1、紫燕百味雞開賣快餐

2、品牌跨界的優(yōu)劣勢(shì)

3、火鍋老板如何從跨界中吸取經(jīng)驗(yàn)

紫燕百味雞跨界賣快餐

增長(zhǎng)焦慮下的突圍

不久前，紫燕百味雞在上海開了一家“紫燕百味雞創(chuàng)新餐廳”，熱菜現(xiàn)炒搭配經(jīng)典鹵味。這意味著，紫燕百味雞打破了單一鹵味的經(jīng)營(yíng)格局，正式進(jìn)軍快餐賽道。

這家店開在紫燕百味雞總部一樓，約60個(gè)座位，分冷菜和熱菜兩個(gè)窗口。冷菜區(qū)提供百味雞、夫妻肺片、藤椒雞等經(jīng)典鹵味；熱菜區(qū)則提供當(dāng)日現(xiàn)炒的家常菜，約120余款輪換，如冒烤鴨、紅燒肉、酸菜魚、辣椒炒肉等，辣與不辣各占一半。

模式是自選、按份售賣，人均30元。明檔設(shè)計(jì)，顧客可以看到廚師現(xiàn)場(chǎng)制作。目前以午、晚餐為主，品牌計(jì)劃未來上線早餐和熱菜外賣，向全時(shí)段經(jīng)營(yíng)探索。

◎新店型

從社交平臺(tái)上的顧客反饋來看，整體評(píng)價(jià)相對(duì)正面。

快餐店開在工業(yè)園區(qū)，輻射周邊打工人。明檔自選、價(jià)格親民、味道不差，頗具性價(jià)比。無論藍(lán)領(lǐng)還是白領(lǐng)，紫燕百味雞精準(zhǔn)切入了剛需客群，解決了“午晚餐吃飽吃好、價(jià)格不高”的問題。

一般來說，企業(yè)開辟第二曲線的動(dòng)機(jī)，要么增長(zhǎng)見頂，要么主業(yè)虧損。紫燕百味雞屬于后者。從近幾年的數(shù)據(jù)看，2023年?duì)I收35.50億，同比下降1.46%；2024年?duì)I收33.63億，同比下降5.28%；2025年?duì)I收32.38億，同比下降3.70%，連續(xù)三年下滑。

紫燕百味雞的加盟模式是“經(jīng)銷模式”，企業(yè)80%的收入來源于此。公司把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商的貨款是公司的主要收入，剩下的約20%收入，來自公司直營(yíng)店和線上渠道。

◎看著還行

經(jīng)銷商通常負(fù)責(zé)一個(gè)特定區(qū)域，從公司進(jìn)貨，再轉(zhuǎn)賣給或配送給該區(qū)域內(nèi)的終端加盟門店。此外，經(jīng)銷商還負(fù)責(zé)發(fā)展新加盟商、門店選址、裝修監(jiān)督、日常品控等。加盟商則向經(jīng)銷商支付加盟費(fèi)、保證金，并從經(jīng)銷商處進(jìn)貨銷售。這樣做，總部與加盟商之間隔了一層“看似是紗實(shí)則是山”的東西。總部對(duì)加盟商幾乎沒有直接管控。

“用個(gè)牌子，隨便賣貨”，這幾乎是上古時(shí)期的加盟模式。這個(gè)模式衍生了一系列問題：執(zhí)行走樣、利益沖突、食安問題，以及人性的對(duì)抗——三方各有小算盤，一旦出問題，甩鍋會(huì)非常自然。

◎熱氣騰騰的炒菜

如果紫燕百味雞想用這個(gè)快餐店模式放加盟掙錢，但還用之前的模式，必?cái)o疑。

跳出“紫燕式陷阱”

有三個(gè)破局點(diǎn)

我們假設(shè)新餐廳不走經(jīng)銷商模式，只看餐廳模型。

先看劣勢(shì)：第一，“現(xiàn)炒”需要更高的食材成本、廚師人工成本和能源成本，遠(yuǎn)高于標(biāo)準(zhǔn)化快餐；第二，“現(xiàn)炒”出餐速度慢，直接影響快餐的核心指標(biāo)——翻臺(tái)率；第三，120多款輪換現(xiàn)炒菜，對(duì)穩(wěn)定性、口味一致性和成本管控都帶來巨大挑戰(zhàn)。

◎菜品很多

火鍋品牌能吸取哪些經(jīng)驗(yàn)？

再看優(yōu)勢(shì)：第一，熱炒+冷鹵是獨(dú)特的記憶點(diǎn)；第二，120多款菜，選擇挺豐富；第三，模式靈活，可堂食可外帶。

參考一個(gè)模型，一家50平的快餐店，日均客流200人（高客流前提），月凈利潤(rùn)約為5萬元，另外，還須滿足人均最低消費(fèi)30元、毛利率約50%~55%、食材成本控制20%左右、月租金不超過4000元，廚師不超過4人且月工資不高于6000元等條件。

紫燕百味雞的快餐店，由于“現(xiàn)炒”與“翻臺(tái)率”存在天然的結(jié)構(gòu)矛盾，扣除不穩(wěn)定的客流、外賣抽成及額外開銷后，其凈利潤(rùn)很可能低于模型參考值。所以，當(dāng)下的創(chuàng)新餐廳模式對(duì)運(yùn)營(yíng)效率的要求近乎苛刻，猶如走鋼絲。

最關(guān)鍵的一點(diǎn)，是市場(chǎng)認(rèn)知問題：一個(gè)鹵味品牌賣起快餐，本身就需要“認(rèn)知遷移”，改變起來很困難。

◎猛一看，不錯(cuò)

認(rèn)知、效率、成本——這是紫燕百味雞創(chuàng)新餐廳的三座大山。加上經(jīng)銷商模式，就是四座。如果不干預(yù)這些問題，整個(gè)系統(tǒng)大概率會(huì)越來越笨重。如果按照原先的經(jīng)銷商模式跑，幾乎沒有跑通的可能?；疱伈鸵姺Q之為“紫燕式陷阱”。

判斷是否掉入陷阱的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單：如果二店開業(yè)半年后，復(fù)購(gòu)率不足50%，大概率是掉進(jìn)去了。因?yàn)橄到y(tǒng)本身有延遲，加上顧客嘗鮮的時(shí)間延遲，至少需要半年才能看清。當(dāng)然，如果做得非常糟糕，最多三個(gè)月就會(huì)暴露。

如果出手干預(yù)，有三個(gè)策略：一是重新定義戰(zhàn)場(chǎng)，定位“品質(zhì)外帶”而非“快餐堂食”；二是重構(gòu)關(guān)系，把廚師變成合伙人；三是讓熱菜為鹵菜引流，用高頻消費(fèi)讓年輕人重新認(rèn)識(shí)品牌，用熱菜帶動(dòng)線上鹵味零售增長(zhǎng)。

◎徹底變革了

如果不干預(yù)，除非創(chuàng)新餐廳只做單店、不擴(kuò)張，否則就是死局。

從上文分析中不難看出，拋開成本問題（總部可通過改變合作關(guān)系和規(guī)?；少?gòu)來解決），“紫燕式陷阱”的核心有三個(gè)：

一是認(rèn)知遷移難。在大眾認(rèn)知中，“紫燕=鹵味”，很難變成快餐品牌，這需要巨大的時(shí)間和教育成本。

二是重模式與高效率存在天然的結(jié)構(gòu)矛盾。紫燕用“現(xiàn)炒”這個(gè)高成本、低效率的模式，去硬剛快餐的“極致效率”賽道，勝算不大。

三是別讓加盟商做超出能力的事。讓一個(gè)拆包就能賣鹵菜的加盟商去炒菜，大概率會(huì)失敗。拆包裝和顛勺炒菜，完全是兩回事。

◎火鍋手工菜

根據(jù)這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，火鍋餐見總結(jié)了以下幾點(diǎn)建議，供火鍋老板參考。

1、不要用主品牌去測(cè)試一個(gè)完全陌生的戰(zhàn)場(chǎng)。

一家火鍋店突然賣起快餐或西餐，顧客會(huì)困惑。如果新業(yè)務(wù)與主品牌的場(chǎng)景、客群、價(jià)值感差異太大，必須啟用新品牌。像海底撈的“紅石榴計(jì)劃”，與主品牌切割得非常明確。

2、手工菜的“煙火氣”，不一定是好事。

這兩年手工菜興起，很多火鍋店開始上手工菜，有的甚至在店里硬塞一個(gè)需要現(xiàn)炒、現(xiàn)烤的明檔。這會(huì)成倍增加操作復(fù)雜度和人力成本，拖垮整個(gè)店的運(yùn)營(yíng)效率。說到底，要量力而行，結(jié)合門店實(shí)際情況。

3、復(fù)制的前提，是極致的標(biāo)準(zhǔn)化和“無腦化”操作。

基層員工最好“砍掉腦袋”——不用動(dòng)腦就能干。任何新模型，如果操作難度、管理復(fù)雜度遠(yuǎn)超現(xiàn)有加盟商的能力，就不要強(qiáng)行推廣。

◎不要帶腦子操作最好

4、場(chǎng)景可以適當(dāng)延伸。

如果你有中央廚房或供應(yīng)鏈，除了滿足自家門店，完全可以變身成一個(gè)零售食品公司。把招牌底料做成家庭裝，通過門店、電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)賣出去。包括門店的爆款食材諸如特色牛肉、手工蝦滑、獨(dú)家蘸料等，都可以變成預(yù)包裝食品，打破餐飲門店3公里的輻射半徑。

5、可以“開小號(hào)”去占領(lǐng)高頻場(chǎng)景。

快餐與火鍋是兩個(gè)業(yè)態(tài)，這需要?jiǎng)?chuàng)始人有極強(qiáng)的商業(yè)邏輯遷移能力。如果精力、資金和人員充足，可孵化一個(gè)全新的品牌去切快餐市場(chǎng)。比如用火鍋底料做湯底，涮菜做澆頭，本質(zhì)是“供應(yīng)鏈的復(fù)用”。

6、在社區(qū)場(chǎng)景下，“以慢打快”做溫度。

紫燕的“熱菜現(xiàn)炒”拼不過效率，但火鍋社區(qū)店可以反過來利用“慢”和“煙火氣”。在社區(qū)，效率不是第一選擇，鄰里關(guān)系和信任感才是。除了火鍋，門店可提供少量高品質(zhì)的家常菜、鹵味等熟食外帶，解決鄰居“不想做飯”的問題。目的是把低頻的火鍋消費(fèi)，滲透到社區(qū)鄰里更高頻的日常生活中去，用“溫度”構(gòu)筑壁壘。

◎社區(qū)火鍋

當(dāng)然，這些建議即便邏輯上跑得通，企業(yè)還是要實(shí)地調(diào)研，摸清當(dāng)?shù)仡櫩托枨?，該增的增、該減的減，在不為門店增加冗余流程的前提下，盡可能滿足社區(qū)百姓的需求。

最后

這兩年，海底撈通過廣撒網(wǎng)式地開副牌，并以容忍試錯(cuò)的強(qiáng)大心態(tài)，最終在壽司和大排檔這兩個(gè)高度標(biāo)準(zhǔn)化的賽道上取得了一些突破；絕味“熱鹵杯”以熱賣80萬份的爆火，驗(yàn)證了鹵味品牌通過極致低價(jià)引流、在快餐賽道撕開一道口子的可能。

不過，對(duì)于紫燕百味雞、煌上煌、周黑鴨等剛剛起步的鹵味跨界者而言，真正的考驗(yàn)絕非指望一兩款爆品救場(chǎng)，而是能否將“零食品牌”的消費(fèi)者心智，真正升級(jí)為“餐飲品牌”的日常剛需。這需要的不僅是產(chǎn)品創(chuàng)新，更是整個(gè)組織能力和經(jīng)營(yíng)體系的脫胎換骨。

在他們的故事里，火鍋老板還應(yīng)讀到背后的隱喻和啟示。