一邊收購擴張，一邊簡化整理。

文｜《中國企業家》記者 梁宵

編輯｜米娜

圖片來源｜受訪者

企業經營如翻山越嶺，眼前的某個高點，可能延伸至下個峰頂，也有可能就此拐入下山的岔路——對于即將沖刺5000億元營收的美的來說，哪一種可能性更大？

2026年一季度，美的集團營業收入同比增長2.55%，凈利潤（歸屬于上市公司股東）同比增長2.03%。而在過去三年，美的營收從2022年底的3500億元增長到2025年底的4500億元，連續12個季度的收入同比增長都在5%以上，最高的一個季度達到20.61%。

8年前就錨定的5000億元營收目標看上去近在眼前，但捷報未到，增長放緩的警報已經拉響。

方洪波（美的集團董事長兼總裁）從沒放下過危機感，“上一個周期的寵兒，如果跟不上變化，就會在下一個周期消亡。”這樣的威脅，一方面來自外部市場變化和競爭的沖擊，另一方面則滋生于企業增長的內在矛盾——規模帶來熵增，企業從有序走入混亂，更多的能量在體系內部左突右奔，難以轉化為更大的價值產出。

就像堆疊雜亂，無從下腳的房間，寧高寧在《三生萬物》中有過類似的比喻，這位先后執掌4家世界500強央企的企業家，當時正擔任中糧集團董事長，后者資產多而雜，“應該怎樣有效地、合乎邏輯地組織起來，形成面向市場的合力，一直是個未解決的問題。”后來，一件生活中的小事啟發了他，“我記得那天家里買了些家具，新的搬進來，老的還沒搬出去，房間里顯得特別亂而無序。過了一會兒，把一些家具新舊調換并按用途擺好后，屋子里顯得空間大了不少，而且舒適好用了。”

不知道方洪波是否親歷這樣的場景，過去很多年，他掌舵中的美的一邊收購擴張，也一邊進行簡化和整理；盡管如此，2025年依然算是美的簡化之戰的一次硬仗。在“以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰”的經營思路下，美的開啟了覆蓋所有業務板塊、各個職能部門、每個關鍵環節的高強度、多維度的一次盤整。

業務梳理層面很重要的一個動作，是首次明確了七大板塊（家電、暖通、機器人、能源、醫療、物流、工業技術）的戰略定位，將之劃分到“核心業務”“次核心業務”“培育型業務”的不同象限，并進行相應的資源分配、差異化績效考核等。

除此之外，組織簡化——國內運營中心從35個簡化到29個；SKU削減——國內市場砍掉的家電機型超過20%；流程壓縮——正常審批節點不超過3個人；決策變短——所有管理干部24小時內必須響應；冗余資產逐步出清——不管是常年閑置的地塊，還是增長空間有限的業務。

美的集團副總裁、CFO鐘錚

“美的一直在做各種‘清理’，對我們來說，這是一個常態化的工作。”美的集團副總裁、CFO鐘錚解釋說，她是加入美的24年的老員工，也負責推動美的內部的所有效率提升項目。“尤其是這兩年，市場環境、競爭格局變化很大，我們更要把簡化節約這些放在首要位置。”

效率是美的抵御對手的“護城河”，也是支撐成本比拼的競爭力，更關乎未來的增長活力。要想繼續跨越新的目標，美的也必須跨越所有巨型企業的共性挑戰——體量擴張的同時如何保持加速度？組織膨脹的同時如何不失敏捷度？業務多元的同時如何減輕混亂度？

鐘錚就此接受了《中國企業家》的專訪，講述了美的已完成和未完成的變革，資產并購、剝離的原則與得失，集團和業務單元的分權邏輯，以及美的職業經理人在長期主義和短期考核之間的矛盾和平衡。

以下為訪談內容，有刪減。

業務重構，“不是非要證明決策是對的”

《中國企業家》：2025年，也是美的變革之年，最大的改變是什么？

鐘錚：去年我們做了一系列的調整，最重要的一項，就是第一次在內部定義了什么是核心業務、次核心業務以及培育中的業務。

核心業務包括暖通和家電。目前，這塊在國內是存量市場，我們要通過業務模式變革在存量中找增量，海外空間更大；業務現金流穩定，盈利也不錯；次核心業務包括機器人、新能源這兩塊，屬于增長賽道，市場空間很大；而醫療板塊則是當前的培育型業務，對美的來說，這是一個全新的行業，問題不在于市場大小，而在于我們的能力可以讓業務跑多遠，隔行如隔山，整個團隊都需要轉型。

這樣的調整，其實也是進一步明確了美的未來的戰略框架。

《中國企業家》：這里只是五大業務板塊，其他兩個呢？

鐘錚：對，其他一個是安得智聯，屬于獨立板塊，我們現在將其定位于制造服務業；還有一個是工業技術板塊，在最新的業務重構之后，主要就是做家電和新能源汽車零部件。

《中國企業家》：在此框架下，不同業務的資源投放和利潤考核會有哪些調整？

鐘錚：主要是目標設定的差異。比如說對于核心業務，我們要求既要穩定增長——增速可能不會特別快，也要有穩定盈利；對于次核心業務，現階段的增長要求會高于盈利要求——盈利是要有所保證，但首要考核是市場份額、研發進度；對于培育期業務，最重要的是盡快找準市場定位，然后才能發展，像醫療這種前期需要長期研發投入的業務，甚至要允許虧損。

《中國企業家》：邊界在哪里？什么情況下虧損可以接受，什么情況下需要及時止損？

鐘錚：投資人也會經常問這些問題，因為我們在做架構調整的時候，經常也會剝離一些業務。但說實話，并沒有一個明確的公式或者確定的指標，每個項目都不一樣。

不過我們有一些基本原則。首先是并購的時候，我們有一條比較嚴格的投資紀律——運用自有資金，不加杠桿。醫療板塊的并購就是如此，這也就意味著，我們完全可以承受孵化期的成本，即便最后不夠成功，對公司基本盤的影響也是有限的。第二，業務的市場空間足夠大；第三，我們會對業務進行行業橫向對標，據此設立扭虧目標。比如同樣的業務，市場上其他企業可以盈利，我們為什么不能？差距在哪里？是否能補足？如果問題出在能力缺失，即便換了團隊也無法解決，那么這樣的業務就要及時放手；如果各方面能力都具備，只是需要耐心、堅持投入，那就繼續培育。

確實會存在這種情況，有些業務別人做得很好，你就是做不起來，這可能還涉及到企業基因的問題。方總在內部經常說，這種時候也得能認錯、能認輸；做企業，不是非要證明自己的決策都是對的，發現不對的時候，要敢于及時止損。

去年我們出售天騰動力，就是這個道理，這是一個很細分的領域——動力自行車的中置電機。當時收購基于這么幾個判斷：第一市場空間是有的，尤其是歐洲市場，團隊也做過調查，認為產品售價很高，靠我們后端的成本管控能力應該能實現盈利。而且，這也屬于相關多元化的并購，電機有一定技術相通性。

但收購后就發現，以我們的能力很難做好這塊業務：研發上一直沒有新的突破；體系成本高，規模上不來，很難扭轉虧損局面；更重要的是，市場整體也就是百億級，容量有限，也就是說，即便拿下其中10個點、甚至20個點的份額，放在美的的盤子里來看，也太小了。

做減法，“簡化節約放在首要位置”

《中國企業家》：2025年美的的經營主線是“以簡化促增長”，除了業務的梳理和剝離，還有哪些簡化動作？

鐘錚：方方面面的，各個部門都在圍繞自己的領域做了各種“簡化”。

比如SKU，去年美的將國內市場的家電機型數量削減了23%，海外平臺的銷售量平均提升了11%。

在海外，我們管理平臺效率，因為每進入一個國家都要推出本土化產品，SKU肯定會相應增多，所以我們管理的是研發平臺數量盡可能少，單平臺產出盡可能大；以共性平臺派生出不同國家的產品，這樣的話，每個平臺上的模具、系統、大部分研發能力都可以共享，不同市場只需要在此基準上做少數個性化的開發，就可以落地為本土化產品——盡量精簡的情況下，做到完全覆蓋。

人力資源體系也做了很多調整。組織發展就是這樣，如果不經常修剪，就會越來越臃腫。去年我們重新梳理了每個干部的管理幅度，并在此基礎上砍掉了一些層級——至少8個人的團隊才能設立干部崗位。

我們也在持續梳理流程效率，去年總裁辦進一步壓縮了審批流程，正常審批節點不會超過3個人，少數特殊的流程也確保節點在5人以內；所有的管理干部也要保證決策效率——24小時內必須響應。我現在每天睡前必做的，就是看看還有沒有當天同事提交的待處理事項。

除了業務的關停并轉之外，我們也在進行各種資產盤點，去年梳理出很多未用的辦公室、銀行賬號，退還了閑置的土地，清理了一些無業務的公司法人。

《中國企業家》：如何評估“簡化”帶來的增長貢獻？財務數據上有哪些體現？

鐘錚：貢獻是一定的，不過落到財務上，還很難量化。

比如砍掉23%的SKU，會帶來整個鏈條的連鎖變化。首先最直接的，底層的研發項目砍掉了23%，這些研發對經營貢獻不大，但是會增加不少的成本；另外，每一種機型都涉及到物料、產線等大量標準化的工作，削減之后肯定會提升制造效率，也會帶來供應商結構的調整；還有一點也很重要，減輕了消費者的選擇困難，說實話，我們平時給自己的朋友推薦美的產品都很難，因為型號太多了。

美的工廠。

相比來看，有些品牌SKU很少，空調可能就一款，無非功率再分個一匹還是兩匹。

《中國企業家》：不過另一方面，更多的SKU，或許也更能滿足多樣化的需求。

鐘錚：很多業務部門也是這樣想的——種類越多，越能覆蓋不同客戶，所以他們總想打機海戰術，之前也不太愿意削減SKU。后來我們做了各種數據分析，發現其實80%的業務貢獻，幾乎都是30%~40%的SKU拉動的，其他的都屬于低效運轉，從去年開始，大家更加支持這項工作了。

現在，美的在國內市場還有3800多個SKU——當然我們品類很全，不同的通路，也都想有自己的專供款，但未來仍然需要進一步精簡。

《中國企業家》：為什么在這個時點，美的進行如此全面、徹底的一次清理？

鐘錚：其實不能說在這個時間做一次徹底清理，美的一直在做各種“清理”，對我們來說，這是一個常態化的工作。

2012年開始，美的就提出“效率驅動”，這也是四大經營戰略主軸之一；2020年，我們用“數智驅動”替換了“效率驅動”的說法，其實也是一次升級——用數字化工具去尋找效率提升的空間；2025年提出“以簡化促增長”也是同樣，不同的是，在效率驅動的層面之外，也加強了組織層面的調整。

對我們來說，效率和成本的優化是永無止境的，這也是美的的核心競爭力。而這兩年，市場環境、競爭格局變化很大，我們更要把簡化節約的工作放在首要位置。

成本領先，“不止單點，而是全價值鏈”

《中國企業家》：雖然效率和成本的優化是無止境的，但可能到了一個節點，繼續優化的邊際收益是不是越來越小？還有哪些空間可以挖掘？

鐘錚：確實如此，我們之前說從濕毛巾里擰水，但現在毛巾看起來都快干了，怎么辦？難度是有，但不是沒有空間。

一個就是減少習慣性的費用和開支。今年春節后，我們啟動了一個項目，用AI工具識別、稽查內部的違規報銷行為，在很多人看來，這是一件很基礎的小事情，為什么要這么興師動眾去做？其實，做這件事情的目的，不是說能給公司帶來多少成本節約，而是樹立一種導向，讓大家意識到“要減少每一分錢的占用，減少每一分錢的浪費”，這個不是量化目標，是一個原則，但是它會影響我們各個部門和業務單元如何行動，財務體系如何執行。

另外，我們可以拉通端到端，梳理整條價值鏈。比如原來我們做標準化，主要方式是減少成品SKU，2026年，我們會更深入地推進標準化工作，延伸到原材料、售后零配件的標準化——也就是說沿著整個鏈條，掃描每一個環節，拆解到足夠細，挖掘里面的節約空間，這方面是沒有止境的。而現在加上AI技術的輔助，也會帶來新的提升空間。

所以2026年，美的的經營思路是“全價值鏈的成本領先”，著眼點已經不是單點效率，而是整個系統。

《中國企業家》：與2024年的“全價值鏈運營提效”相比，一個落腳在效率，一個在成本，這是否意味著，美的現在更希望將內部的效率能力轉化為面向市場的成本競爭力？

鐘錚：對，可以這樣理解。現在我們確實更強調結果落地，要在財務指標上有體現。今年我們會看兩個方面，一個就是降低非研發費用率，比如營銷費用率、制造費用率等；另外一個是縮短現金周期，應收/應付/存貨三個周轉指標里，我們主要優化應收和存貨，應付這一塊，我們需要保障供應商權益。

當然，過去我們圍繞效率驅動的過程管理指標，比如人員效率、庫存效率、零售效率、生產制造效率等，會繼續優化。

所以大體上，我們的操作框架就是三句話：結果指標牽引，過程指標跟進，重點項目突破。集團層面如此，業務單元也會根據這個框架，圍繞各自目標，各用各的招。

其實這就又回到了美的的放權機制，還是那句話，智慧在民間，不管什么項目，都需要一線依據他們對業務的理解找到更加適合的方法。

《中國企業家》：今年集團層面要突破的重點項目是什么？

鐘錚：大概有十幾個，都是基于我們對過往數據的分析，識別出來的改善空間比較大的、而且需要跨單位協同的項目。

比如我們去年面向用戶推出了“以換代修”服務，后來就發現逆向物流中有很多浪費，這個項目就會涉及到安得智聯、生產制造體系，以及美的各個事業部，所以集團層面就會成立一個專項小組。除此之外，共享一盤貨的改善，也是今年的重點項目之一。

DTC改革，“依然處于深水區”

《中國企業家》：“一盤貨”改革對美的的意義是什么？

鐘錚：這兩年，美的全力推動DTC（用戶直達）改革，“共享一盤貨”是其中很重要的一部分。

我們之前去安踏學習過好幾次，一個是學它的多品牌和高端品牌運作，另一個學習的就是DTC。

但是經驗不能照搬，因為我們和安踏的門店模式不同，它的很多門店都是直營，而美的DTC的服務對象則是兩個群體：一個是C端用戶，一個是小B用戶。但背后的基本邏輯是相同的：第一肯定要以用戶為中心，第二要建立一套系統，把所有門店整體打通，也就是真正實現“一盤貨”，這樣才能提升全價值鏈的效率，不僅能給C端提供更好的產品和服務，也能讓小B客戶保留更大的利潤空間。

《中國企業家》：一年前采訪的時候，你說美的DTC改革處于深水區，現在走出來了嗎？

鐘錚：依然在深水區，在持續地推動各種變革。

去年我們往前推了好幾件事情。一方面是針對C端客戶服務質量的提升，去年我們提出“24小時安裝”“48小時維修”，這兩項服務的履約比例都能做到97%以上。另外我們提出小家電“以換代修”服務，光這一個項目，去年就投入了4億元，提升了客戶體驗。

對于B端客戶，也有幾項重要的突破。一個是實現了全要素共享，現在我們的銷售政策做到了100%在線；另外一個是全渠道融合，去年美的提出線上線下同款同價，目前小家電品類已經實現了；此外，我們還向小B客戶提供了包括經營管理工具、引流工具、零售方法等一系列的賦能。

還有O2O多流量平臺的覆蓋，這也是我們去年新嘗試的。之前很多手機品牌在這塊做得很好，在地圖上一搜，附近品牌專賣店列表就出來了。去年我們陸續接入了各大流量平臺，可以更好地幫助小B客戶做引流、做零售。

但是“一盤貨”背后，還有大量的工作要做，因為涉及到線上線下全網貨品的調度和管理。我們的計劃是，2026年至少把系統功能打通，能夠支撐我們希望實現的業務場景。接下來再逐步進行效率提升，去年美的全渠道的庫存周轉效率提升了7%——比我們想要的效果要差一些，但也恰恰說明，這一塊還有很多改善空間。

美的工廠。

比如我們去年12月底開發了預約發貨功能，以前小B客戶只能打款提貨，然后把貨寄放在自己的倉庫或者美的云倉，現在他可以提前預約幾個月之后的采購量，我們按時發貨。這樣，不僅降低了雙方庫存成本，也降低了美的生產冗余——不需要為了可能的需求而預先生產，相當于實現了全價值鏈的優化。現在，我們也在進行AI智能體訓練，未來需求預測會越來越準確。

《中國企業家》：就像其他To B業務，“一盤貨”也會成為對外提供的一個解決方案？

鐘錚：我們確實希望這個方案能對外輸出。現在已經有部分模塊通過安得向其他企業提供，有幾家家電企業的部分物流也交給了安得。但“一盤貨共享”的最新方案，需要在體系內跑通后再陸續開放給外部客戶。

并購紀律，“業務單位不能自行決策，但要提前介入”

《中國企業家》：2025年，美的在家電、樓宇、醫療等領域進行多起并購，今年還會繼續嗎？

鐘錚：一直以來，我們都在圍繞業務主線進行戰略并購，要么是補業務布局，要么是補能力短板，也就是相關多元化。比如去年收購Teka（德國知名廚房電器品牌），是為了補足歐洲市場的開拓能力，因為自有品牌在歐洲很難突圍出來，而Teka是一個百年品牌，也有成熟的渠道網絡；東芝電梯也是同樣，補強了我們樓宇板塊，能更好地布局電梯國產替代的增量市場；甚至說醫療，盡管與我們固有業務屬性差異較大，但聲學、力學、光學領域的共性技術還是相通的。

這是我們的并購紀律之一，第二個是剛剛講到的，不做加杠桿的并購。

未來3年內不會再做大的并購項目，重點在于把過去的并購項目整合好。就像當年收購庫卡之后，我們也提出來幾年內不做大的并購，先消化。

《中國企業家》：從收購后幾年庫卡的業績表現來看，消化之路走得挺艱難的，此類業績波動在美的其他收購案例中也出現過，回頭看，有哪些經驗和教訓？

鐘錚：過往一些項目——比如庫卡、合康等并購消化中確實遇到過一些問題，我們內部也在不斷總結、沉淀，也會據此調整我們的并購原則。

比如，有些項目在并購的時候并沒有明確未來的承接主體，并購團隊和整合團隊是兩路人馬，后者并沒有參與買的過程，這一點非常影響后續整合。

所以現在我們明確了一條新的并購紀律：并購決策一定是由集團層面基于戰略布局做出的，不允許下級單位自行并購；但另一方面，要提前明確責任主體，從盡調開始，未來負責整合的部門或者業務單元就要參與進來。

而且，美的現在很多并購對象屬于跨國公司，所以要更加重視文化差異性，基于這一點做綜合判斷：具不具備整合能力？并購后能否實現扭虧？與美的原有業務的協同點到底在哪里？協同效應的空間有多大？而且要提前預判并購后的可能風險。

矛盾與平衡，“不思考長期，也不會實現短期KPI”

《中國企業家》：美的是一家很務實的企業，不過也有評論說，務實基因也可能困住美的一些業務發展，過分強調短期績效考核會讓業務負責人難以將目光投向更遠的未來。

鐘錚：不光外界有這樣的評論，內部大家討論的時候，都會有這樣的質疑。說美的是一家更關注短期的公司，是因為我們是強KPI考核，所以其實每個管理干部的壓力挺大的。但是我們要想，如果沒有每一個短期連接起來，就不可能會有長期；或者反過來說，每一個短期都做好了，也就會有一個長期的結果。

另外，從集團層面，也不是說簡單地只是去壓指標、壓任務，同樣會有偏長期的投入和導向，你看不管市場環境如何，美的每年的研發投入都在增加，比如數字化方面的投資，每年都有30億元，AI也是，雖然現在我們要求組織精簡，但AI團隊規模是在不斷擴大的——這些都是更偏戰略、更為長期的事情。

《中國企業家》：相當于集團把控長期戰略，業務單元側重短期執行。

鐘錚：某種程度上可以這樣說。

但另一方面，集團任命每一位產業負責人，都肯定是希望找到一位能把產業持續做大的管理者；還有很重要的一點，現在我們所在的市場，沒有一個還像過去一樣，輕輕松松就能獲得增長的，肯定都是要考驗戰略布局的——這其實客觀上也要求了負責人必須要有長期思維。

我舉個例子，現在出海是我們家電業務很重要的一個戰略，那么怎樣開拓？如何投入？過去兩年，我們明確提出OBM優先戰略，既然是自有品牌出海，那么肯定涉及到物流、工廠等基礎設施建設、當地研發中心搭建、渠道布局、門店打造等等，這些都需要長期投入——這些事情不做，短期目標也無從實現。

所以，很多時候你會發現管理干部可能自認為是短期行為，但其實已經處于一個長期活動當中了。

《中國企業家》：KPI的設定如何兼顧這兩方面？

鐘錚：確實，KPI這個層面考驗會比較大，需要綜合考慮。

比如去年，我們對旗下高端品牌COLMO的考核進行了調整。過去，它的收入和利潤考核會合并到國內區事業部一起，但是品牌處于培育期，與其他成熟品牌一起考核其實是有問題的；所以去年COLMO團隊就變成一個獨立組織，不設考核，而是給團隊充分的自主發展和決策權，鼓勵他們更多思考品牌該有的定位和打法，而不是關注短期沖量。

所以，COLMO去年的業務重心就從門店數量擴張轉向了提升門店運營質量，以及做強全屋智能的市場認知，去年最大的一個全屋訂單超過300萬。接下來我們也會繼續高端策略，維護好COLMO的品牌調性。

《中國企業家》：所以KPI有時是正向激勵，有時候也會成為負向激勵。

鐘錚：其實所有的管理工具，都會有雙重性。

像我這個工作，就還挺得罪人的，對吧？因為我們分配資源，給大家下指標，下得高了，會影響業務部門心態，定低了，會影響公司規劃達成；做費用預算也是同樣。

從我的經驗來看，同樣的一個政策，如果能和業務部門充分溝通，相比于簡單地下一個指令，效果是完全不一樣的。

比如，我們推進業務簡化，就需要砍掉一些部門的預算，當然可以直接下達指令，但可能的結果就是，部門機械執行，該減的項目沒減，該投的資源沒投。沒錯，花費能減下來，但也沒有增加價值。

所以從集團管理的角度，不能只依賴管理工具，我們還是希望把做一件事情的目的跟業務單位講透，得到他們的理解，那么他們發自內心地去做，產出就不一樣，也才能最大程度地釋放美的分權機制的優勢。

回歸常識，“但每個人的常識都不一樣”

《中國企業家》：很多企業里的CFO都是風險厭惡型的，屬于踩剎車、“向后拽”的角色，你也是這樣嗎？

鐘錚：我肯定是。而且，我覺得這才是一個企業機體健康的樣子，有人在前面跑，有人在后面拽，才不至于發生重大的系統性風險。

但是不能瞎拽，否定多容易，對吧？難的是如何支持業務往前跑，還要能把風險控制好——不能說把業務卡死了。

所以關鍵還是要熟悉業務、理解業務。美的對財務人員一向有這樣的要求——我們不能只做賬房先生，更要與經營和戰略深度綁定在一起，從我進入美的（2002年）的第一天就是這樣的體系，現在這個體系也越來越扎實。

這也是我們目前的一大挑戰。家電好一點，我們本來就是從一線出來的，業務比較熟悉；但其他有些板塊，我們的專業了解確實還不夠，遇到具體決策事項的時候，還需要加強學習。從去年開始，我自己也產生了一些擔憂，因為AI發展太快了，未來要如何在新的技術背景下實現業財融合，目前路徑還不清晰，我最近也帶著團隊拜訪了很多進行此類探索的公司。

《中國企業家》：有些管理者擔心，大模型提供的選項太多，還夾雜著AI幻覺，可能會進一步增加決策難度。

鐘錚：我覺得不會，至少現在沒有這樣的感覺，還是覺得幫助更大。

因為你不能完全依賴AI去做決策，它只是輔助。方總經常會提管理者的冰山理論：水面之上的是決策結果，水面之下是一個人的過往經歷、知識結構塑造的價值觀和世界觀，這才是支撐一個管理者做出決策、形成判斷的基本框架，所以方總一直強調，要“回歸常識”。

《中國企業家》：但每個人的常識，其實是不一樣的。

鐘錚：對。所以董事長在內部經常會說，“怎么還會犯這種常識問題？”其實就是因為每個人理解的常識不一樣，取決于每個人的知識結構和過往閱歷。

一個公司統一共識的難度也在于這一點，沒有別的辦法，只能說不斷學習，才能更加理解公司的戰略意圖，跟得上公司的戰略步伐。

《中國企業家》：你是加入美的24年的老員工，最早在工廠做財務，想過要成為集團CFO、有過這樣的職業構想嗎？

鐘錚：其實是沒有的。我記得有一年，在對美的2000多名校招生宣講的時候，有人問過我這個問題，我當時也是如實地告訴大家，我從來沒有做過職業規劃，本科專業都是調劑的，唯一可以作為經驗之談的，可能就是我特別看重每一天的進步和積累。每一天，把每一件事情做好，總會被領導看到，對吧？當然，確實需要像美的這樣的平臺，才能夠發現你、成就你，這也很重要。