文/中國金融網(wǎng)(CFN) 大河 版權(quán)圖片/微攝

當(dāng)一家銀行的業(yè)績創(chuàng)下歷史新高，它卻計劃裁掉近8000名員工——這一反直覺的現(xiàn)象正在全球金融業(yè)真實上演。

2026年5月，渣打集團(tuán)發(fā)布中期可持續(xù)增長戰(zhàn)略，宣布到2030年前削減超過15%的企業(yè)職能部門崗位，以集團(tuán)全球約8.2萬名員工總數(shù)計算，此次裁員將波及近8000個工作崗位。渣打并非因經(jīng)營困境而裁員：其2026年第一季度經(jīng)營收入達(dá)59億美元，同比增長9%；稅前利潤24.5億美元，同比增長17%；歸屬于普通股股東的利潤16.6億美元，同比大幅增長22%。

為什么業(yè)績越好，反而裁員越多？

渣打此次裁員的核心驅(qū)動力是人工智能。

渣打集團(tuán)行政總裁溫拓思（Bill Winters）直言，集團(tuán)的目標(biāo)并非單純壓縮成本，而是“以金融資本和技術(shù)投資替代部分低附加值的人力資本”。根據(jù)規(guī)劃，渣打?qū)⒂?028年前把成本收入比從2025年的63%降至約57%，同時每名員工創(chuàng)造的收入提高約20%。這意味著，AI不僅替代人力，更在系統(tǒng)性改變銀行的單位產(chǎn)出邏輯。

渣打目前全球已推進(jìn)約350項AI應(yīng)用案例，涵蓋財富管理、跨境金融及后臺運營等領(lǐng)域，已推出內(nèi)部AI助手“SCGPT Copilot”輔助員工撰寫郵件、整理文件、生成會議紀(jì)要及審核文檔。此次裁員重點鎖定后臺及企業(yè)職能部門。一位外資行人士坦言，“未來最貴的不是技術(shù)，而是低效率的人力結(jié)構(gòu)。中后臺體系歷史包袱重，AI帶來的降本空間非常大”。

全球銀行業(yè)集體“換人”：從渣打到匯豐

渣打并非孤例。市場信息顯示，匯豐控股正考慮在未來數(shù)年大幅裁員，行政總裁艾橋智（Georges Elhedery）押注AI縮減中后臺布局，最終可能影響約2萬個職位，占員工總數(shù)近10%。以21萬名員工為基準(zhǔn)，若該計劃全面落地，匯豐中后臺人力規(guī)模將產(chǎn)生系統(tǒng)性收縮。

中國金融網(wǎng)董事長何世紅指出，“這標(biāo)志著AI正從銀行業(yè)外圍工具升格為組織重構(gòu)的核心推手。過去銀行裁員多發(fā)生在盈利承壓期，而渣打和匯豐是在業(yè)績高增長期主動削減人力，這種‘結(jié)構(gòu)性置換’說明AI帶來的效率優(yōu)勢已足以覆蓋短期轉(zhuǎn)型成本。”他認(rèn)為，這種“增長中裁員”的現(xiàn)象是全球銀行業(yè)AI深層滲透的直接產(chǎn)物，對此國內(nèi)銀行有必要高度警覺——技術(shù)優(yōu)勢正加速轉(zhuǎn)化為成本結(jié)構(gòu)的絕對優(yōu)勢，差距一旦拉開，追趕難度將成倍放大。

在亞洲，東南亞最大銀行星展集團(tuán)已率先行動，計劃未來三年內(nèi)削減約4000名合同及臨時員工崗位，集團(tuán)行政總裁明確表示隨著AI承擔(dān)越來越多重復(fù)性工作，部分人力需求將被替代，同時新增約1000個AI相關(guān)崗位。在日本，瑞穗金融集團(tuán)計劃未來十年內(nèi)通過AI與流程重構(gòu)，將約1.5萬個事務(wù)性崗位削減最多5000個，并將原有“事務(wù)集團(tuán)”更名為“流程設(shè)計集團(tuán)”。

這組數(shù)據(jù)共同指向一個事實：全球銀行業(yè)正在經(jīng)歷一場從“人力密集型”向“技術(shù)密集型”的范式轉(zhuǎn)移。

中國銀行業(yè)的AI“軍備競賽”：1300億投入的真相

在歐美及亞洲同業(yè)集體推進(jìn)AI重構(gòu)時，中國銀行業(yè)已悄然進(jìn)入大規(guī)模AI投入階段。

2025年，國有六大行金融科技投入合計超過1300億元，較2024年的1254.59億元進(jìn)一步增長。其中，工商銀行以285.88億元投入穩(wěn)居首位，建設(shè)銀行267.22億元、農(nóng)業(yè)銀行256.47億元、中國銀行250.01億元緊隨其后。若計入7家股份制銀行有可比口徑的數(shù)據(jù)，13家上市銀行金融科技總投入超1800億元。

2025年被視為銀行業(yè)AI大模型應(yīng)用從試點走向規(guī)模化的關(guān)鍵年份。各銀行密集發(fā)布“人工智能+”行動計劃，AI應(yīng)用場景呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，數(shù)字員工與智能體成為標(biāo)配。

工商銀行在30余個業(yè)務(wù)領(lǐng)域落地500余個場景，AI數(shù)字員工承擔(dān)工作量相當(dāng)于5.5萬人一年的工作量。

建設(shè)銀行AI技術(shù)在398個場景實現(xiàn)規(guī)模化賦能。截至2025年末，其AI助手在網(wǎng)點柜面問題響應(yīng)中的覆蓋率達(dá)99.42%，日均訪問量超過10萬人次。

招商銀行推行“AI First”理念，全年實現(xiàn)了1556萬小時的人工替代，相當(dāng)于形成超過8000人的全職人工效率。AI正從“成本中心”轉(zhuǎn)向“效益引擎”——面向客戶經(jīng)理的智能助手推動人均有效出客次數(shù)提升14%，客均交易規(guī)模提升20%。交通銀行部署超2500個AI智能體助手，覆蓋零售普惠、風(fēng)險授信、營運客服等全鏈條。

浦發(fā)銀行于2026年4月聯(lián)合百度等發(fā)布“浦銀智啟”大模型服務(wù)矩陣，建成涵蓋昆侖芯等國產(chǎn)異構(gòu)AI算力集群，打造金融財務(wù)分析、金融行業(yè)研究、金融表單識別三大垂域模型；其中財務(wù)分析模型效果提升15%以上，行業(yè)研究模型報告撰寫時效提升20倍。

AI在銀行到底替代了哪些人？銀行還剩下哪些人？

AI在銀行業(yè)的具體崗位替代效應(yīng)，可以從以下典型場景中清晰識別。

客戶服務(wù)崗位。 約61%的金融機(jī)構(gòu)使用AI驅(qū)動的聊天機(jī)器人后響應(yīng)速度提高33%；約53%的銀行使用AI管理客戶查詢，大幅減少人工客服工作量。業(yè)內(nèi)專家指出，AI數(shù)字員工通過RPA、NLP、計算機(jī)視覺等技術(shù)，正在替代銀行網(wǎng)點大堂經(jīng)理、信貸審核員、客服等崗位，實現(xiàn)“人機(jī)協(xié)同”的全新生產(chǎn)模式。

信貸審批與風(fēng)控崗位。 建設(shè)銀行已將大模型技術(shù)深度嵌入信貸審批全鏈條，構(gòu)建起智能評級系統(tǒng)；工商銀行推出自動化生成授信盡調(diào)報告功能，幫助一線客戶經(jīng)理自動生成盡調(diào)報告；寧夏銀行“寧銀小智”大模型整合多維度數(shù)據(jù)，信貸審批自動化率達(dá)90%，不良率控制在0.5%以下。交通銀行深圳分行引入AI大模型后開戶流程實現(xiàn)“秒審秒批”，涉詐風(fēng)險降低70%。

后臺運營與合規(guī)崗位。 匯豐財務(wù)總監(jiān)明確表示，集團(tuán)看到在客戶服務(wù)中心、“了解你的客戶”團(tuán)隊以及交易監(jiān)控等領(lǐng)域引入AI的巨大潛力，旨在提高運營成本效率。多家銀行已將AI應(yīng)用于反洗錢、反欺詐等領(lǐng)域。

那些難以被AI替代的崗位類型。 銀行在替換大量標(biāo)準(zhǔn)化崗位的同時，正在強(qiáng)化另一類價值更高的人才——戰(zhàn)略決策者、復(fù)雜客戶關(guān)系管理者、AI系統(tǒng)訓(xùn)練與管理者。匯豐正推動文化變革，轉(zhuǎn)向“華爾街風(fēng)格”的薪酬模型——大幅獎勵頂尖人才。

何世紅進(jìn)一步分析稱：“中國銀行業(yè)AI在崗減員上沒有完全復(fù)制匯豐、渣打的大規(guī)模集中裁員。由于金融穩(wěn)定、社會就業(yè)和國有體系的現(xiàn)實考量，國內(nèi)銀行更傾向于用‘自然減員’（退休后不再補(bǔ)聘）和內(nèi)部轉(zhuǎn)崗來消化冗余，不搞大規(guī)模的強(qiáng)制裁撤。但這只是速度差異，方向上不存在猶豫——當(dāng)經(jīng)營指標(biāo)對標(biāo)國際同業(yè)時，中國銀行業(yè)在組織和人力上最終將走到以效率為唯一標(biāo)準(zhǔn)的那一天。”

轉(zhuǎn)型陣痛：AI推動銀行組織架構(gòu)三重變革

何世紅指出，AI對銀行業(yè)的改造正在催生三個深層變革。

第一，成本效率的重新定義。 匯豐預(yù)計提前半年實現(xiàn)15億美元的成本節(jié)約目標(biāo)，利用AI降低中后臺運營成本已成為釋放利潤空間的最直接手段。普華永道調(diào)研顯示，受訪金融機(jī)構(gòu)已通過AI投資獲得10%至15%的初步回報，AI項目回報體現(xiàn)在降低風(fēng)險損失、提升合規(guī)效能、增收和降本等多個方面。

第二，組織架構(gòu)的“啞鈴型”重塑。 裁員集中在操作層，但頂尖人才的價值被進(jìn)一步強(qiáng)化。未來客戶經(jīng)理或不再嚴(yán)格區(qū)分零售、同業(yè)等類型，而是圍繞任務(wù)與場景運作。

第三，人機(jī)協(xié)同的權(quán)力博弈。 AI正從輔助工具進(jìn)入決策核心。普華永道報告顯示，76%的受訪金融機(jī)構(gòu)計劃利用AI開辟新收入來源，70%的受訪銀行將AI定位為“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型引擎”。但銀行普遍強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管控責(zé)任必須把握在人手中。

興業(yè)銀行董事長呂家進(jìn)直言，AI時代“硅基生命將大量替代碳基生命的工作”。浦發(fā)銀行董事長張為忠則認(rèn)為，應(yīng)以“AI原生思維”重新理解金融行業(yè)——銀行是場景最豐富、客戶規(guī)模最大的行業(yè)之一，未來銀行應(yīng)通過AI原生能力驅(qū)動服務(wù)能力轉(zhuǎn)型。

中金評論：AI不是降本利器，而是銀行分水嶺

站在2026年中的時點上回望，渣打的大規(guī)模裁員不只是一個銀行的成本決策，更是一次清晰的行業(yè)信號——全球銀行業(yè)的競爭邏輯已經(jīng)發(fā)生質(zhì)變。

對銀行而言，AI不再是“可以用也可以不用”的技術(shù)選項，而是決定未來五年市占率和利潤空間的戰(zhàn)略底盤。渣打選擇在業(yè)績最佳時啟動裁員，正是對競爭格局的提前預(yù)判——誰率先通過AI完成組織瘦身，誰就能在凈息差持續(xù)收窄的背景下保持利潤曲線的向上斜率。

對中國銀行業(yè)而言，真正的挑戰(zhàn)不在算力和預(yù)算上。2025年六大行合計投入超1300億元用于金融科技，在場景落地數(shù)量和投入規(guī)模上已不遜于國際同業(yè)。真正的差距在于組織文化的轉(zhuǎn)型深度。普華永道調(diào)研顯示，僅29%的金融機(jī)構(gòu)表示已成功構(gòu)建“AI優(yōu)先”的文化氛圍，人才短缺與僵化的組織結(jié)構(gòu)是阻礙企業(yè)AI規(guī)模化部署的核心障礙，其影響程度遠(yuǎn)超預(yù)算或技術(shù)問題。

中國金融網(wǎng)董事長何世紅最后指出，“中國銀行業(yè)能否在這場全球AI競賽中贏在未來，取決于三個關(guān)鍵變量：數(shù)據(jù)治理體系的完善程度、AI應(yīng)用風(fēng)險的管控能力，以及最為關(guān)鍵的——如何平衡技術(shù)效率與社會責(zé)任之間的張力。這既是中國國情下的特殊考題，也是全球銀行業(yè)共同面對的時代命題。”