調改店到底改了些什么?

最近，大潤發母公司高鑫零售發布了2026財年財報。這是德弘資本入主后的首個完整財年成績單。

財報顯示，高鑫零售報告期內營收634.42億元，同比下滑11.3%；歸母凈虧損3.19億元，而上一財年同期還盈利4.05億元。但其綜合毛利率24.2%，反而比去年微升了0.1個百分點。

圖源：高鑫零售財報

高鑫零售管理層在業績會上明確表示，未來三年要完成“產品要做好、線上要做大、門店要調改、新店要開張”四項任務，而2026財年只是第一年，董事長華裕能的自評為“進度達到預期”。

那么，大潤發這一年到底走了怎樣一條轉型之路？

傳統商超改造，最難的不是砸錢，而是面對成千上萬個SKU和幾十年養成的運營慣性，不知道從哪里開始拆。

大潤發的選擇是“空間改造+商品重構”雙線并行。

空間改造層面，空間動線調整從“讓你多逛”變成“讓你好逛”。長貨架改短貨架，主通道弱化強制動線，貨架高度降低，熟食、烘焙等現制檔口前置，整個賣場通透很多。商品結構上，計劃三年內把SKU從1.6萬—2萬支精簡到8000—10000支，低效同質化商品淘汰，騰出的位置給生鮮、加工和烘焙品類，并適配地域消費習慣。

昆山朝陽店是最具說服力的樣本。這家店曾是全國銷售冠軍，改造之后的數據很直接：單日銷售額沖到575.08萬元，交易客數超過3萬人次，兩項數據都刷新了品牌歷史紀錄。

值得一提的是，這家店賣場面積實際上擴展到了8400平方米，平均價格降幅超20%，新增“潤發食堂”等體驗場景。SKU數量從2萬支壓縮到了1萬支，汰換率超過50%——也就是砍掉了約一半的品類。空間大了，商品少了，但購買效率反而高了。簡單說，是從“讓消費者把整個賣場逛完”變成了“讓消費者快速找到要買的東西”。

此外還有華南調改店東莞樟木頭店、中山西區店、珠海斗門店同步升級，完成華南調改模型驗證；上海張江店優化生鮮加工區、打造餐飲化場景；揚州5家門店同步升級，實現華東連片深耕。

截至2026年3月末，高鑫零售已完成約25%的門店調改，計劃在2027財年將這一比例推進到50%至60%。管理層透露，已調改門店的銷售額實現了雙位數增長。

CCFA與尼爾森IQ聯合發布的《2025年中國商超調改研究報告》顯示：當調改門店占比超過30%時，實現客流、銷售額和凈利潤增長的企業比例均會提升至75%左右。大潤發恰好走在這個臨界點上——換句話說，調改真正的規模化效應，下一財年才剛開始釋放。

而商品力的重構，是調改的核心，也是大潤發這一年最下功夫的地方。

過去一年，大潤發的商品力重構可以拆成兩件事來看：生鮮做深，自有品牌做精。

對于大潤發來說，生鮮是基本盤，得守住了。整個2026財年，生鮮業務實現了銷量與利潤雙增：整體銷量增長近3%，筆單件數提升1.2%，毛利率增加0.8個百分點，滲透率突破40%。

管理層在業績會上也提到，這個“量增”比單純的銷售額增長更關鍵——消費者買得多了，意味著信任在積累，而不是價格在打折。

那么大潤發是如何做到的？要知道生鮮是所有商超最難啃的骨頭，利潤薄、損耗大、供應鏈長，但恰恰是差異化壁壘最高的地方。大潤發的做法是全國聯采，把供應鏈的規模優勢真正用起來。

2025年9月，高鑫零售正式啟動全國聯合采購項目，采取“產地直采+頭部聚焦”的采購模式。效果很明顯：2026年一季度，自營豬肉同店銷量同比增幅超20%，毛利率提升了約4個百分點。即便在CPI波動的宏觀環境下，華東、華北核心區域仍實現同店銷售正向增長。

一位業內采購人士分析道：“過去各區域各自為政，規模優勢被攤薄。現在把全國盤子集中起來，既能壓成本，又能統一品質標準——這才是零售供應鏈該有的規模效應。”

除了采購端的動作，大潤發還在分布式倉儲上做了文章，把生鮮配送半徑壓縮到了150公里，源頭直采比例提升到了65%。在華南的一些試點門店，AI庫存管理系統讓生鮮損耗率降到了3.2%，遠低于行業5%到8%的平均水平。這些效率提升的結果，最終都體現在了生鮮業務銷量與利潤雙增上。

再來看自有品牌，這是大潤發過去一年最大膽的一步棋。

大潤發搭建起“大拇指超省”和“潤發甄選”兩大自有品牌體系。“大拇指超省”聚焦極致性價比，“潤發甄選”主打差異化與質價比。截至2026年3月末，自有品牌已上線超500款商品，覆蓋50余個細分品類。

報告期內，自有品牌兩大系列銷售額同比增幅超過60%，2026年3月銷售占比達3.2%，順利達成年度目標，下一財年目標提升至5%。

3.2%在行業內不算高，但增速已經開始提起來了。而且全年齡段用戶復購率持續走高，不是“買一次圖新鮮”，是真的在用腳投票。

除了自有品牌，大潤發也在深化與頭部品牌的戰略合作，通過定制化研發、新品首發等方式豐富商品供給、強化品質背書。這種“自有品牌+大牌合作”的雙向協同，既在價格上有話語權，又在品質上有背書。

「零售商業評論」認為，大潤發這一年對商品力的重構，不是某一條線的“打補丁”，而是“采—供—銷—場”全鏈路的系統性再造。聯合采購降基礎成本，自有品牌創差異化價值，門店調改把“好商品”用“好體驗”交付出去，三個維度相互咬合，才可能在行業下行期構筑真正的護城河。

如果說商品力解決的是“賣什么”的問題，那么多業態布局解決的是“在哪賣、怎么賣”的問題。

我們了解到，大潤發正在構建“大店-中超-前置倉-會員店”的多業態矩陣。

“大店”，即大賣場業態，這是高鑫零售過去的業務重心，目前面對的最大任務是要進行調改。大潤發的思路是——大賣場可以不再是驅動增長的引擎，但它是整個多業態矩陣的 “供應鏈底盤和品牌中樞” 。

據管理層透露，高鑫零售將3年內完成大潤發全部約462家大賣場的調改，分為大調、中調、微調。換句話說，462家大賣場依然是采購規模、倉儲網絡和議價能力的基本盤。在這個底盤之上，大潤發開始做三件事：中超做密、前置倉做近、M會員店做靈活。

再看中超業態——大潤發Super。它是目前增速最快的業態。

據大潤發官網信息，截至目前，大潤發Super門店達35家。大潤發Super依托大賣場的供應鏈資源，從其商品池精選約5,000款至8,000款商品，分別滿足面積為1,500平方米至3,000多平方米的大潤發Super門店，布局精簡而高效。品類上深耕生鮮優勢，加上自有品牌、烘焙等高毛利品類賦能，銷售毛利率優于大店。

2026年初，Super的擴張節奏明顯加快了。1月在山東東營開出魯北首店，2月在浙江湖州開出區域首店，湖州店面積超2000平方米。與此同時，中超業態線上營收占比達31%，營收同店增長約15%，訂單量同店增長約25%，且線上客單價明顯高于線下。

2026財年，中超業態順利實現現金流轉正。管理層在業績會上明確表示，大潤發Super的盈利模式已經跑通，未來將成為未來門店拓展的核心主力。在中國零售行業，超市業態實現現金流轉正的案例并不多見，大部分新業態需要母公司持續輸血三到五年才能跑通。大潤發Super僅用兩年左右就做到了。

再來看前置倉的布局。

即時零售正在從“應急補貨”全面轉向“日常采購”主賽道，前置倉已經成為幾乎所有零售商都在布局的必爭之地。

大潤發的前置倉策略談不上激進，但節奏控制得不錯。截至報告期末，大潤發已在上海、江陰、洛陽、濟南等地布局了9個前置倉，財年內新增7個。單倉面積約500平方米，搭載約6000種SKU，商品豐富度與中型超市相當。其中大生鮮、日配及冷藏冷凍品類占比約50%，主打高頻剛需。

依托現有大店的供應鏈和商品盤，大潤發將前置倉定位為大店的“外延”，覆蓋3至10公里的配送半徑，承接全渠道配送訂單。大店配送成本高、時效慢，中超覆蓋面有限，前置倉剛好補上中間這段。

“傳統商超布局前置倉最怕的是為了占位而盲目鋪點。大潤發先以店倉合一的到家業務積累了即時零售運營經驗，再逐步拓展前置倉，同時依托大賣場的大倉做供應鏈支撐——這種漸進式布局比一窩蜂上馬更可持續。”行業觀察者表示。

管理層在業績會上表示，目前部分前置倉已實現盈虧平衡或接近盈利，包括已有2個華北區、1個東北區的倉“模型達標”，前置倉模式已經初步“走通”，2027財年將開始規模化復制。計劃三年內將線上業績占比提升至40%至50%——如果這個目標落地，線上業務將不只是“補充”，而是真正成為增長的新引擎。

而M會員店也做了“拆墻”。2026年4月，M會員店宣布全國6家門店全面取消“付費入場”制度，非會員可自由進店消費，商品實行會員價與非會員價雙標體系，非會員價整體高出約15%。事實上早在2025年12月，嘉興首店就已率先改造為“M輕享店”，逐步推廣至揚州、常州、無錫、常熟等地。

在我們看來，大潤發多業態布局的核心邏輯是“適配”，而不是“堆砌”。大店是全品類和品牌中樞，中超做社區高頻消費，前置倉補即時零售短板，M會員店探索品質升級路徑。四個業態不是“什么都做”，而是讓每個業態找到自己的位置。

最后我們站在行業角度來看。2025年，商超行業整體在回暖。CCFA調查顯示，2025年，連鎖超市整體經營呈現穩中有升、分化明顯的特征，銷售總額同比增長企業占比從去年的38%提升至50%，凈利增長企業占比46%，增長更多來自存量門店優化而非擴張。

《2025年中國商超調改研究報告》也顯示，超過七成的受訪零售企業在過去一年進行了門店調改，并計劃在2026年繼續推進。完成調改的門店整體銷售額能達到去年同期的1.5倍。

但分化也同時出現了，仍有較多觀察店未能扭轉銷售下滑的趨勢。這說明調改不是一改就靈，核心能力才是分水嶺。

大潤發走的路，通過組織變革和自有品牌建設來調整內部商品結構，通過多業態形成互補，同時盡量不讓門店規模過快收縮。這些能力沒有捷徑。它需要時間、需要耐心、需要承受業績波動的定力。