出品丨鰲頭財經

2026年3月，在浙江嘉興，拉夏貝爾在其舉辦的生態大會上，宣布2025年品牌GMV重返百億規模。

2025年完成重整后，國民女裝品牌拉夏貝爾僅用9個月便重返百億GMV規模，且2026年官宣全新戰略定位，又一次吸引了行業的目光。

拉夏貝爾于1998年創立，2017年成為國內首家A+H股雙上市，巔峰時期線下門店突破了9400家、年營收超百億，一度被譽為“中國版的ZARA”。

短暫的高光過后，在短短數年內就陷入持續虧損、債務壓頂的絕境，2022年A股退市、2024年港股摘牌，最終走向司法重整。

曾坐擁近萬家門店、創下A+H雙上市紀錄的國民女裝品牌拉夏貝爾，在經歷了退市、破產重整的至暗時刻后，是否能真正實現逆襲？

重資產困境，一個時代的典型樣本

拉夏貝爾曾經的高光，本質上是踩中了中國服裝行業線下渠道發展的黃金時代。

1998年，邢加興在上海創立了拉夏貝爾，憑借法式大眾休閑的品牌定位，俘獲了國內年輕女性消費者的審美需求，在線下的百貨渠道快速崛起。

2014年拉夏貝爾登陸港交所，2017年成功登陸上交所，成為國內首個A+H股雙上市的服裝企業。

今晚報曾報道，在上市之后，拉夏貝爾將“多品牌+全直營”的戰略發揮到極致，一方面通過自創與收購快速形成了自己的品牌矩陣，覆蓋休閑、淑女、都市等多個細分賽道，最多時運營20多個子品牌。

另一方面大量開設線下門店，拉夏貝爾的直營門店遍布全國大街小巷，其高峰時期的9448家門店，幾乎全部為直營。然而，門店擴張帶來的規模效應并未轉化為效率優勢。

規模的快速擴張確實帶來了短期的業績爆發。據公司當年業績公告，2017年拉夏貝爾實現營收89.99億元，天風證券曾在2017年的研報顯示，拉夏貝爾市場占有率排名全國第三，占比達到5%。一時間，風光無兩。

2018年，拉夏貝爾營收更是突破了百億元大關，但同期凈利潤卻首度出現虧損，由2017年的4.99億元降至虧損1.56億元。收入的增長被急劇膨脹的租金、人工和運營成本吞噬殆盡。

拉夏貝爾的高光僅僅維持了一年，據公司各年度業績報告，從2018年起，拉夏貝爾開始走下坡路，2019年巨虧21.66億元，此后4年持續虧損，4年累計虧損近50億元，營收從百億級萎縮至2023年的1.75億元。

關門閉店開始蔓延至全國，從最高峰時的近萬家門店，到2024年6月僅剩155個經營網點。A股和港股相繼退市，這一國民女裝巨頭轟然倒塌。

同樣是時尚女裝，贏家時尚的發展和拉夏貝爾形成了鮮明對比。

贏家時尚與拉夏貝爾在2014年同一年登陸的港交所，成為當年國內女裝行業兩大標志性上市事件。

與拉夏貝爾上市后開啟瘋狂擴張不同，在運營模式上，贏家時尚采用“核心城市直營+下沉市場加盟”的輕重結合模式。

據公司財報數據，贏家時尚2024年實現營收65.89億元，2025年62.86億元，近年來持續保持盈利，成為國內中高端女裝市場龍頭企業。

賣標求生，新瓶裝舊酒？

2025年5月，拉夏貝爾的重整計劃被批準。7月，拉夏貝爾發布公告，杭州金穗豐華企業管理合伙企業以2.2億元重整投資對價受讓拉夏貝爾15.84億股股票，占總股本65%，實際控制人易主。

重整后的拉夏貝爾，商業模式也徹底轉向。

事實上，拉夏貝爾的轉型早在破產清算之前就已開始。2020年，陷入困境的拉夏貝爾發布公告稱，將線上業務調整為“品牌授權+運營服務”模式，正式轉型貼牌模式。

這就意味著拉夏貝爾不再自行生產和銷售，而是將品牌商標授權給各類供應商和經銷商，自己僅收取品牌使用費，生產和銷售則由授權對象負責。

從財務上來說，品牌授權節省了大量的生產、渠道和人力成本，僅通過商標授權就能獲取穩定收益。

根據2024年年報，公司營業收入約1.31億元，其中品牌綜合服務收入達6137萬元，毛利率高達100%，貼牌生意成了拉夏貝爾最大的營收來源。

不過，賣標模式的隱患同樣不能忽視。品牌方對授權商家的產品質量失去控制，產品質量不定、價格體系混亂、市場品牌形象受到沖擊。

2025年，重整后的拉夏貝爾推出了一套名為“BMS+D”的生態模式：以品牌（Brand）為樞紐，聯結制造（Manufacturer）、銷售（Sales）、設計（Designer）四大環節，構建輕資產、強協同的產業生態。

按照拉夏貝爾官方的闡釋，這一模式將徹底打破傳統服裝品牌“內部設計+OEM生產+經銷渠道”的封閉鏈條。

但透過現象看本質，BMS+D也只是貼牌授權模式的升級版而已，品牌不再自己包攬一切，而是變成“組織者”或“平臺”，管好品牌，并找到工廠生產、聯系銷售團隊賣貨、集合設計師出設計。

直白地說，就是一個有管理權限的“總包商”，這極大地考驗公司的統籌管理能力。

百億泡沫，GMV話語權背后的問題

拉夏貝爾在2026年生態大會上宣布，2025年品牌GMV（商品交易總額）重返百億規模，去年618期間登頂抖音女裝品類榜首，雙11穩居行業第四，核心品類女褲全年銷量突破3000萬條。

這些數據看上去光鮮亮麗，但仔細探究GMV這一指標的本質內涵，百億敘事顯得不那么堅實。

先來看百億GMV的問題，GMV涵蓋了所有通過平臺產生的交易金額，其中包括退貨、取消訂單等實際上并未達成的交易，所以它并不等于真實的營收。

拉夏貝爾在抖音等平臺上的銷售恰恰以直播電商為主要場景，這就不可避免地存在一定的退貨率，這就意味著百億GMV背后，真實的成交金額會低于這一數字。

更重要的是，GMV的金額和拉夏貝爾并沒有直接的關聯，拉夏貝爾的收入是品牌授權費和運營服務費，GMV的增長與公司實際營收之間存在著巨大的差額。

再來看貼牌模式的品牌空心化風險，貼牌授權模式為企業帶來了短期利潤，但也埋下了品牌空心化的深層隱患。

對此，南極人是前車之鑒。南極人早在2008年就開啟了貼牌生意，一度在電商平臺上實現了極高的品類覆蓋，但最終因品控問題導致品牌價值嚴重受損，不得不在2023年調轉方向，再次重啟自營業務。

拉夏貝爾走的是同一條路，能否重蹈南極人的覆轍，取決于新團隊在品牌管控和品控投入上的決心和能力。

重整后的沉重債務包袱也是難以回避的問題。根據公告，本次重整案件的債權規模超過47億元，重整方案的核心是由投資人聯合體出資2.2億元認購新股并取得控股權，同時提供1.99億元流動性支持。

而重整計劃進入執行階段后，拉夏貝爾仍在通過拍賣子公司股權等方式推進資產處置和債務清償。

2026年4月，公司全資子公司天津拉夏被債權人申請破產清算。這意味著，現金流壓力并未因重整完成而徹底解除，公司的持續經營仍面臨嚴峻考驗。

拉夏貝爾在生態大會上提出未來5年的宏偉愿景：線下拓展至2000家精選門店，線上實現300億GMV規模，并計劃在5年內重新在境內上市。

從2018年開始虧損，幾年內虧損數十億元，到營收300億GMV的5年目標，兩者之間的巨大落差，讓人不得不質疑，這究竟是基于現實的戰略規劃，還是一場迎合資本想象力的愿景秀？