出品 | 虎嗅科技組

作者 | 梁卡爾

編輯 | 苗正卿

頭圖 | AI生成

最近，俞浩幾乎無處不在。

受俞浩“刷屏”影響，影石CEO劉靖康在朋友圈調侃：“為什么我現在在任何一個視頻平臺都能看到那個男人，明明不是美女CEO，為什么還要天天刷屏。”5月12日，追覓科技創始人兼CEO俞浩在社交平臺接梗回應：“聽說某知名科技新貴喜歡看美女，來，滿足你！”配圖里，他貼出了劉靖康的朋友圈截圖，還放上了一張自己被AI處理成女性形象的照片。

這場隔空互動雖然帶著玩笑意味，卻也把俞浩當下最鮮明的公共形象點了出來：在內容平臺上，他幾乎無處不在。過去一段時間，俞浩高頻出現在短視頻和社交媒體平臺上，聊產品、聊技術、聊管理，也發生活片段，甚至不時下場玩一些AI生成的梗。他主動把自己做成一個不斷刷新的流量入口。

但在一些“關鍵”場合，俞浩卻消失了。

四月底，追覓在美國舊金山舉行新品發布活動，試圖進一步打開海外市場聲量。這場發布會對追覓來說，并不只是一次普通的產品上新。它既是核心品牌出海敘事的一部分，也是追覓對外展示自己品類擴張能力、技術路線和全球化野心的重要窗口。然而，作為這家公司最強烈的個人標簽之一，俞浩并沒有出現在現場。

這也不是第一次。2026年3月的上海AWE家電展上，那場原本該由俞浩展開的主題演講，最后他只講了約3分鐘。他沒有用此前準備好的內容，只是很快講述了幾句關于核心技術、研發投入和人才計劃的話，隨后退場。對于一家仍深受創始人意志塑造的公司來說，這種線上和線下的反差，讓人不禁想問，俞浩到底是如何掌控追覓？

他也許不是消失了，而是換了一種在場方式。比起站在發布會臺前，他更像是在退到后臺，通過組織和內容系統繼續維持對追覓的控制。

線上刷屏，線下缺席

舊金山藝術宮里，這家激進擴張的產業新貴貼著“硅谷”標簽的新品發布周圍繞人車家智能生態展開。舞臺上擺著兩輛面向未來的概念跑車，臺下坐著上百名頂著15個小時時差趕來的中國媒體人。這群習慣了雷軍式布道的人，他們期待著那個“癲狂”的男人登臺，揭示這一切背后的宏大邏輯。

但俞浩沒有出現。代表追覓率先上臺的是一個洋面孔，他向觀眾展示了俞浩在清華讀書時的照片：實驗室、方程式、控制理論的筆跡。

這個人是追覓汽車設計總監John Warner。他對臺下說，俞浩“對機器未來發展方向的癡迷從未消退”。說完這句，他便開始介紹當天的主角，一臺帶著火箭噴射器設計的概念車。此后，俞浩的印記便幾乎不再出現。

接下來的三天半里，除了幾場圓桌對談，整個發布周更像是一場由各業務負責人輪番上陣的PPT接力。從廚電、大小家電、環境電器、美體護膚到智能終端，這些原本在各自行業都算經驗豐富的負責人，站在這里時卻多少顯得有些局促。有人幾乎是盯著提詞器一字一句往下念，生硬的發音在空曠的大廳里回蕩；也有人因為頁面卡頓，一時有些手忙腳亂。

到場的是追覓的二號位、追覓全球總裁常新偉。他是俞浩在清華時的學弟。

但他在現場承擔的角色也相當有限。更多時候，他只是在主持人引導下，與嘉賓史蒂芬·沃茲尼亞克進行了一場頗具商業意味的對談，話題圍繞追覓的手機產品——這是追覓高層曾宣稱要超越蘋果的品類。很快，臺下就有人指出，沃茲尼亞克離開蘋果時，喬布斯甚至還沒開始做iPhone。但這并不妨礙一些自媒體迅速剪出現場視頻，打上“蘋果聯合創始人給追覓手機站臺”的標題。

追覓全球總裁常新偉與史蒂芬·沃茲尼亞克對話。圖片來源：追覓

臺下有媒體人感嘆，“與其說這是一次科技發布，不如說這是一場耗資巨大的行為藝術”。這場活動本應該是追覓在海外最重要的戰略宣講，現實卻是沒有人從最高視角、宏觀層統籌地講述這一環節。追覓的擴張或許已不再依賴創始人親自站臺，而是需要各條業務線自行上場、各自證明。

和舊金山缺少主角的現場不同，在幾千公里外的中文互聯網上，在算法精準推送的微信視頻號和微博里，俞浩正以另一種病毒式的方式，不知疲倦地分享著他的所思所想，高峰期甚至平均每五分鐘就有一條內容發布。有時帶上追覓旗下的產品，有時分享生活經歷，有時甚至是只是一個幾秒鐘的閃現提問，他甚至在視頻中稱，“追覓主業是重新發明地球”。

俞浩在其中一條視頻中提到，“我今天一天發了75條（社媒動態），我相信很多人連我的一半都做不到”。在這之前，他在公司全員群發布指令，要求全員開通社交媒體賬號，通過個人賬號擴大品牌聲量，并依據粉絲數量給予獎勵。

起初幾天還很平靜，但隨著算法對興趣的分析，追覓員工發布的內容和他們老板一樣密集地出現在用戶指尖的各個平臺上。與一般視頻最終導向帶貨不同，這些視頻里固然有產品介紹，但更多的是一些不精致的剪輯和日常的嘮叨，甚至是AI魔改下的搞笑段子。

這種強烈的錯位，正是追覓當下真實的側寫。一位追覓BG（事業群）級負責人對虎嗅感嘆，“追覓更像一個快消品公司”。這讓俞浩的缺席看起來就不再像一次單純的偶發安排，轉向擁抱最直接的“流量試錯”，讓受眾的注意力停留得更久。

從這個角度來看，俞浩的“缺席”沒有削弱影響力，反而他正在把個人IP、組織管理和品牌傳播揉成一套更直接的增長工具。

“無核化”生態背后

俞浩的“消失”，至少在業務層面，并不意味著管理真空。恰恰相反，追覓過去幾年長出來的，不只是一個強勢的創始人，還是一臺高壓運轉的擴張機器，新業務可以快速立項，團隊可以迅速成軍，但資源被嚴格控制，時間窗口極短。

追覓像一臺不斷開新項目的創業機器，把“立項—試錯—出結果”這套流程壓縮到更短的時間里。

這種快閃式打法，在追覓內部并不罕見。追覓AI吊墜的研發負責人薛人瑋就深有體會。這個團隊的成員幾乎都是俞浩母校清華大學的畢業生，發起人是薛人瑋的同學林韜，曾供職于追覓智能戒指部門。2026年1月，通過立項獨立成“AGENT硬件事業部”。立項三個月后，他們就先推出了一款“錄音名片”試水商業化。

對薛人瑋來說，接下來的兩個季度會更加忙碌。規劃中，第二季度不僅要推出帶屏的錄音名片Pro版本，到第三季度還要上線這個團隊立項時要做的AI吊墜，一款可以通過攝像頭識別食物，幫助用戶做健康管理，同時AI耳機也在今年的產品路線圖中。現實是，目前這個團隊只有14個人。

同樣的速度，也出現在追覓孵化的AI眼鏡項目上。該項目總經理談起項目時，說的幾乎全是時間卡點：2月立項，不到90天，團隊已經從零開始手工拼出了第一臺工程樣機；按計劃，5月進入設計驗證，6月底上市。第一代產品希望讓用戶全天候記錄生活；而在第一代尚未發售前，第二代產品的開發就已經同步啟動，繼續沿著攝像能力往前推。

對一家傳統家電企業來說，這樣的節奏近乎冒進，但追覓顯然不打算等一個產品完全成熟再決定下一步，而是用近乎并行的方式壓縮整個創新周期，同時追覓給團隊啟動的資源相當克制。據接近項目的人士透露，部分項目啟動金額僅在數百萬元級別。但這意味著，它并不是一個可以在大公司體系內長期燒錢打磨的項目，團隊必須盡快實現自我造血，同時再去尋找外部融資。

但追覓的快，并不只是靠一群年輕人“手搓未來”。更重要的是，它在擴張時大量引入了有行業經驗的人，從而跳過從零摸索的階段。一位追覓產品經理告訴虎嗅，他們部門的人大多來自傳統家電大廠，“這些人才不需要從頭做起，上來就直接開干”。

洗衣機業務就是典型例子。該事業群總裁雷東勇曾先后在LG、海信、博世西門子以及聯合利華工作。其業務產品經理葉大尉告訴虎嗅，傳統洗衣機通常兩三年才迭代一次，而追覓的節奏是一年一代，“第一代就把頂尖功能全都加上，然后再研發我們自己的功能，第二代就開始創新。我們不是擠牙膏式創新。”

這類行業老兵空降的價值，不只是執行力，更是對成熟市場、用戶需求和產品邊界的預判能力，讓追覓進入新賽道時，不必再為最基礎的行業認知和產品定義付出時間成本。一位接近俞浩的追覓工作人員告訴虎嗅，“他想做一個之前沒有的品類，那就招一個負責人來做。”

隨著“孵化器+BG+BU”模式成型，追覓已經不再只是一個圍繞掃地機和吸塵器運轉的家電公司，而更像一個內部創業平臺。一個新業務可以迅速成立一個BU（業務單元）甚至一個BG，資源、融資、團隊都由創始團隊自己去拉，即使內部資源也要去游說；等業務自生長一段時間后，再根據階段在孵化器、BG、BU之間調整位置。追覓提供的是起跑線，而不是長期托底。

從扛起主營收入的掃地機，到看似和清潔家電無關的相片打印機，再到孵化的創業項目智能項鏈，每個團隊都像一支獨立的雇傭軍，在自己的賽道上狂奔，擁有更高的自主權。從快消行業加入、追覓個護BG全球產品與營銷負責人尹盛告訴虎嗅，在內部并不存在一個立項決策流程，而是大家覺得這件事情值得做，而且技術路線上跑得通，就會先做起來。

追覓早期員工、后來轉去生活環境電器BU的吳培也告訴虎嗅，這種機制讓新業務誕生得異常靈活，“想做打個招呼就行，本質上就是內部創業”。但這并不意味著寬松。一次從北京去蘇州總部參加月度匯報時，吳培原本準備了五分鐘，想系統講講團隊最近做成了什么，但輪到他時，俞浩只給了不到一分鐘，問的也只有四個數字：這個月營收多少、利潤多少，下個月營收多少、利潤多少。

追覓生活環境BU的核心產品。圖片來源：追覓

這個細節幾乎是追覓組織邏輯的縮影，一個BU在內部首先被當成一門生意來管理，而不是一個可以慢慢講故事的創新項目。等職能部門按BU級別補齊后，每個BU又像一間小公司，BU長自己對業績、產品和落地負責。追覓想要一套可以復制的、把新業務迅速做成生意的機制。

如果說組織和人才解決的是“誰來跑”，那追覓的方法論解決的就是“往哪跑”。追覓內部幾乎每個產品人都會提到俞浩的“N+1”理論：行業里已經被驗證過的成熟經驗是“N”，在此基礎上避開已知失敗路徑，再挑幾個點做增量創新，也就是“+1”。這套邏輯對應到實際操作上，就是先找足夠大的成熟市場，再用大量SKU去試水，跑出來的繼續深耕，跑不出來的快速調整。

它沒有選擇傳統家電那種長周期、重規劃的打法，更像是快消品的試錯邏輯。俞浩自己就曾拿割草機舉例：把車用激光雷達遷移到割草機場景，解決感知和算法問題，在同行把價格卷到499美元時，追覓把產品賣到1999美元仍然賣爆。追覓每進入一個品類，并不需要從0開始，而是在已經驗證的結果上增加可以溢價的賣點。和傳統家電公司相比，追覓決策更短、試錯更快。

不過，這套系統對于失敗的處理方式并不透明。追覓對外喜歡講自己同時推進著約250個事業部，卻從未系統披露過，這些事業部里，到底有多少沒有跑出來，又有多少已經悄無聲息地被關停。面對類似提問，多位追覓高管給出的回答幾乎如出一轍，即便犯錯，也會沉淀為產品積累。這就導致外界只能看到追覓的擴張寬度，看不到這套機制背后的真實耗損率。

問題也正在這里，當一家公司新品類擴張的速度快于組織能力的沉淀，外界看到的可能是熱鬧的生態，而內部堆起來的卻未必不是一串高耗損項目。

多位和虎嗅交流的內部人士提到，在追覓業務負責人并沒有太長的容錯窗口。如果一個BU遲遲做不出結果，那么其核心崗位出現調整并不罕見，這也是為什么追覓需要持續引入外部高管補位的原因。時間給出三個月或六個月時間，如果不達預期，就調整項目，換人或換思路。

這種控制甚至延伸到了組織可見性本身。近來，俞浩要求更多追覓員工走到臺前，參與短視頻拍攝和內容傳播。然而，這并不只是普通的市場營銷動作，也是在重新定義部分崗位的能力邊界。是否愿意出鏡、能否適應這種高頻表達，正在變成部分崗位新的隱性要求，不能適應的人，會更容易感受到邊緣化壓力。

更準確地說，俞浩最常出現的地方，不是發布會舞臺，而是一個個BG、BU負責人群和業務討論群里。

尹盛形容，俞浩幾乎“每天24小時都可以被每一個員工實時感知到”，“沒有任何信息差”。這種存在并不總是以正式會議、制度流程的方式發生，更多時候，它是碎片化的、即時的、穿透組織層級的，一個判斷、一條語音、一段視頻、一次群內追問，就足以讓整個團隊迅速調整方向。

這套系統有效率，但也有邊界。如果所有人都在等待俞浩本人的判斷，而不是穩定的流程，那么追覓的上限就還系在俞浩一個人身上。

這種高頻存在，最近甚至直接外溢到了公開平臺。吳培故事的最新進展是，他將之前的匯報片段拍成了短視頻發在了視頻號上，俞浩很快親自下場回應。幾番互動后，俞浩連發兩條短視頻，不僅親自拉群，還公開宣布給吳培漲薪1萬元。

俞浩給出解釋稱，該事業部已經實現了大幾千萬銷售并且盈利，而投入成本則控制在幾千萬量級；但同時，他又給出了更激進的目標，到年底，要做到單月10億元收入。

他正在把原本發生在內部組織中的管理，直接搬進了一個可被圍觀、可被傳播的公共平臺。于是，外界便看到一個強勢、激進、且幾乎實時在線的創始人。

但尹盛對虎嗅說，外界是不太看得懂。在他看來，俞浩的要求，本質上是希望團隊成員具備更強的復合能力，因為公司要求每個人都是自己領域的一號位，這不僅是流程上，而是要把事情閉環到業務的端到端邏輯里。“比如我做好結構設計之后，要讓它到用戶手里變成價值，讓用戶愿意為之買單，形成閉環”。

無論這種解釋是否成立，但至少在追覓內部，俞浩并不被理解為一個單純施壓的老板。

“孵化器+BG+BU”的組織機制，讓追覓內部看上去“諸侯林立”，實則依賴創始人的判斷來維持集中控制。虎嗅發現，追覓員工發布的短視頻內容中，俞浩出鏡率極高。

追覓的各種細節正在被社交媒體放大。圖片來源：追覓

比“下一個樂視”更重要的問題

這也是為什么追覓難以被簡單歸類。它看上去像是一家被創始人意志強力驅動、四處開疆拓土、邊界不斷外溢的公司。這很難不讓人聯想到那些同樣激進擴張、最終失控坍塌的中國企業。

巧合的是，追覓舊金山發布活動的地址恰恰是十年前樂視“BigBang”發布會的舊址。在那場發布會上，賈躍亭向美國用戶介紹了其垂直整合和開放閉環的生態理念。同時，樂視發布了概念車、電視、手機、VR等產品。這些細節很難不讓人將追覓和樂視進行對比。

不過，多數在場追覓工作人員告訴虎嗅，他們并不了解這段歷史。追覓科技星空計劃總裁馬俊野回復虎嗅，一直不知道為什么總有人拿追覓和樂視比，在他看來，兩家公司“完全沒有任何關聯”，業務模式和利潤結構也完全不同，追覓“確實是在做全球化的產品”。

吳培則對虎嗅說得很直接，“樂視從來沒掙過錢，而追覓從一開始就能賺錢”。無論是掃地機、洗地機這樣扛起主營收入的核心業務，還是后來不斷孵化出來的新BU、新品類，追覓并不是在一個長期虧損、靠資本輸血維持想象力的框架里運轉。

這也是為什么，在追覓內部，無論創始人是否現身，“結果”幾乎是唯一通用的語言。尹盛告訴虎嗅，“業務負責人的邏輯是，我得為我所有做的決定、最終的結果負責”。這就是說，你可以快速立項、高速試錯，甚至邊做邊改，但最終還是要落回在營收、利潤和增長上。

追覓或許未必是“下一個樂視”。樂視當年的問題，是在核心業務未能穩定造血之前，就讓資本和概念搶跑太遠，而追覓至少到目前為止，仍然以清潔電器的主營業務提供利潤和現金流，新業務雖占用資金孵化，但也從最初就推動其與外部資本接觸。兩者的起點并不相同。

但值得警惕的是，利潤并不能自動解決一切問題，有時候甚至會暫時掩蓋問題。當越來越多BU、BG和新品類同時推進，創始人的判斷力、組織的管理能力，以及品牌的認知邊界，都會被推到極限。這些新業務是否能突破試水，成長為獨立的第二曲線，就會成為決定追覓能否進一步擴大身位的關鍵。

從這個意義上說，俞浩的“消失”本身就是一種錯覺。他消失的只是物理空間里的身影，相反，他更像一個“隱形皇帝”，已經把自己的控制力嵌進了這套結果導向的機器里。在這家公司里，最終代替他發聲的是，財務數字本身。

說到底，追覓接下來不需要向外界講述更多的BU核心產品，而是要證明離開俞浩這種高頻、實時、碎片化的介入之后，這套系統還能不能自己轉下去。

正如俞浩在短視頻里所說，“錢是最不會撒謊的”。

本文來自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4857811.html?f=wyxwapp