文源 | 源Sight

作者 | 王言

虧損收窄，門店規模下半年增長重回增勢，百果園看似走出低谷，但它面臨的根本問題，其實還是沒有解決。

前不久，百果園集團發布2025年年度業績公告，報告期內，實現收入81.74億元，同比下滑20.4%；公司所有者應占虧損3.17億元，同比收窄17.8%。

來源：百果園財報

明面上的虧損收窄，與百果園的成本控制有關。一方面，2025年，百果園繼續縮減門店規模，財報顯示，截至2025年底，百果園門店總數同比減少了659家，平均一天關閉近2家門店。其中，加盟店減少400家。

另一方面，2025年，百果園管理費用為2.04億元，同比下降38.3%；集團的銷售費為5.35億元，同比減少約11.6%。

百果園表示，透過鼓勵加盟商搬遷或關閉租金成本高、人工成本高或經營業績差的門店并將更多資源集中用于優勢門店，其進一步優化門店網絡，“當前的零售門店更健康，經營效率更強”。

來源：百果園財報

同時，其透露，在對門店網絡進行近兩年的優化后，公司已回歸可持續的門店擴張策略。2025年下半年，公司凈增加82家門店。

在零售行業，降本控費在短時間內能讓盈利壓力得到緩解，但僅靠節流很難實現長期的業績復蘇。如果在商業模式、市場競爭環境以及消費需求沒有較大轉向的情況下，百果園的調整，可能還需要一段時間。

01

行業痛點

2001年底，百果園于深圳成立，20年后，公司營收突破百億元，從一家區域連鎖龍頭成為行業頭部品牌。

2023年1月，百果園登陸港交所，站上“中國最大水果零售經銷商”之位，門店數量超過6000家。

百果園能夠實現快速發展，與其所處行業的市場規模有關。數據顯示，2023年我國水果零售市場規模為1.22萬億元，預計到2026年有望增長至1.8萬億元。

但需要指出的是，水果零售也是一個極度分散的行業。這意味著，即便是行業龍頭，也缺乏絕對的定價權。同時，行業增速已放緩，進入存量競爭的階段。

以百果園上市前夕披露的數據為例，按零售額計，2021年，百果園占有1.0%市場份額，是中國最大的水果零售企業，而前五大參與者合共占3.6%的市場份額。

另一方面，由于水果的食用窗口期相比其他生鮮品類更短，且對分級、催熟和溫控有著嚴格的要求，如何減少水果在上游鏈條中的損耗，也是行業相關方長期思考的問題。

據弗若斯特沙利文的數據，我國水果零售行業損耗率普遍在35%-45%之間。

在這一情況下，為了不斷提升營收規模和盈利能力，各家企業需要一直在運營效率和供應鏈管理上下功夫。比如，百果園就一直嘗試通過投資持股等方式，切入上游，把握議價權，減少外購比例，并建設配送中心。

與此同時，百果園還在行業內首創水果分級體系，通過高端化和品牌化穩步推進盈利能力。根據浙商證券披露的數據，2022上半年，百果園招牌級及A級水果銷售額占比為55%，毛利占比63%；31個自有品牌零售價約高于同類 B級果品兩倍，銷售額達到10億元。

所以說，長期以來，賣水果都不是一件容易的事，如果能夠解決上下游的各種難點，一些專業的水果零售商，的確能夠以此獲得產品和品牌的溢價。

02

溢價模式

如果說品牌成立的前二十年，在國內消費升級浪潮與水果零售品牌化的紅利周期中，百果園憑借自身布局與先發優勢，奠定了龍頭地位，那么近幾年，隨著行業轉入存量競爭，疊加渠道與競爭對手的變化，被重塑的市場格局也改變了百果園的存在價值。

近幾年，百果園在水果零售行業的生態位，一直因對手的變化而調整。

一方面，山姆、盒馬等零售品牌，開始利用自身的資本儲備以及供應鏈優勢，將高品質水果作為引流品，同時壓低產品的售價。

山姆會員店在付費會員制、精選SKU和大包裝的模式下，將采購范圍覆蓋全球，通過規模優勢降低持成本；盒馬則在盒馬鮮生之外，又通過新業態“超盒算NB”發力高性價比的社區折扣超市，進一步拉低相關產品的價格帶。

可以看出，水果零售行業的競爭重點，已經從此前的品質、溢價的模式，開始向轉為效率、性價比轉變。

而長期以來，百果園形成的護城河，是其通過在上游的優勢，進行產品定級，形成一定溢價的模式。但現在，可以設想這樣一種情況，如果消費者能在盒馬、山姆以更低價格買到同樣高品質的水果時，百果園頂級水果的競爭力，會不會不如以前？

此外，如今在前置倉布局越來越密的情況下，即時零售、社區電商平臺便利性的優勢愈發明顯，同時，部分平臺依靠其背后的大平臺，還有能力通過補貼拉低產品價格，實現引領。

在這樣的競爭態勢下，百果園不得不做出改變。2024年，百果園開始突出高品質與高性價比產品的優勢，與其他產品形成差異化，并將公司戰略定位調整為“高品質與高性價比水果專家與領導者”。

在當年財報中，百果園表示，鑒于國內消費疲軟，公司于2024年下半年采取措施優化毛利率較低的產品陣容，以滿足消費者對高品質與高性價比產品的需求。

但這一調整直接讓百果園前后兩難兼顧。一方面，聚焦性價比，就意味著毛利率的下滑，品牌和加盟商的盈利能力將不斷承壓；另一方面，如果還要堅守高溢價和高品質，其市場份額有可能被不斷蠶食。

財報顯示，2023年，百果園的毛利率為11.5%，之后兩年則直接下降至7.4%和7.3%。

03

靠加盟商養活還是靠會員？

商業模式的差異，也讓百果園在當前的市場競爭中捉襟見肘。

對山姆會員店而言，會員費收入足以撐起自身的基本盤、對沖經營成本。數據顯示，截至2025年末，山姆中國會員數超過1070萬。山姆前任總裁兼首席執行官、現任沃爾瑪國際業務總裁兼首席執行官克里斯·尼古拉斯曾表示，山姆有一半的利潤來自會員費，會員制促使其加強供應鏈管理，使其的商品比一般零售價便宜20%。

而處在擴張期盒馬，利用的則是阿里生態的流量與資本支持。

相比之下，百果園的業績引擎則來自加盟模式，這也讓其在與前者的競爭中落于下風。畢竟，當山姆和盒馬低價甚至貼錢賣水果時，百果園還需要為加盟商和總部創造利潤。

當然，百果園也并不是沒有類似的“武器庫”，早在上市前，其就打造出一套會員系統，且已經形成穩定的規模。

百果園的心享會員｜來源：百果園App

和很多零售品牌一樣，水果零售品牌的會員體系，其戰略目的依然是“鎖客”、提升復購率、增強私域能力以及增加收入來源。

一方面，水果品類天然高復購、但用戶忠誠度偏低，極易因價格、便利程度更換品牌；而積分、等級、付費權益等會員屬性，有機會將這種隨機性轉變為習慣性消費。

同時，通過會員體系構建的私域網絡，能夠支撐門店將周邊的客戶、會員實現反復觸達，減少對外部平臺的引流依賴，同時沉淀用戶畫像，指導選品、定價與營銷。

另一方面，如果能夠推行付費會員模式，更能夠直接幫助品牌增收。

不過從財務數據看，其會員模式并未成為公司穩定的現金奶牛。財報顯示，截至2025年末，百果園的會員人數為9530.4萬，同比增長約5%；會員費收入為3596.4萬元，同比下滑53.05%，在總營收的占比僅為0.44%。

來源：百果園財報

在財報中，百果園明確提到，由于宏觀經濟環境的不確定性加劇，部分客戶對付費會員的決策更加謹慎，付費意愿有所減弱。自二零二三年以來，其已策略性地轉移了我們對開發付費會員的關注，通過提高現有會員的購買金額及購買頻率，將其發展重點轉向深入培育現有會員群體。

百果園稱，此策略的核心價值與實施方法，在于依據顧客的購買頻率、消費金額及其他消費或用戶檔案，向客戶提供差異化且量身訂制的服務與優惠，充分釋放每位顧客的潛在價值，提升會員回購率與參與度，并最終將顧客終身價值最大化。

來源：百果園財報

會員模式還未能成為新的業務支柱，那么百果園的業績增長，依然有賴于加盟商跑馬圈地的意愿。

百果園的加盟模式，可以看做是一種“總部管控+合伙人”的特許模式 ，總部依靠供應鏈與利潤分成盈利，門店由店長主導投資、總部提供支持，實現快速擴張。

但加盟模式挑戰在于，其需要品牌部與加盟商之間維持一個相對穩定、可持續的利益分配結構。簡單說，就是品牌總部和加盟商都能賺錢，雙方各自可能有所妥協，但總能實現共贏。

而在過去兩年，百果園明顯沒有實現上述兩點的平衡，其收入下滑的核心，就來自加盟門店收入減少。

財報顯示，2025年，百果園水果及其他食品銷售額為80.40億元，同比下滑19.71%；特許權使用費及特許經營收入為1773.8萬元，同比下滑78.41%。此外，2025年，百果園加盟店收入為59.11億元，同比下滑20%。

來源：百果園財報

對加盟商來說，如果開店有可能難賺錢，其預期自然會降低，甚至放棄開店。由此，品牌方無法實現擴張，業績就不能增長。

如今，水果零售已經不單純是此前的品質升級階段，消費者對品牌溢價更敏感、對性價比更執著，同時，商超、生鮮平臺和社區水果店共同擠壓市場空間，百果園要修復的，可能不僅僅是加盟商的信心，它們還要做的，是再次證明自己賴以生存的商業模式的可行性。

部分圖片來源于網絡，如有侵權請告知刪除