近日，一份宏勝飲料集團（以下簡稱宏勝）發布的組織架構調整及人員任免通知，揭開了宏勝集團的組織新變化：將營銷中心劃歸總裁統籌直管；營銷中心總監兼銷售公司總經理吳汀燕被免職。

先說結論，宗馥莉這次換銷售負責人，不是一次普通人事調整，而是宏勝體系在銷售端“失速”后，她把最關鍵的戰場收回自己手里。

這件事表面看是吳汀燕被免職，營銷中心劃歸宗馥莉直管；本質上是三個問題同時爆了：銷量下滑、渠道不接貨、庫存壓力外溢

據《每日經濟新聞》報道，宏勝內部文件顯示，截至5月9日，全國合計報站23億元，完成任務66%，同比負增長24%；發貨5.2億元，僅完成任務15%，同比負增長83%，發貨進度“嚴重滯緩”。同時，3—4月全國經銷商接貨履約問題突出，242家客戶緩發訂單金額占比超40%。還有千萬元級經銷商反饋，今年以來娃哈哈產品銷量同比下降20%，確實存在壓貨情況。

所以，這不是簡單的“銷售負責人沒干好”。更準確地說，是宏勝現在遇到的是渠道信心問題

過去娃哈哈最核心的資產，不只是品牌，也不是某個單品，而是宗慶后時代建立起來的經銷商網絡。這個體系很土，但非常有效：經銷商信任品牌，愿意壓貨，愿意鋪貨，愿意跟著總部節奏走。但現在問題在于，宗馥莉接手后，一邊要重構娃哈哈和宏勝的關系，一邊又要繼續靠老渠道賣貨。渠道最怕什么？不是改革，而是不確定。

之前“娃小宗”一度被推出來，據財新報道，市場傳出宗馥莉給新品牌定下300億元年銷售目標，后來又有消息稱2026銷售年度繼續使用“娃哈哈”品牌。這種來回變化，對內部可能是戰略調整，但對經銷商來說，就是信號混亂。21世紀經濟報道也提到，2025年10月，“宏勝系”各銷售分公司接到核心通知：2026銷售年度將繼續使用“娃哈哈”品牌，意味著“娃小宗”暫時退場。

這就是她現在最尷尬的地方：想擺脫舊娃哈哈，又暫時離不開娃哈哈。

宗馥莉的長期邏輯，其實一直很清楚：她想把娃哈哈從一個靠人情、老臣、經銷商江湖運轉的企業，改造成一個更職業化、更數據化、更由總部掌控的現代消費品公司。她把營銷中心收歸總裁直管，把商超和特通合并，把渠道客戶和價格管理合并，本質上都是在減少中間層級，強化總部對渠道、價格和節奏的控制。21世紀經濟報道確認，這次調整中，營銷中心由宗馥莉直管，銷售公司內部也被整合重組。

但問題也在這里：快消品不是只靠總部意志就能跑起來的生意。

飲料行業最現實，貨能不能賣出去，不是看戰略PPT，而是看終端冰柜、夫妻老婆店、便利店、批發商愿不愿意動。現在宏勝的問題是，前端消費者沒有明顯新增需求，后端經銷商又不愿繼續吃庫存。總部如果繼續壓任務，渠道就會開始拖貨、緩發、不接貨。銷售負責人在這種情況下被換，本質上是宗馥莉認為：舊銷售體系已經無法完成她要的結果。

她現在面臨的壓力至少有四層。

第一層是業績壓力。發貨只完成15%，同比負增長83%，這對一個飲料企業來說非常刺眼。因為飲料生意高度依賴旺季節奏，一旦春夏鋪貨節奏錯過，后面想補回來難度很大。

第二層是渠道壓力。經銷商不是員工，不能只靠命令驅動。過去他們相信宗慶后、相信娃哈哈，現在他們要重新判斷：宏勝到底是不是未來的主盤？娃哈哈品牌還能不能穩定用？庫存壓下去能不能賣掉？這幾個問題沒解決，渠道就會天然保守。

第三層是組織壓力。宏勝還在推進非生產業務外包。21世紀經濟報道提到，宏勝飲料官網自2026年年初以來發布多條倉儲外包、實驗室外包、污水站外包等項目招標公告，4月30日一天就發布7條外包項目招標公告。 這說明宗馥莉不只是動銷售，而是在整體壓縮非核心環節，把組織變輕。

第四層是行業壓力。現在飲料行業已經不是娃哈哈當年那個時代了。農夫山泉2025年營收突破500億元，茶飲料板塊收入215.96億元，同比增長29%，占總營收41.1%，首次超過飲用水成為第一大業務。尼爾森IQ也提到，即飲茶已反超碳酸飲料成為飲料第一大品類，功能飲料增速也在加快。這意味著消費趨勢在變，年輕人喝無糖茶、電解質水、功能飲料，娃哈哈過去那些大單品已經很難自然增長。

所以我覺得，宗馥莉現在的真實想法可能是：不能再慢慢磨了，銷售端必須重新收權。

她大概率想做三件事。

第一，先穩住娃哈哈品牌繼續賣。哪怕她心里想做“娃小宗”或者宏勝自己的品牌，但現實是，新品牌短期承接不了娃哈哈的渠道和銷量，所以必須先用娃哈哈穩現金流。

第二，清理銷售鏈條里的“舊打法”。過去依賴人情、關系、區域經理和經銷商默契，現在她要把價格、渠道、商超、特通這些關鍵變量收到總部手里，用更強硬的KPI和管理半徑重塑銷售體系。

第三，壓縮成本，為長期轉型騰空間。外包倉儲、實驗室、物業這些非生產環節，不只是降本，也是把宏勝變成一個更輕、更可控、更像現代消費品公司的組織。

但這里面最大的風險是：她可能低估了娃哈哈舊渠道的情緒價值。

宗慶后時代的娃哈哈，本質上是“品牌+渠道共同體”。經銷商不是純粹的銷售節點，而是利益共同體。宗馥莉現在用職業經理人邏輯、總部集權邏輯去改這個體系，方向未必錯，但節奏很危險。改得太慢，業績繼續掉；改得太快，渠道信心崩得更快。

所以我的最終判斷是：宗馥莉這次換銷售負責人，不是因為她想“找人背鍋”，而是她發現宏勝最關鍵的問題已經從生產端、品牌端，傳導到了銷售端。她必須親自下場，把渠道重新抓回來。但這也是她接班以來最難的一關：她要用現代管理改造娃哈哈，又不能把娃哈哈最值錢的渠道基本盤改散。

宏勝現在不是沒有牌，而是牌很擰巴：有生產體系，有娃哈哈品牌余溫，有宗馥莉的改革決心，但渠道不夠穩，產品不夠新，品牌關系又不夠清楚。

她現在要做的，不是再喊一個300億目標，而是先回答經銷商一個最現實的問題：跟著宏勝繼續干，到底還能不能賺錢？

這個問題答不上來，換誰當銷售負責人都只是止疼片。真正的手術，還在后面。