動互聯網時代做一千個APP，我就在機器人時代做一千個產品鏈。

俞浩反傳統、極致表達的個性使其天生具有熱搜體質，最近他在微博上說“所有跟我提賈躍亭的，我也直接拉黑啊！”又讓他火了一把。而事情的起因則是外界質疑追覓會不會成為下一個樂視。

樂視的生態邏輯是“化反”，互聯網思維會在傳統行業發生化學反應，可以將傳統的行業重新做一遍。生態化反的本質是“降維打擊”，而俞浩對于“降維打擊”的效果是持懷疑態度的。

“如果你有一個‘從第一性原理出發’的idea，它成功的概率可能只有萬分之一；跨行業的所謂‘降維打擊’，成功率比這還低。”這是俞浩的原話。

不是“從第一性原理”“降維打擊”出發，那么俞浩的生態邏輯是什么？俞浩的生態邏輯是技術同源底座、BU集群裂變，以及N+1增量創新三者的結合。

三

用物理學思維對抗不確定性

在一般認知中，同時在這么多領域經營，意味著風險放大，也就是一著不慎，滿盤皆輸。

俞浩對此的觀點恰恰相反，他認為：“多品類×全球化”：把成功概率分散到幾十個獨立品類、幾十個國家，每個品類/市場獨立波動，整體抗風險能力極強，是單一賽道公司不具備的優勢。

“‘單一品類×單一市場’風險高度集中，一旦品類到天花板、政策變了、需求變了，公司直接就沒了。”他在接受媒體采訪時說道。

如何在多品類市場上取得成功，俞浩的解法是“N+1增量創新”：“世界最先進的產品做到‘N’，我在上面加一點，如果這個‘+1’能被消費者感知、認可，它就能帶來高溢價。”

俞浩認為這種方法的商業價值比傳統模式大十倍：“能拉高定價，實現全球化，‘N-1’的企業注定只能在中國或類似局部市場競爭；有機會成為‘蘋果級’的存在，商業價值是第二名、第三名商業的幾倍；競爭者極少。”

過去四十年，中國制造崛起，走的都是“N-1”模式：世界最先進的產品做到“N”，我們研究哪些功能可以去掉、降成本、賣便宜。再加上中國人口紅利加持，中國產品能做到極致性價比，迅速占領全球市場。

未來40年，“N-1”模式遇到問題了，除了人口紅利消失，還有激烈競爭帶來的極致內卷。俞浩覺得，“N+1”增量創新既是中國制造的機會，也是中國制造的出路。

商業世界最可怕的是遭遇不確定性，多品類擴張如何降低不確定性？同時做多品類、造車、造手機，外界覺得俞浩是在冒很大風險。

俞浩這樣回答：“我為什么敢定這么大的目標？是我認為自己看到了事物的底層規律，并基于這個底層規律推導未來。”

“就像愛因斯坦因為掌握了E=MC2，可以預測原子彈；牛頓推導了第一宇宙速度，可以預測會有物體能夠飛離地球。其他人不掌握這個規律，他們才看不到這個未來，才覺得我瘋狂。”

底層規律就是用物理學思維抽象商業的普遍法則，這是物理學家的思維。俞浩說：“物理學不是做完所有實驗，而是通過兩個點抽象出公式，適用所有領域。我一直在用物理的視角去抽象所有商業的東西。”

除了N+1創新外，俞浩商業的普遍法則還包括：創新是Mix——組合所有的創造，不是推倒重來；制造業的壁壘在“縱向能力”，互聯網在“網絡效應”；品牌分層是全球通用的底層邏輯，包含S、A、B、C、D五級。

在想明白“SABCD五級體系”后，俞浩當時就要求團隊——所有產品的創新、價格定位，至少比競爭對手高10%。

用物理學家的思維抽象商業的普遍法則，這是俞浩對抗不確定性的方法。這些方法很多與現在流行的商業邏輯相悖，他們真的適用嗎？就是媒體的爭論點，也是余浩和追覓被高度關注的原因。

比如他評論自己的清華師兄，美團創始人王興：“清華方法論”的極致代表，他喜歡把所有問題都看明白。他覺得這種思維不對：“如果我是他，幾年前我會更主動地進攻阿里和字節，跨品類擴張；同時更主動地全球化。”

他與王興的區別在哪里呢？王興假定世界所有已知，實踐結束后沒有獲得真正的新認知；他是“假定世界不可知”的極致，假定“自己不知道”，索性都做一遍。

這就是他做快速品類擴張的底層邏輯和理論依據，對于這一做法，同樣有很多人看不懂，并持質疑的態度。正是因為這些不理解、看不懂，俞浩在很多人眼中是一個異類。

四

不被定義的異類破局者

人的底層認知，有的源自天賦，有的源自成長歲月的沉淀與烙印。俞浩迥異于常人的商業認知、反常識格局，并非憑空生成，而是由其成長歷程層層塑造、內生演化而來。

俞浩在農村長大，媽媽每年煩惱種大豆還是種棉花，因為這兩個經濟作物收購價格一直波動。當時俞浩應該才上小學，就跟媽媽說：你煩啥，你看看人家種啥你就反著種，人家種大豆，你就種棉花；人家種棉花，你就種大豆。

俞浩慢慢地發現了自己的天賦：后來慢慢意識到，自己本能覺得這么做就是對的事，為什么別人想不明白？

對創業這件事情，主流的價值觀是“非主流，找到一個小支點去撬動主流，邊緣崛起。”但俞浩在清華那套教育里，學到了一種很“反創業”的價值觀——“入主流、上大舞臺、干大事業”。

“上大舞臺、干大事業”意味著要握有更多資源。過去追覓太小，俞浩不能講這些，因為資源不夠；現在追覓體量大一些了，俞浩講得稍多一些。

俞浩是向往“干大事業”的那種感覺：“可以更坦率地說——那種“干大事業”的志向，本質上是中國式的改變世界。只不過在中國，這常被誤讀為“內卷”；在硅谷，它叫“make the world better”，其實是同一個沖動。”

比如俞浩今年1月發了一條微博：追覓生態將成為人類歷史上第一個百萬億美金的公司生態。

“目前人類市值最高的公司是英偉達的4.5萬億美金。估計黃仁勛、馬斯克這代人，能把人類最高市值的公司帶到8-10萬億美金，無論是英偉達還是特斯拉還是SpaceX，都無所謂。”

“但是他們畢竟老了。我比他們小一代，我會把人類價值最高的企業再推高一個數量級。把追覓生態做到一百萬億美金量級！也許不止一家，是多家一百萬億美金量級。”

俞浩去年9月發了條微博宣布正式進軍手機領域：要做天文級攝影手機，堅定走5000元以上高端路線，未來與華為、小米三分天下。

比如他接受采訪時批評埃隆馬斯克：“愿意跟馬斯克去火星的，你們去啊！愿意留下地球把人類生產力和財富提高100倍的，我們留在地球，建設地球啊！馬斯克老喜歡PUA大家，AI要毀滅人類，地球會毀滅我們要去火星，太扯淡了。”

埃隆馬斯克在很多人心中是“神”一樣的存在，神是不能被批評的，批評神的人都會被眾人批評。

俞浩還在清華念書時，組建“天空工場”社團，追求最極致的技術路線，其實并不成功。“直到找到高速馬達作為切入口之前都很迷茫。”“高速馬達作為切入口”給俞浩的啟迪是“技術同源”生態拓展邏輯。

“反著種”“反創業”“技術同源”這些反主流思想加上直白大膽的公開言論，讓俞浩身上的異類標簽越來越顯眼：人們習慣把俞浩歸屬某個類別，但俞浩總是證明自己不屬于任何類別，他不想被定義。

有個投資人評價俞浩：你這種搞法，足夠幸運的話可能會變成第二個小米；如果失敗，大不了再回去做掃地機器人。俞浩直接回懟：我們對成為第二個小米沒有興趣，對成為第二個誰都沒有興趣。

俞浩就是一個不被定義的異類破局者，他們總想顛覆現有的世界，常常給一個產業、一個時代，帶來全然不同的視角，帶來新的可能。就像曾經的年廣九、史玉柱、馬云、雷軍一樣。

當然，不想被定義的俞浩肯定不愿成為他們，俞浩只想做俞浩。這是他最獨特的地方，也是他最寶貴的地方，因為唯有這樣“異類破局者”才能“創世紀”。

五

結語

每個時代的商業版圖，往往都是由那些“不被定義的異類”親手重塑的。

從20世紀80年代打破體制堅冰的年廣久，到2000年重構商業連接的馬云，再到如今試圖用硬核技術打通“人車家”邊界的俞浩。

歷史反復證明了一個定律：真正的“創世紀”，從來不屬于循規蹈矩的跟隨者，而只屬于那些敢于在共識上打問號、敢于在荒原上開新路的破局者。

俞浩的“狂”，并非情緒化的宣泄，而是基于物理學思維與底層規律的極致理性。

他用“N+1”的增量創新對抗行業的低價內卷，用“技術同源”的中央集權打破生態的拼湊邏輯，更用“假定世界不可知”的混沌哲學，在多重賽道中分散風險、尋找確定性。

這種不被定義的“異類”特質，恰恰是商業文明得以進化的核心動力。

面對這些充滿爭議與驚人之語的破局者，社會與其急于貼上“狂妄”的標簽，不如多一份包容與珍惜。

因為正是他們不愿被規范的語言和不愿被定義的野心，一次次撕開了舊時代的幕布，為人類文明的下一程，帶來了全然不同的視角與可能。