出品/茶咖觀察

作者/雷俊

編輯/蒙嘉怡

頭圖/截自品牌官網

2026年的咖啡市場，規模與競爭同步升溫。

品牌之間的較量從擴店速度轉向單店質量，加盟商的投資決策變得更加理性，更看重品牌的單店盈利能力和抗風險能力。

在這一背景下，比星咖啡的市場表現顯得尤為值得關注。2025年底，比星完成數千萬B輪融資，簽約門店數超過700家，覆蓋海內外50多個城市，成為近年來增長最快的本土咖啡連鎖品牌之一。2026年，比星的目標是沖刺千店。

BeanStar比星咖啡，以「Special Coffee Every Day 」為品牌理念，以創意特調系列為差異化產品，主打15-20的價格帶的高質平價精品咖啡，致力于成為精品咖啡加盟連鎖第一品牌。

為實現這一計劃，比星從降成本和引流量兩個維度發力。一方面，向符合要求的加盟商贈送辣媽咖啡機、補貼商場店一半房租、免收加盟費，降低開店門檻；另一方面，深化招牌的創意特調系列，持續上新爆品，并開出全新手沖體驗店，上線“手沖自由卡”及美式免費升級“瑰夏”咖啡豆。

這些動作直接回應了加盟商對“開店成本高、門店獲客難”的顧慮，并傳遞出一個清晰的信號：比星通過主動承擔加盟商的成本壓力，構建利益共同體式的加盟關系，以確定性盈利模型吸引理性投資者加入。

用品質避開價格戰，用空間降低傳播成本

加盟商能否盈利，首先取決于營收。比星在產品端和門店體驗端給出了解法。

其一，比星定位15-20元價格帶，承接對咖啡品質有要求但預算有限的客群。而且，在同樣的租金、人工等固定成本下，門店擁有更健康的毛利空間，即便遇到淡季或商圈客流波動，現金流壓力更小。

其二，比星用創意特調打出差異化，深耕“平價精品”賽道，靠高性價比建立復購。

為此，在咖啡產品同質化的大市場之下，比星打造了連鎖咖啡品牌中少有的創意特調系列，并形成品牌經營可復制的“爆款機制”。

例如，自2024年比星的白葡萄氣泡冰萃上線持續霸榜開始，比星不斷用新的創意特調元素延展招牌氣泡冰萃系列；此外奶咖系列的黑芝麻系列上市首日累計售出20萬杯；玉米奶緹拿鐵上市首周銷量突破10萬杯；沖繩卡美羅拿鐵更是以創新定制的沖繩黑糖原料，成為行業競品爭相模仿的現象級爆品。

對加盟商而言，特調不僅意味著“人無我有”的差異化產品，且消費者對特調價格敏感度低，定價空間更大；持續上新讓復購不斷檔，門店營收能力更強；爆款引發的自傳播，進一步降低了獲客成本。

最終，比星借助連鎖品牌的規模效應與供應鏈效率，將小眾精品咖啡轉化為高性價比的日常消費品。

其三，平價手沖、免費升豆降低獲客成本，建立復購基礎。2026年3月，比星在深圳開出首家手沖·限定體驗店，推出“手沖自由卡”18元喝手沖。4月，品牌進一步推出全年“免費升瑰夏”策略。

圖源/小紅書

精品手沖咖啡通常定價30-50元，18元的價格大幅降低了消費者的嘗試門檻，同時，“高品質+平價”這一組合具備社交傳播屬性，為門店帶來了持續的自然曝光，間接降低門店獲客成本。一旦消費者通過低門檻體驗到瑰夏的品質，建立起高質“平價精品咖啡”的認知，復購和口碑就有基礎。

圖源/小紅書

除了產品，比星還升級門店空間，從品牌3.0的VI系統深挖，以“比星藍”作為空間的核心視覺元素，比星印尼Gandaria City店、上海凱德晶萃店均為升級后的門店。從消費心理學角度看，藍色系被證實能降低視覺疲勞、延長停留時間，而停留時間直接關聯連帶消費概率，增加購買可能性，提高單量。

而且，“比星藍”在商圈和街邊具備較高的辨識度，降低了消費者的找店成本，進而提升了自然進店率。

更關鍵的是，高顏值空間自帶社交貨幣屬性。消費者自發拍照分享，形成二次宣傳，進一步提高品牌知名度。加盟商可節省推廣費用，以更低的獲客成本獲得更高的單店營收。

圖源/小紅書

綜上，比星構建了一個完整的營收增長閉環：價格帶保障利潤空間-產品策略降低嘗試門檻-空間體驗驅動進店和傳播-品質兌現驅動復購，為加盟商搭建了從“被看見”到“被購買”再到“被記住”的完整鏈路。

品牌方先出錢，加盟商后賺錢

對加盟商來說，投資回報的核心在于“控制成本、放大營收”，前者決定了門店的盈虧平衡點，后者決定了盈利上限。

當前，咖啡行業的競爭重心正逐步向品質傾斜。如星巴克在寫字樓等門店布局全新沖煮設備，推出“每日鮮萃”咖啡；幸運咖在濟南、菏澤等門店試點引入冷鏈鮮奶、短保咖啡豆；古茗咖啡產品加價2元即可換購埃塞SOE豆；蜜雪冰城啟動現磨咖啡機試點。

加盟商面臨的現實是，如果不跟進升級，產品品質落后于競爭對手；購買高端設備，又要承擔巨大的初始資金壓力。比星從多個層面幫助加盟商減輕壓力。

首先，比星向符合要求的加盟商贈送8.5萬元（La Marzocco）辣媽咖啡機，降低初始投入的同時兌現品質承諾。

在設備層面，辣媽咖啡機以故障率低、穩定性高著稱，減少了因設備維修導致的停業損失。同時保值率高，未來若加盟商轉讓門店，設備本身仍是一筆高價值資產。

在出品層面，辣媽咖啡機能控制萃取溫度和壓力，且其本身就是一個符號，消費者看到這臺設備，會下意識地認同門店的專業水準。

圖源/小紅書

其次，比星為商場店補貼一半房租，加盟商每月固定支出下降，直接壓低了門店的盈虧平衡點，減輕現金流壓力。

同時，在相同預算的情況下，加盟商可以選擇更好的點位。相比因租金壓力退而求其次的位置，這類點位本身就能帶來更穩定的自然客流，從選址環節就提高了門店的營收起點。而且，房租補貼是持續性的月度支出，比星愿意承擔這項長期成本，意味著總部對單店盈利模型有信心，敢于用實際的資金投入為加盟商托底。

最后，免收加盟費，進一步降低創業門檻，品牌管理費按營業額的2%/月收取。這意味著，品牌方的收益完全取決于加盟商的實際經營成果，這種機制驅動比星在研發新品、策劃營銷、優化運營時，必須優先考慮這些動作能否真正幫助加盟商提升業績。

比星在成本端托舉，解決了投資門檻問題，但這套模式能否在不同市場持續跑通，比星的海外實踐給出了驗證。

海外市場驗證模型的普適性

2026年4月，比星印尼Gandaria City店開業，并同步上新“-86℃ Dirty”，單日單店出杯量突破800杯。目前，印尼已有數十家門店籌備中，并將于2026上半年在雅加達Jalan Sabang開設亞洲旗艦店。

這說明，比星的海外版圖正在從單店驗證走向區域密集布局。

從產品端看，比星展現出扎實的本土化能力。印尼門店根據當地口味偏好增加甜度、融入本地特色香料，如根據東南亞口味改良的-86℃ Dirty，多條社媒視頻曝光超200萬；同時，推出金箔拿鐵、棕櫚糖拿鐵、宇治草莓拿鐵等特色飲品。

對加盟商而言，意味著總部具備根據市場調節產品、適配本地客群的能力，能夠幫助門店保持產品競爭力。

從運營端看，海外門店的成功證實了比星的空間設計可復制、人員培訓可輸出、供應鏈管理可標準化。加盟商在日常經營中，即便在不同城市開設門店，總部同樣可以用這套體系快速組建團隊，縮短新店的爬坡期。

從品牌端看，國際化形象會反哺國內市場。當比星在印尼成為當地消費者的打卡地，這種國際化形象會反向傳導至國內市場，消費者對比星的認可會自然提升。這種跨市場的品牌勢能，一定程度上降低加盟商的獲客成本。

比星在海外的穩步落地，證明了品牌具備跨市場生存與發展的能力。從加盟商的角度看，這意味著總部的支持體系不會輕易中斷，長期合作的確定性更高。而比星還在通過規模化擴張和利益綁定，將這種確定性轉化為每一位加盟商可分享的長期紅利。

規模放大紅利，利益深度綁定

比星的核心優勢，不止于短期的設備、房租補貼，更在于規模化擴張帶來的長期紅利，以及深度綁定加盟商的利益共同體模式。

一方面，門店體量達到千店級別后，供應鏈議價能力將持續放大，品牌在咖啡豆采購、包材定制、物流配送等環節的談判能力將進一步增強，單店原料成本還有進一步下降的空間。

另一方面，比星沒有把自己擺在與加盟商博弈的位置，品牌方先承擔設備與房租壓力，收益與門店后續經營綁定，這是真金白銀的“利益共同體”。

在咖啡行業從“講故事”轉向“算實賬”的2026年，比星用產品力、空間力、成本力和海外實績，搭建了一個可復制、抗風險、共享利潤的加盟體系。

對于加盟商而言，在行業分化加劇、競爭格局未定的窗口期，選擇一個愿意與加盟商共擔風險、共享收益的品牌，比選擇一個只會收加盟費的品牌，更能穿越周期。