5月14日至15日，博西家電在武漢舉行客戶生態大會。全國三百余名核心經銷商面前，剛剛從瑪氏箭牌加盟博西的郭治平，以博西家用電器集團大中華區高級副總裁兼首席銷售官的身份首次公開亮相。

博西家電官方將此次大會的主旨概括為八個字：“以變應變，持續深耕”。一位擁有快消背景的高管空降執掌家電銷售，在博西家電入華三十余年的歷史上是一個值得關注的信號。這家德系家電巨頭正在推進本土化進程，試圖以更敏捷的姿態應對中國市場的激烈競爭。

而一個更值得追問的問題是：為什么偏偏是現在？為什么是郭治平？

操盤瑪氏200億市場，郭治平空降博西家電

郭治平的職業生涯起點，可以追溯到寶潔。公開資料顯示，他畢業于中山大學，在寶潔體系內任職二十余年，從分銷渠道客戶經理一路升至大中華區銷售副總裁，期間積累了渠道運營、品類管理和銷售組織轉型的實戰經驗。

博西家用電器集團大中華區高級副總裁兼首席銷售官郭治平

2022年9月，他加入瑪氏箭牌，出任中國區銷售副總裁，操盤近200億元規模的國內市場。瑪氏箭牌是全球領先的休閑食品企業，旗下擁有德芙、士力架、綠箭等消費者熟知的品牌。彼時瑪氏箭牌正面臨核心品類增長乏力的壓力：巧克力品類雖市占第一但增速放緩，口香糖消費場景持續收縮。郭治平在任的三年多時間里，瑪氏箭牌連續三年實現增長。據瑪氏內部評價，他推動了全渠道滲透率與分銷率提升，并主導了銷售運營的數字化轉型。

2026年4月，郭治平從瑪氏離職。次月，他的新身份確認——博西家電大中華區銷售負責人及董事會成員，同時統籌中國港臺地區業務，并負責超高端品牌嘉格納的運營。

快消品高頻次、低客單價，講究終端動銷和渠道覆蓋密度；家電屬于低頻、高客單價的耐用消費品，決策鏈條更長，且涉及安裝、售后等重服務環節。可以說，家電行業與快消品存在本質差異。一位快消背景的高管能否將過往經驗適配家電行業的特性，是此次人事變動最值得觀察的維度。

博西家電選擇郭治平，看中的或許并非傳統意義上的家電行業經驗，而是他在存量市場中推動業務轉型、實現業績回暖的能力。

在客戶生態大會上，面對市場的不確定性，他給出了自己的答案：“預測未來最好的方法，就是把它創造出來。”他提出了五項銷售戰略重點：以產品創新重塑市場競爭力，以套系化方案服務消費者家居場景，以全域營銷實現線上線下協同，發揮自有服務體系價值，以AI技術賦能智能化發展。其中，他特別強調了O2O直播模式與高潛小區滲透——將線上流量導入線下門店實現轉化，這套打法在快消行業已相對成熟，但在家電領域尚屬探索階段。

入華32年，博西本土化走到哪一步

要理解這次人事變動的深層邏輯，需要回溯博西家電在中國三十余年的布局軌跡。此次與郭治平一同亮相的，還有執掌營銷的孔凡和執掌技術的張樂天。三位本土高管同時負責銷售、營銷、技術三大核心崗位，在博西歷史上并不多見。

博西家電屬于最早一批進入中國的外資家電企業。1994年，博西在無錫成立第一家合資公司；1995年，博西華家用電器有限公司在安徽滁州設立；1997年，博西家用電器（中國）有限公司在南京正式成立。

彼時，中國大家電市場正處于普及期，海爾、美的等本土品牌尚未完成高端化積累，外資品牌憑借技術優勢和品牌溢價占據高端區間。博西的早期策略是“高端定位+渠道依賴”，主要依托國美、蘇寧等全國性KA渠道觸達消費者，產品以進口和散件組裝為主。

此后的三十余年，博西家電的本土化經歷了一條三段式演進路徑。

第一階段：制造扎根

制造環節的本地化是博西邁出的關鍵一步。2004年，博西在南京建立洗衣機工廠；2005年，滁州制冷基地投產；2015年，滁州家電園升級為集冰箱、洗衣機、廚電于一體的綜合制造基地。滁州基地引入了智能化生產線、AGV自動搬運機器人和AI視覺質檢系統，制造效率與品質管控已處于集團全球標桿水平。

博西家電滁州家電園

這一階段解決的是成本與交付問題，只有在中國制造，才能在中國市場競爭。但制造本土化只是基礎，要贏中國市場，還需要產品定義與營銷服務的本土化。

第二階段：研發嵌入

真正讓博西區別于“在中國組裝的外資品牌”的，是研發環節的深度嵌入。

2011年，博西在南京設立研發中心；2020年，該中心升級為博西家電集團全球最大的綜合性研發中心，擁有約700名本土研發工程師。這意味著產品定義不再完全依賴德國總部，而是能夠針對中國消費者習慣進行本地化開發。

例如針對中國廚房空間緊湊、油煙重的特點，博西開發了大吸力吸油煙機和嵌入式蒸烤一體機；由南京研發中心研發并生產的“抽屜蒸箱”，已從中國市場反向輸出至全球其他市場。

第三階段：渠道、營銷與組織重構

如果說前兩個階段解決的是“硬件”問題，那么當前正在進行的，是“軟件”層面的重構。

渠道端的變化最為突出。過去外資家電高度依賴線下KA賣場，但在中國電商滲透率全球領先的背景下，這一路徑已顯被動。博西近年來加大了對內容電商和直播電商的投入，旗下西門子與博世兩大品牌的電商直播銷售額已占據電商總銷售的30%以上。

官方公眾號中提到，博西家電與渠道伙伴合力挖掘消費者需求，構建了高潛小區和新媒體直播兩大流量來源，并取得了良好進展。

博西家電自有直播間

營銷端則從品牌廣告轉向精準觸達。高潛小區滲透、設計師渠道、老客戶復購等精細化運營手段正在被系統化運用。O2O直播模式將線上流量導入線下門店，試圖打通“內容種草—小區觸達—門店體驗—安裝服務”的完整閉環。

組織層面的變化或許最具象征意義。

過去外資家電的中國區負責人多為外籍高管，決策需層層上報總部，響應速度難以與本土企業匹敵。隨著郭治平、孔凡、張樂天三位本土高管分別執掌銷售、營銷與技術核心崗位，博西家電大中華區在核心職能上的決策鏈條有所縮短。此外，前任CTO杜飛已調任博西家電德國總部擔任職務——中國區高管反向輸送至總部的案例此前并不多見，這在一定程度上反映了博西中國研發能力獲得全球層面的認可。

目前，博西家電大中華區核心管理層中，大中華區總裁宋凜冰、高級副總裁胡博瀚等外籍高管仍在任，但銷售、營銷、技術三大核心崗位已由本土高管執掌。這種“全球視野+本土執行”的混合架構，正在探索一條與過往不同的管理路徑。

外資撤退潮中，博西家電為何選擇加倉？

人事調整與組織變革的緊迫性，我們或許可以從財報數據中窺見一二。

2025年，博西家電集團整體營收約150億歐元。但大中華區的表現并不樂觀：以當地貨幣計算，收入同比下降3.2%；受匯率波動影響，以歐元計算降幅擴大至7.1%。這已是博西家電在大中華區連續第四年面臨營收壓力。

博西家電2025年財報顯示，品類層面呈現明顯分化。廚電業務出現回暖跡象，烤箱同比增長2.0%，灶具及吸油煙機同比增長2.6%，其中集成式煙機灶具的增長趨勢尤為顯著；洗碗機業務增長2.1%，生活電器微增0.1%。而冰箱與洗滌產品分別下滑4.0%和1.0%，博西家電方面解釋，這兩個品類的下滑主要受激烈競爭環境影響，且這一情況在大中華區尤為突出。

需要指出的是，洗碗機雖然實現增長，但中國洗碗機市場整體滲透率仍不足4%，尚處于成長期。廚電品類的回暖同樣面臨行業大盤收縮的背景——據奧維云網數據，2025年中國廚衛全品類零售額為1613億元，同比下降8.5%。

行業大盤的收縮態勢延續至2026年。奧維云網數據顯示，2026年一季度廚衛產品零售額為281億元，同比下滑10.1%。國補政策效果邊際遞減，行業進入存量競爭階段。

將博西家電置于外資家電在華版圖中觀察，其處境尤為值得關注。

近來，多家國際家電巨頭調整了中國戰略。三星電子基本停止了在中國市場的家電銷售業務，其多品類份額長期低于2%，難以支撐渠道與售后體系的規模效應。擁有百年歷史的AO史密斯則傳出正在評估出售中國業務的可能性。博西家電是為數不多仍在加大中國本土化投入的外資家電巨頭。

博西家電大中華區總裁宋凜冰在客戶生態大會上明確表示，中國市場是博西家電“長期堅守的戰略高地”，公司將以“以變應變”的姿態持續深”。

整體來看，博西家電在中國的資產綁定遠比其他外資家電深厚，包括南京與滁州兩大制造基地、全球最大的綜合性研發中心、覆蓋全國的服務網絡，以及博世、西門子、嘉格納組成的多品牌矩陣。這些沉沒成本既是包袱，也是壁壘。與三星的全面撤退、AO史密斯的出售評估相比，博西家電的選擇空間相對有限，本土化的成敗對其在華業務的影響也更為關鍵。

當下的博西家電，高端基本盤尚未松動，廚電與洗碗機等新興品類仍在增長，但核心白電業務承受著本土品牌的全方位壓力。其優勢在于品牌溢價與德系制造的品質信任狀，劣勢則在于對渠道變化和消費需求的響應速度。郭治平的空降與本土高管在核心崗位上的配置，正是為了彌補這塊短板。

回到開篇的問題：為什么是快消背景的郭治平？因為博西家電當下的核心命題，已經不是“做出更好的冰箱”，而是“讓更好的冰箱被消費者看到、體驗并購買”。前者是工程問題，后者是運營問題。在存量競爭時代，后者或許比前者更難解決。這套打法能否奏效，是接下來最值得關注的行業變量之一。