贏商專欄

來源 · 贏商網（ID：winshang）

作者 · 夢見電子楊

封面&頭圖來源 · 視覺中國

贏商專欄

邀一線專業人士，享行業底層邏輯和實操方法論，激發深度思索，推動商業向上生長。

專欄作者 ·夢見電子楊

國內商業地產行業深度分化，購物中心賽道的“二八效應” 、 “一九效應” 全面顯現，持續加劇。

頭部項目憑借區位、品牌與運營優勢，牢牢占據行業絕大部分流量與收益，而大量中小項目因選址失當、定位模糊、業態同質化，陷入客流銳減、品牌撤店、盈利乏力困境，舉步維艱。

與此同時，人口結構的變化帶來長期增長壓力。

2026年起，國內主流消費客群（25-45 歲）已進入持續縮減通道，年均縮減規模約400萬人，預計至2030年，該客群規模較2025年將減少約2000萬人。

同時，疊加經濟增速放緩和消費趨于理性，前些年激進擴張留下的大量購物中心，正面臨消費規模收縮、品牌拓店意愿銳減、同質化競爭白熱化的三重挑戰。

如何突破瓶頸、實現轉型，成為當下購物中心/百貨的運營者們共同面對的課題。

與之形成對比的是，奧特萊斯行業憑借“大品牌、低折扣”核心優勢，在經濟下行周期中展現出強勁的逆周期性。

當消費者更傾向于降級不降質的理性消費時，奧萊的高性價比屬性正好契合了市場需求。

那么，那些經營低效、面臨淘汰的商場，能否通過轉型奧萊實現“起死回生”？要回答這個問題，不妨先看看國內已經發生的真實案例。

01.

兩個典型案例

從困境到新生

目前，國內已有低效購物中心、百貨成功轉型奧萊的先例。

其中，上海百盛優客城市廣場、北京王府井奧萊UP TOWN最具代表性，分別展示了城市核心區百貨、近郊大型購物中心的轉型奧萊的路徑。

上海百盛優客城市廣場的前身是長寧百盛百貨（天山百盛），1997年開業，曾是長寧區的商業旗艦。后期逐漸陷入業態老化、客流下滑的困境，改造前年業績不足2億元，傳統百貨的經營模式難以為繼。

上海百盛優客城市廣場

2015年，百盛集團引入韓國衣戀集團，將其改造為韓系城市奧萊。

改造后，項目定位輕奢加時尚折扣，通過衣戀集團擁有的品牌資源，匯集了多家韓國一線品牌、國際大牌折扣店，包括韓國衣戀集團旗下的SPAO、MIXXO、WHO.A.U、ELAND、TEENIEWENNIE等時尚品牌，以及兩大集合店品牌LUXURY GALLERY和BACTORY。

轉型當年，效果亮眼。項目試營業當天營業額達1600萬元，日均銷售額提升至600萬元，較改造前增長400%，部分品牌門店甚至打破了同品牌單柜單日全球最高紀錄。

另一個比較新的案例，則是北京王府井奧萊UP TOWN。

北京王府井奧萊UP TOWN

其前身是位于北京大興的世界之花假日廣場，于2017年開業。由于經營主體頻繁變更、定位模糊，開業一年就出現大面積撤店，電梯多數停運，空置率居高不下。愛琴海接手后，日均客流也只在1-3萬之間徘徊，沒能實現經營扭轉。當時場內以盒馬鮮生、影院等配套業態為主，零售品牌流失嚴重。

2023年，王府井集團接手，將其定位為年輕力混合型奧特萊斯，主打“元氣奧萊”理念。一期改造面積20萬平方米，聚焦購物、餐飲、親子、娛樂、健康五大核心業態，引入300多個零售品牌，優化了空間布局和動線設計。

轉型奧萊后，項目迅速盤活，開業首個周末人流如潮，成了京南商業新地標。

以上兩個案例，說明轉型奧萊確實是一條可行的出路。不過成功案例固然鼓舞人心，并非所有購物中心都適合照搬，轉型之前必須先理解奧萊的兩大類型及其選址邏輯。

“遠郊折扣目的地”傳統奧萊，主打“大牌低價加休閑體驗”

客群以周邊城市居民和家庭消費者為主，消費目的明確，通常會專門驅車前往。選址多位于城市遠郊，土地成本低，交通便利，通常緊鄰高速路口或主干道，配備大量地面停車位。

比如，鄭州杉杉中牟奧萊，選址在鄭州和開封之間的鄭開大道旁，距市中心約30公里。其定位為“花園奧萊·休旅杉杉”，打造“奧萊+樂園+花園”的文旅奧萊模式，輻射鄭州、開封等周邊城市。

北京首創奧萊位于房山區CSD核心位置，距市中心約30公里，濟南首創奧萊位于東部唐冶新區，距市中心約20公里，都屬于傳統奧萊的布局。

圖源：城市商業地圖投資研策系統

“城市核心區折扣集合體”城市奧萊，主打“便捷性加時尚折扣”

城市奧萊客群以城市核心區及近郊的年輕消費者、上班族為主，消費偏日常化、碎片化，消費者可以利用通勤或休閑時間隨機到店。選址上多位于城市核心商圈或近郊交通樞紐旁，臨近地鐵、公交站點，更注重空間的高效利用。

比如此前提到的上海百盛優客城市廣場，位于長寧區天山路商業帶核心位置，地鐵2號線、15號線婁山關路站直達，屬于城市核心區選址。

圖源：城市商業地圖投資研策系統

上述二者核心區別在于傳統奧萊靠遠郊低成本加大牌折扣吸引遠距離目的性客群，城市奧萊靠核心區位加便捷交通吸引近距離隨機客群。

低效購物中心轉型前，必須結合自身區位條件，想清楚適合哪種類型，否則很容易陷入“轉型即失敗”的困境。

理清了定位和選址的差異，接下來要面對一個更深層的問題：經營邏輯上的根本不同。

02.

經營模式不同

從“流量邏輯”到“賣貨邏輯”

購物中心和奧萊的核心經營邏輯截然不同，奧萊遵循“專業市場邏輯”，購物中心遵循“流量邏輯”。

這種本質差異，直接導致兩者在建筑條件、業態預留、運營打法、管理方式上的天差地別，這也是轉型必須突破的核心壁壘。

從經營邏輯來看，奧萊的核心是“賣貨”，以折扣力度和零售品牌聚合度吸引目的性客群。

消費者來奧萊就是為了買高性價比的品牌折扣商品，決策邏輯清晰，看重商品本身的性價比。

而購物中心的核心是“聚客”，通過主力店、餐飲、娛樂、兒童等體驗業態搭配營銷活動，吸引客流來隨機消費。

消費者來購物中心更偏向休閑社交，而購物只是其中一部分。

建筑條件差異：

低樓層+街區 VS 高樓層+盒子

奧萊以零售為主，對面積承載能力有限，行業普遍規模為7到8萬平方米，太大反而增加運營成本、降低效率。

為了節約成本、提升購物體驗，奧萊多采用低樓層（地上2到3層為主）加地面停車的形態，開放式街區設計為主，方便消費者快速瀏覽。

資料來源：REITs公告

而購物中心為了高效利用城市核心區的土地，多采用高樓層（地上5到8層）加地下停車的形態，地下用于停車和配套，地上高層用于餐飲、娛樂等體驗業態，通過體驗業態帶動高樓層客流。

這種建筑形態的差異，導致很多低效購物中心的高樓層零售區域難以導流，轉型奧萊需要對建筑進行大規模改造，成本不低。

比如，北京王府井奧萊UP TOWN，原世界之花總建筑面積達63萬平方米，地下3層、地上5層，轉型時只改造了一期20萬平方米，重點優化低樓層零售區域，放棄了部分高樓層空間。

業態組合差異：

“零售為王” VS “體驗當道”

奧萊遵循“零售為王”，業態以零售為主，餐飲、娛樂等配套僅為輔助，占比通常不超過20%，而且多為便捷性餐飲，不需要太復雜的場地預留。

資料來源：REITs公告

購物中心為了“聚客”，會預留大量餐飲、娛樂、兒童業態，占比通常可達40%以上，靠這些體驗業態延長消費者停留時間，帶動零售銷售。

這就意味著，低效購物中心轉型奧萊時，需要拆除或改造大量原有體驗業態場地，重新規劃零售區域，改造成本不低。

盈利模式差異：

“聯營抽成” VS “固租”/“固租+抽成取高”

奧萊采用“聯營抽成”的合作模式，大部分商戶采用聯營或抽成模式，少數餐飲、便利店用固定租金，聯營商戶通常會約定保底提成，保證項目收入穩定。

這種模式下，奧萊運營商和商戶是利益共同體，運營商必須精細監控商戶的銷售數據，從貨品質量、導購服務到價格策略、存貨盤點，每個環節都得嚴格把控，才能提升整體銷售額、保障自己的抽成收益。

資料來源：REITs公告

而購物中心多采用“固定租金”或“租金加抽成取高”的模式，核心收入是租金，對商戶銷售的監控相對粗放，很多項目甚至沒法精準跟蹤單個商戶的銷售數據，更關注出租率和租金收繳情況，相對奧萊其運營對于商戶的支持和管理較少。

這種管理顆粒度的差距，要求低效購物中心轉型奧萊后，必須重構運營管理體系，建立精細化的銷售監控機制，提升運營團隊的專業能力。

對很多缺乏奧萊運營經驗的運營商來說，這是個不小的挑戰。

品牌視角差異：

“規模周轉走量” VS “守住品牌利潤”

從品牌方角度看，奧萊折扣店與購物中心正價店采用兩套完全獨立的選址與拓店體系（以及團隊），核心差異顯著。

奧萊折扣店以庫存消化、現金流回籠、規模化走量為核心，選址優先評估奧萊運營商實力、跨區域輻射力、交通通達性、停車條件，并嚴格把控與正價店的安全距離，規避渠道沖突；拓店以銷售額、庫存周轉、流水規模為核心指標，采用純聯營扣點模式，入駐門檻更低。店鋪側重貨品深度與折扣力度，輕裝修、高周轉，功能以清庫存、補增量為主。

購物中心正價店側重品牌形象、正價盈利、新品運營，選址聚焦商圈能級、項目調性、客流質量，以坪效、客單價、會員增長為核心指標，承擔品牌展示與主力盈利功能。

兩者體系分離，購物中心做品牌利潤，奧萊做規模周轉，這也決定了只有真正符合奧萊標準的改造項目，才能獲得品牌方認可。

03.

低效購物中心轉型奧萊

可能是個“新陷阱”？

前面兩個案例的成功，證明了低效購物中心轉型奧萊是一條可行的出路，也印證了奧萊模式在逆周期環境下的獨特優勢。

但這不意味著，所有經營低效的購物中心都能通過轉型奧萊“起死回生”。

成功需要滿足一系列前提條件：

• 區位上，要么處于城市核心區或交通樞紐旁，適合打造城市奧萊；要么處于遠郊、交通便利且土地成本較低，適合打造傳統奧萊。

• 建筑條件上，需要具備改造為低樓層、大平層零售空間的基礎，避免高樓層過多導致的導流困難。

• 招商能力上，擁有奧萊專業招商團隊與品牌資源，熟悉折扣品牌拓店規則、聯營模式與貨品邏輯，能快速整合國際名品、運動、時尚等核心折扣品牌，避免淪為 “偽奧萊”。

• 運營能力上，需要具備奧萊運營經驗，能夠搭建精細化的銷售監控體系，整合品牌資源，實現折扣力度與品牌品質的平衡。

事實上，很多低效購物中心并不具備這些條件。

有的位于人口密度低、交通不便的區域，既吸引不到城市奧萊所需的隨機客流，也撐不起傳統奧萊所需的遠距離目的性客群；

有的建筑結構復雜，高樓層多、柱距過密，改造成本遠超預期；

還有的運營商缺乏奧萊運營能力，整合不到優質品牌資源，也做不到精細化管理，即便硬轉型也只能淪為“偽奧萊”，最終依舊陷入困境。

此外，隨著奧萊行業的快速發展，市場競爭也在加劇。

一二線城市的奧萊市場已趨近飽和，部分城市甚至出現多家奧萊同臺競爭的局面。低效購物中心如果盲目轉型、缺乏差異化定位，也很難在市場中站穩腳跟。

綜上，低效購物中心向奧萊轉型，是一條充滿機遇但也布滿挑戰的路，但絕對不是簡單的“業態替換”，而是涉及到定位、選址、建筑、招商、運營、管理的一系列變革。

因此，轉型奧萊可以作為一個重要的突圍方向，但必須先做好精準評估，結合自身條件判斷是否適合轉型、適合哪種類型的奧萊，再制定合理的轉型策略，才能真正實現從“低效”到“高效”的蛻變。

否則，盲目跟風轉型，只會陷入新的經營陷阱。

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