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深耕公立三甲37載，廣東某三甲醫(yī)院神經外科主任鄧躍飛正式退休。

退休后，他婉拒原單位返聘，全職加盟民營醫(yī)院，開啟執(zhí)業(yè)新征程。

撰文 |郭雪梅

今年4月， 廣東某三甲醫(yī)院 神經外科主任鄧躍飛正式辦完了離職手續(xù) 。

在公立醫(yī)院深耕37年，從住院醫(yī)師一步步成長為科室主任，鄧躍飛的整個職業(yè)生涯幾乎都與三甲臨床一線緊緊相連。按照業(yè)內慣例，退休后返聘，延續(xù)熟悉的診療工作，平穩(wěn)走完執(zhí)業(yè)生涯，本是最順理成章的路徑。

但他選擇了另一條路。正式退休后，鄧躍飛放棄了原單位的返聘機會，全職加入前海人壽廣州總醫(yī)院，出任神經醫(yī)學中心負責人。

“我已經正式退休，沒有經濟壓力，沒有職業(yè)發(fā)展顧慮，只想在還能做手術、還能做事情的階段，把真正想做的事做好、做成，把精力用在真正有需要的病人身上。”鄧躍飛說。

對他而言，60歲從不是執(zhí)業(yè)的終點，而是一位資深外科醫(yī)生重新選擇舞臺、堅守醫(yī)者初心的新起點。

鄧躍飛/本文圖片皆來源于受訪者

60歲，民營醫(yī)院“再就業(yè)”

選擇去民營醫(yī)院，這件事鄧躍飛想了整整兩年。

正值退休年紀的他，這些年不乏選擇。陸續(xù)有公立醫(yī)院與民營醫(yī)院向他伸出橄欖枝，有的力邀他出任學科帶頭人，有的希望他加盟牽頭科室建設。彼時尚未退休，他已開始認真考慮未來的去向。

前海人壽廣州總醫(yī)院成立于2019年，是經廣州市衛(wèi)健委批準設立的綜合型三級醫(yī)院。

過去幾年間，鄧躍飛曾多次以會診專家身份到院開展診療工作，對醫(yī)院的學科基礎、管理風格與運營效率都有較為直觀的了解。在綜合對比多家平臺后，他最終確定全職加入。

他告訴“醫(yī)學界”，這個決定背后有三個核心考量。

首先是理念的契合。醫(yī)院院長汪建平教授曾任中山大學副校長，是國內知名胃腸外科專家，同為中山醫(yī)體系出身，讓他對醫(yī)院的辦醫(yī)方向有基本的信任。

其次是平臺的規(guī)范。醫(yī)院管理團隊與核心技術骨干大多有三甲醫(yī)院從業(yè)背景，學科設置較為齊全，醫(yī)院堅持以病人為中心，重視醫(yī)療質量與安全，這與他多年的行醫(yī)理念基本契合。

更關鍵的是做事的效率。“相較于傳統(tǒng)體系，臨床需求的響應更及時，決策與執(zhí)行的周期更短，有些在原來體制內反復推動卻難以落地的事，在這里有機會真正去嘗試。”他說。

手術中的鄧躍飛（左一）

鄧躍飛 舉了一個例子。

剛到新環(huán)境不久，一位巨大顱底腦腫瘤患者因原就診醫(yī)院床位緊張、手術排期周期較長，輾轉來到前海人壽廣州總醫(yī)院。

入院一天內完成全部術前檢查與評估，第二天組織多學科討論，第三天順利完成手術。“對于急危重癥與復雜病例而言，這樣的效率直接關系到治療效果與患者安全。”鄧躍飛說。

當然，這一選擇仍讓不少身邊同事感到意外。在很多人看來，鄧躍飛在三甲醫(yī)院功成名就，退休后返聘，一切照舊，才是最穩(wěn)妥的路徑。

不少同事直言：“做得好好的，為什么要改變？”

鄧躍飛對此坦然。他認為，民營醫(yī)院并非外界刻板印象中的單一模樣，不同機構差異巨大，管理規(guī)范、醫(yī)療質量有保障的平臺，同樣可以給醫(yī)生充分的發(fā)展空間。

“有些更貼近臨床一線、更貼近患者需求的學科設想，我希望能在新的平臺上嘗試落地。” 鄧躍飛 說。

放棄高薪，深耕顱底外科

作為公立醫(yī)院深耕三十余年的“老人”，鄧躍飛的從醫(yī)之路，自始至終與中山大學緊密相連。

上世紀70年代末，鄧躍飛在廣東惠州長大，母親是當地基層醫(yī)院的醫(yī)生。從小在醫(yī)院環(huán)境中耳濡目染，見過太多急腹癥、外傷、腦血管病患者因缺乏有效救治而輾轉痛苦的場景，他對生命的脆弱與醫(yī)生的責任，有了最早的認知。

高中畢業(yè)后，他順利考入中山醫(yī)科大學（現中山大學中山醫(yī)學院）。1989年本科畢業(yè)，分配至廣東某三甲醫(yī)院參加臨床輪轉，隨后定崗神經外科，一待便是30多年。

剛參加工作的那幾年， 鄧躍飛的 生活十分清貧。每月工資僅100至200元，比大學期間勤工儉學還要拮據，春節(jié)連回家的車票都買不起。

彼時，知名醫(yī)藥公司曾向他拋來橄欖枝，面試當場就敲定錄用，收入是醫(yī)院的數倍。出于對醫(yī)生這份職業(yè)最樸素的堅守，鄧躍飛最終還是放棄了。

他選擇的神經外科，在當年是公認最艱苦、風險最高、少有人主動涉足的領域。設備條件簡陋，影像學資源稀缺，診斷高度依賴臨床經驗，手術并發(fā)癥與病死率高，都讓不少醫(yī)生望而卻步。

鄧躍飛回憶，上世紀80年代末，整個廣東省僅有一臺CT，后來工作的醫(yī)院有了之后，晚上或節(jié)假日如急診需開機檢查，還要多方協(xié)調等影像科主任回來操作。

“那時候急診腦出血患者，沒有精準影像定位，只能靠經驗判斷大致位置，依賴‘鉆孔探查’尋找血腫。” 鄧躍飛 說。

條件有限，他便靠主動學習彌補差距。1996年，鄧躍飛自費買火車票去鄭州參加全國顱腦創(chuàng)傷會議，這是他第一次出省學習；1999年，他主動奔赴上海華山醫(yī)院，跟隨我國神經外科泰斗周良輔院士系統(tǒng)學習顱底外科。

2005年，已晉升副主任醫(yī)師的他，再次爭取機會，遠赴海外師從國際顱底外科學權威Fisch教授進修，系統(tǒng)精進顱底解剖、手術入路與個體化治療策略。

顱底外科被稱作神經外科“皇冠上的明珠”，區(qū)域狹小，血管神經密布，手術難度極高，當年能夠穩(wěn)定開展復雜顱底腫瘤手術的中國醫(yī)生屈指可數。

鄧躍飛充分利用所在醫(yī)院耳鼻喉科、口腔科的學科優(yōu)勢，長期深度參與多學科協(xié)作，積累起復雜顱底溝通瘤的實戰(zhàn)經驗。在主治醫(yī)生階段，他已能獨立完成幾乎所有四級顱腦腫瘤手術，每年開展復雜顱底腫瘤手術200至300臺，患者覆蓋全國多個省份。

鄧躍飛正在作分享

2014年，鄧躍飛臨危受命，出任廣東某三甲醫(yī)院神經外科主任，開啟長達12年的科室管理生涯。

彼時 ， 科室正處于人員結構調整的關鍵轉型期，南院區(qū)新病區(qū)即將啟用，學科規(guī)模與區(qū)域影響力都有待提升，院領導對科室能否平穩(wěn)運轉心存擔憂。

鄧躍飛當場立下軍令狀：“放心，南院病區(qū)開了，半年內收滿。”最終僅用3個月，新病區(qū)床位便全部住滿。

為提升科室影響力，他幾乎常年奔走于全國各地學術會議，將醫(yī)院神經外科在復雜顱底腫瘤領域的手術經驗與技術特色持續(xù)推向行業(yè)。

與此同時，他堅持技術下沉，牽頭成立廣東省基層醫(yī)藥學會神經外科專委會，常年赴基層開展精準微創(chuàng)技術學習班，把導航、術中超聲等實用技術普及到基層醫(yī)院。

在他的帶領下，科室從最初僅二十幾張床位、省內影響力有限，逐步發(fā)展為擁有三個院區(qū)四個病區(qū)、床位近110張、年手術量約1200臺、顱腦腫瘤手術占700余臺的華南地區(qū)疑難顱底腫瘤診療高地。

科室接診患者中，約70%來自廣州市外，外省患者占比接近30%，大量在外院被評估為風險極高、難以手術的復雜顱底腫瘤患者慕名轉來。

建設一體化的神經醫(yī)學中心

今年4月，鄧躍飛正式完成原科室患者過渡、手術收尾與交接工作，將全部時間與精力投入前海人壽廣州總醫(yī)院。

他在新平臺的核心目標，是將神經醫(yī)學中心打造為真正一體化、閉環(huán)式的整合診療平臺。在他看來，神經醫(yī)學中心不應只是行政掛牌，而要實現神經內科、神經外科、神經重癥、康復等學科的深度協(xié)同，為患者提供連貫、高效的全流程診療。

“功能神經外科等領域尤其需要多學科協(xié)作，術前評估、手術治療、術后康復本應無縫銜接，而傳統(tǒng)分科模式下各環(huán)節(jié)相對獨立，影響診療效率與預后效果。我希望把這些環(huán)節(jié)真正打通。”他說。

這一構想，并非在新平臺才萌生。

早在原單位，鄧躍飛便多次推動這類整合，但受運行機制與資源配置等客觀條件限制，始終未能完整落地，成為他長期以來的職業(yè)遺憾。

前海人壽廣州總醫(yī)院的神經醫(yī)學中心已成立5年，下設神經外科、神經內科、神經重癥、伽馬刀中心、神經康復、高壓氧等完整單元，基本的學科框架與硬件條件具備，他認為這里具備實現這一構想的可能。

當然，挑戰(zhàn)客觀存在。他坦言，醫(yī)院神經外科目前整體醫(yī)療質量穩(wěn)定，但業(yè)務量偏小，復雜顱底腫瘤病例數量有限。在民營機構開展顱底腫瘤這類高精尖專科，缺少頭部公立醫(yī)院的品牌積淀與患者流量基礎，對綜合支撐能力的要求更高。

但他同時認為，民營平臺若有穩(wěn)定的領軍人才與團隊，長期扎實建設，仍可形成技術突破與專科特色。“真正有技術、有實力的醫(yī)生，完全能在管理規(guī)范的民營醫(yī)院做出成績、做出特色。”

對于未來，鄧躍飛還有不少想要實踐的方向。

他始終篤定，無論前路如何，都不會退回既定的安穩(wěn)軌道。“我在公立醫(yī)院工作了一輩子，熟悉這里的一切，也始終心懷感恩。只是到了人生新階段，我想換一種方式做臨床，把一些未竟的學科想法真正落地。”

本文來源：醫(yī)學界

責任編輯：蕾蕾

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