康眾直營轉合伙、車享家千家直營店縮減規模，后市場直營已死？

作者 | Gary

來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）

前段時間，汽車服務世界報道了杭州汽配平臺某騰事件，后續有一個動態很值得關注。

在事件曝光之后，某騰高管終于出面，并在公開渠道特別強調“公司是輕資產企業”。

他想澄清的是行業針對“資產轉移”的質疑，然而，所謂的資產輕重之分，可以進一步延伸到業務模式之爭，也就是行業普遍討論的直營、加盟、合伙等模式，一般認為，直營是典型的重資產模式。

無獨有偶，在汽配賽道，堅持了二十多年直營的康眾汽配，也在2025年宣布從直營模式轉型為合伙模式。

更早之前，中馳車福也是以直營模式切入汽配賽道，經過一段時間經營，發現資產過重，這才轉型為合伙模式，直至完全退出交易環節。

汽服連鎖賽道的直營加盟討論也很豐富，車享家、集群車寶等早期都采取直營模式，在全國或區域開設直營門店，卻以大規模關店告終。

汽車服務世界此前報道過，大陸集團旗下的BestDrive直營門店，也在2025年底全面轉向特許經營模式。

在汽車后市場之外，上游車企端的造車新勢力，近幾年的大趨勢同樣如此：從直營模式逐漸轉向授權經銷模式。

跨界來看，今年4月8日，星巴克中國宣布，約8000家直營門店將轉為特許經營模式；此外，海底撈、來伊份等企業，也從最早的直營模式，逐步對外開放加盟。

從汽車后市場，到汽車行業，再到餐飲零售等多個領域，直營都有式微的跡象。

對于規模型企業而言，直營真的沒有生存空間嗎？

直營連鎖：車享家、集群車寶的困境

我們先從行業最為熟知的汽服連鎖著手，觀察直營模式的起伏和變遷。

眾所周知，汽服業的連鎖化探索始于2014年左右，在此之前，行業只有單店經營和多店經營的概念。

而在連鎖化起始階段，就出現了直營和加盟的分野。

當時，車享家和集群車寶是典型的直營派：集群車寶聚焦于廣東區域，從直營連鎖做起，發展了幾十家門店；車享家更為激進，兩年時間在全國100多個城市開設了超1000家直營門店。

反觀如今發展了8000多家工場店的途虎，在2016年第一家工場店成立之后，就采取了加盟模式，吸納更多投資人進入自身的連鎖體系，包括部分開設多店的大投資人。

從結果上來看，車享家大規模關閉旗下的直營門店，集群車寶直接宣告倒閉，反而是途虎實現了上市。

當然，我們不能單純地將直營或加盟作為連鎖企業成敗的核心原因，不過，結合市場背景，直營確實存在階段性的缺陷。

從初衷上來說，車享家、集群車寶等最早采取直營模式，主要有兩個考慮：一是驗證門店模型的可行性；二是管控門店的技術、服務、供應鏈等環節。

在模式驗證完成之后，這些直營連鎖再采取托管或加盟的方式，稍微降低前期投入成本。

不過，所謂的門店模型驗證，真的需要成百上千家門店的鋪展嗎？并且，總部的任何一個項目或品類的調整，落地于所有門店當中，都是牽一發而動全身，這個試錯成本不可謂不大。

在資本活躍期，企業有機會拿到幾億甚至十幾億的融資，確實有資本大規模建設直營門店，但這顯然不是一個可持續性的發展路徑。

以途虎為例，早期建立少量直營門店，從一開始就盡量做好門店模型的打磨，然后聚焦區域逐步擴張加盟門店，利用強管控來保證技術、服務、供應鏈等環節，依然行之有效。

所以，無論直營還是加盟，最終我們還是要回歸于門店經營的本質。

汽服店的經營，主要涵蓋技術和服務兩個環節，這兩個環節都是極難標準化的，天然不利于連鎖化發展。

在此背景下，一家門店經營的成敗，往往取決于人治，也就是店長及其帶領的門店團隊。

所以，我們觀察汽服連鎖較為順利的走勢，大致分化出兩條路徑。

第一，精簡的項目運營和供應鏈基礎設施，也就是做減法，聚焦于輪胎、換油、洗車等相對容易標準化的項目和品類，同時建立對應的供應鏈體系。

從途虎開始，到天貓養車，以及后來的各種養車連鎖，基本上遵循上述的發展路徑。

第二，超強的團隊建設和管理能力，特別是店長的招聘和培養，這是區域連鎖的優勢所在。

也因此，我們看到，直營連鎖不是不可行，但更適合區域連鎖的發展，恒泰、哈貝卡、國合等都是典型代表。

與此同時，區域連鎖還可以基于同城經濟，借助新媒體平臺的發展，以及新能源轉型的機遇，在城市當中實現客戶的全生命周期運營。

結合上述兩條路徑，回歸到車享家，其線下到線上的路徑、大而全的經營、擴張的節奏和區域選擇等，都存在戰略不明晰，甚至戰略矛盾之處。

而車享家早期的全國性直營門店的快速布局，則是無限放大和加劇了上述問題，直至走向無法挽回的境地。

總的來說，對于汽服連鎖而言，直營模式的選擇，不能簡單地用“資產過重、成本過高”來總結，而是要先做好連鎖定位，再結合自身的基因和資源，最終選擇合適的路徑。

這或許是車享家、集群車寶等連鎖企業帶來的反思之一。

汽配平臺：不可承受的直營之重

在汽配領域，直營和加盟的爭論主要出現在易損件賽道。

2018年左右，資本逐漸關注汽配供應鏈賽道的時候，就出現過直營和加盟孰優孰劣的討論。

值得注意的是，在當時的資本眼中，以康眾汽配為代表的直營汽配連鎖，資本價值更大。

一位投資人說過：“直營模式的客戶是維修終端，是零售生意；加盟模式的客戶是加盟商，是傳統批發生意；美國成熟業態產業鏈合適的毛利分配是生產環節15%，加盟批發環節10%-12%，直營零售環節30-33%。”

可以看到，資本對標的是美國上市汽配連鎖，也就是AutoZone、NAPA等百億規模的企業，在他們的預期中，中國也將出現多家上市汽配連鎖，并最終取代傳統汽配城模式。

從結果上來看：首先，傳統汽配城并未被取代，目前汽配平臺的市場份額還不到10%；其次，在2025年，堅持幾十年直營的康眾汽配突然宣布轉型，推動旗下1300家門店從直營店轉型合伙店，這是一個標志性事件。

如今，康眾汽配、快準車服、三頭六臂、好美特等走上資本道路的汽配連鎖，全部采取加盟模式，直營似乎沒有生存空間。

究其原因，或許可以從三方面進行分析。

第一，中美汽配市場存在諸多本質差異性，導致資本市場的錯誤判斷。

上文提到資本最初看好直營模式，是基于對美國成熟市場的簡單對標。

然而，兩個市場存在諸多差異性，包括一些短期內無法改變的現實。

首先，市場結構的復雜度，中國是萬國車市場，車型品牌繁多，配件SKU數量龐大，且行業長期缺乏統一的配件數據標準，數字化基礎薄弱。

其次，服務鏈條的不同，美國市場車主DIY屬性強，AutoZone等連鎖是典型的B2C模式，可以直接服務車主；而中國市場的維保服務必須通過維修廠完成，汽配供應鏈本質是B2B模式。

再者，4S體系的話語權，國內車企-4S體系在配件供應和技術數據上壟斷性更強，獨立售后體系難以切入。

最后，全國統一數據的缺失，這一點可能最為根本。

美國通過立法形成了全國統一的兩套數據體系，一是車型數據ACES，二是配件數據PIES。

中國的車型和配件數據主要掌握在車企手中，各家語言不一，而在數據未能統一的情況下，系統也難以發揮作用，導致整個行業的效率低下。

可惜的是，經過十多年時間上萬億資金的投入，數據缺失的問題一直未能得到解決。

上述的結構性差異，決定了僅僅依靠資本復制美國直營連鎖的倉配網絡，無法解決中國維修企業對全面、真品、時效、性價比等的核心訴求，汽配連鎖也難以通過配件采購深度綁定門店。

第二，直營模式本身存在的問題，資產過重、成本高企是核心挑戰。

直營模式要求企業承擔從倉儲、物流、門店房租到人員工資的所有重資產投入和運營成本。

在資本充裕的擴張期，這或許可以承受，但一旦市場增速放緩或資本退潮，壓力便急劇顯現。

以康眾汽配在2025年宣布直營轉合伙為例，當時創始人商寶國坦承公司正處于低谷期，這一轉型決策背后，直營模式帶來的成本壓力是關鍵被動因素之一。

事實上，相比于加盟模式，直營模式在門店擴張上速度更慢，但總部的資金占用、人員成本、系統研發及數字化投入卻持續高企，進一步放緩了規模效應的實現。

在行業從資本換規模轉向盈利驅動的階段，這種重資產模式使得企業在價格戰激烈、利潤空間被壓縮的市場環境中，盈利變得極為困難。

現階段，頭部企業普遍選擇節流降本，康眾從直營轉向更輕的合伙模式，無疑就是利用更輕的資產結構來緩解盈利壓力、尋求效率突破的選擇。

第三，延伸到全車件賽道，中馳車福、百川聯合等直營探索，均以失敗告終。

直營的沉重不僅體現在易損件領域，在更為復雜的全車件賽道，其挑戰被進一步放大。

以中馳車福為例，其成立早期便切入B2B自營模式，涵蓋買貨、備貨、地推、銷售、配送等全鏈條。

這種模式很快便顯露出問題：自建倉儲和維護、庫存資金占用、總部高昂支出等典型重資產特征，在交易效率未能顯著提升的情況下，導致企業難以為繼。

因此，中馳車福后續經歷了多次戰略轉型，從整合+自營模式轉向金融型平臺模式，直至完全退出交易環節。

后來，百川聯合等全車件平臺也有過區域性的嘗試，模式同樣未能走通，在被并購之后，這一壓力還直接傳導至文章開頭提及的杭州汽配平臺某騰。

在供應鏈長、SKU海量、需求非標的全車件領域，試圖通過直營自建的方式整合市場，所面臨的資金壓力、運營復雜度和效率挑戰幾乎是難以克服的。

這些案例共同印證，在汽配行業，尤其是全車件這類對資金和運營效率要求極高的賽道，直營的重資產模式成功概率極低。

綜上所述，汽配平臺的直營困境，既有資本預期與中國市場現實錯位的問題，也有模式固有缺陷與行業新階段要求的沖突。

另外，聚焦于汽配行業的本質，競爭核心也不在于直營或加盟的表面形式，而在于能否在產品體系、供應效率、性價比與服務等維度構建可持續的競爭力。

直營模式并非沒有價值，但在當前行業追求盈利、效率優先的共識下，其過重的資產屬性與高昂的試錯成本，確實讓大多數規模型企業難以承受。

因此，選擇更輕、更靈活、更能匯聚本地化資源的合伙或加盟模式，已經是幾乎所有企業的當下共識。

各行各業去直營化？

除了汽服連鎖和汽配連鎖兩個領域，過去幾年，車企、餐飲、零售等多個領域，似乎都呈現出去直營化的趨勢。

以造車新勢力小鵬為例，近兩年進一步推進經銷商主導的渠道策略，將部分直營門店轉為授權經銷模式，以降低運營成本并加快下沉市場覆蓋。

蔚來在歐洲市場結束直營銷售，轉為與當地經銷商合作，其子品牌樂道也采用直營與代理結合的混合模式。

理想汽車以輕資產合作方式拓展零售網點，由合作伙伴提供場地，銷售環節由理想團隊負責；騰勢（參數丨圖片）、鴻蒙智行等品牌也陸續將直營門店轉讓給經銷商。

新能源車企轉向經銷或代理模式的直接原因，主要還是在于直營網絡的高成本，在一二線城市，核心商圈的直營展廳年運營成本可達數百萬元，規模擴大后資金壓力顯著，而引入經銷商可以將建店成本和日常運營支出轉移出去。

此外，汽車服務世界報道過，大陸集團在2025年底宣布出售法國市場130余家BestDrive直營門店及兩家輪胎翻新工廠，全面轉向特許經營模式，以剝離重資產運營、降低固定成本；而固特異同期出售42家卡車養護中心，也是在虧損壓力下的資產瘦身。

餐飲零售領域的去直營化同樣明顯。

最為引人關注的是星巴克。

2026年4月，星巴克中國完成與博裕投資的合資交易，星巴克全球保留40%股權，中國內地約8000家直營門店將逐步轉為特許經營模式，由合資企業運營；星巴克此舉意在借助本土資本和運營資源加速門店擴張，目標指向20000家門店。

來伊份則從直營為主轉向直營加加盟并行，截至2025年6月底加盟門店占比已達53%，2025年上半年加盟業務營收同比增長78.65%，財報數據顯示，總部管理費用和銷售費用連續兩年下降。

上述案例雖分布于不同行業，但在去直營化的動因上具有共性，汽車服務世界總結為五點。

一是直營模式資產過重、固定成本高企，租金、人工、裝修、設備等剛性支出對企業現金流構成持續壓力，在市場增速放緩階段尤為突出。

二是資本環境收緊后，企業從追求規模擴張轉向盈利導向，直營模式對資金的占用和盈利能力的拖累促使企業主動減負。

三是加盟或合伙模式在擴張速度上具有明顯優勢，尤其在下沉市場，本地加盟商擁有場地、人脈和經營經驗，可以幫助品牌以更低成本快速鋪開網點。

四是加盟機制將門店經營者從雇員轉變為所有者，激勵效果更強，有利于提升單店運營效率。

五是數字化工具和供應鏈系統的完善使總部對加盟門店的遠程管控能力增強，品牌方可以在不持有門店資產的情況下維持運營標準和服務質量，從而為輕資產模式提供了技術支撐。

當然，去直營化趨勢，肯定不是意味著直營模式完全失去存在價值。

在核心城市的核心商圈，直營門店仍然是品牌形象展示、服務標準制定和用戶數據收集的重要載體。

以蔚來為例，其在歐洲市場的調整便體現了這一點，比如在實現盈利的挪威市場繼續保留直營體系，而在尚未盈利的德國、荷蘭、瑞典則轉向經銷商模式，形成因市場而異的雙軌制。

上文提到的區域汽服連鎖，其在有限范圍內做強直營仍有成功案例，但跨區域大規模擴張則不得不借助更輕的合伙或加盟方式。

整體來看，直營與加盟并非非此即彼的選擇，企業越來越傾向于根據城市層級、市場階段和盈利狀況采用混合模式，在品牌掌控、成本效率和擴張速度之間尋求平衡。

總的來說：去直營化的趨勢，本質上是企業在經濟環境變化和競爭壓力下對資源配置方式的重新調整，而非直營模式本身的終結。