2025年，對于掙扎了三年的快遞行業(yè)來說，終于迎來了久違的喘息。監(jiān)管層出手遏制持續(xù)已久的惡性價格戰(zhàn)，廣東、義烏等核心電商集散地的快遞單價，每票普遍上漲0.1元至0.4元，行業(yè)盈利空間逐步修復。進入2026年一季度，行業(yè)復蘇態(tài)勢進一步明確——整體收入增速達到6.8%，首次超過5.8%的業(yè)務量增速，“量價齊升”的良性循環(huán)已然形成。

行業(yè)一片向好之下，通達系同行的表現各有亮點：中通穩(wěn)穩(wěn)守住頭部優(yōu)勢，圓通、申通均創(chuàng)下利潤新高，極兔則在下沉市場持續(xù)發(fā)力、不斷滲透。唯獨韻達，走出了一條與行業(yè)趨勢背道而馳的軌跡。

回顧2025年，韻達營收勉強實現6.04%的微增，達到514.75億元，但歸母凈利潤卻暴跌38.79%，僅剩11.71億元。在整個通達系中，它是唯一一家利潤出現大幅倒退的企業(yè)。更令人唏噓的是行業(yè)排位的變化——被申通成功反超，從行業(yè)第三滑落至第四，曾經穩(wěn)居“老二”的行業(yè)地位，徹底淪為過往。

2026年一季度的數據公布后，表面看似有所好轉：凈利潤同比增長51.67%，但深究背后就會發(fā)現，這份“回暖”實則是靠極致壓縮成本換來的假象。同期，行業(yè)整體業(yè)務量同比增長5.8%，而韻達業(yè)務量卻同比下降6.02%，逆勢下滑的態(tài)勢并未改變。這三年來，韻達的四項費用持續(xù)縮減，累計下降7.35%，節(jié)流已然成為其維持業(yè)績的主要手段。反觀同行，大多依靠提價增效、服務升級實現盈利增長，唯有韻達陷入了“提價就丟客戶，降價就虧利潤”的兩難困境，進退維谷。

對于業(yè)務量的下滑，韻達管理層給出的解釋是“主動優(yōu)化貨品結構”，但在市場看來，這更像是對末端網絡不穩(wěn)、核心客戶流失的一種掩飾——畢竟，若真的是主動優(yōu)化，絕不會在行業(yè)上行期出現逆勢下滑的局面。

激進改革留下的“后遺癥”，正在持續(xù)發(fā)酵

不少人將韻達的掉隊歸咎于改革保守，但事實恰恰相反：韻達是近年通達系中，改革動作最為激進的企業(yè)之一。早年，依托樞紐自營、末端加盟的輕資產模式，韻達得以快速擴張，一度躋身行業(yè)第二，風光無兩。但隨著快遞行業(yè)從“價格內卷”轉向“服務比拼、合規(guī)競爭”，總部與加盟商之間的利益矛盾開始集中爆發(fā)——總部追求標準化運營、提升品牌口碑，加盟商則更看重短期利潤，雙方訴求相悖，矛盾難以調和。

為破解這一僵局，2024至2025年間，韻達啟動了一場大規(guī)模的“末端收權”改革，堪稱行業(yè)內最激進的一次“自我革命”。改革期間，一級加盟商數量從4775家縮減至4449家，凈減少329家。對比同期同行：中通的加盟商數量穩(wěn)定在6000家左右，圓通僅減少69家，申通甚至實現了加盟商數量的小幅增長。如此大規(guī)模的關停并轉，直接導致末端網點陷入動蕩，派送延遲、包裹積壓、投訴量激增等問題頻發(fā)。

2025年3月，韻達因對加盟商管控不力，導致詐騙宣傳品通過其快遞網絡流通，被國家郵政局立案調查。這起事件絕非偶然，而是韻達末端管控體系出現嚴重漏洞的直接體現，也從側面印證了其激進改革的盲目性——只顧著“收權”，卻忽略了對末端網點的培育和管理，最終得不償失。

與此同時，韻達還在大力投入資金，推進自動化設備下沉，并推出“1+N+AI”科技戰(zhàn)略，試圖通過技術升級提升運營效率。但問題在于，中通、圓通早在2018年前后就已完成了這一輪技術投入，順利度過了改革陣痛期，如今已能享受技術帶來的效率紅利。而韻達選擇在行業(yè)轉型的關鍵節(jié)點倉促“補課”，改革成本集中攤薄到利潤表上，不僅沒有實現預期的效率提升，反而陷入了惡性循環(huán)：總部為控成本，加大對加盟商的考核力度、提高罰款標準——加盟商盈利空間被擠壓，難以維持運營——網點倒閉或轉讓，末端服務能力下降——服務質量下滑導致客戶流失、業(yè)務量萎縮——總部只能進一步壓縮費用、收緊管控。如此往復，越改越亂，陷入難以自拔的困境。

二代接班背后，藏著治理結構的深層隱憂

除了激進改革的后遺癥，韻達的治理結構問題，更讓市場感到擔憂。2025年底，韻達完成董事會換屆，24歲的聶毅鵬被提名為非獨立董事候選人。公開信息顯示，聶毅鵬的父親聶騰云是韻達的實控人、董事長，祖父聶樟清也在董事會任職，形成了“三世同堂”的家族治理格局。而聶毅鵬本人，并無任何快遞行業(yè)一線運營經驗，碩士畢業(yè)后直接空降董事會，此前僅在家族關聯(lián)企業(yè)和得物母公司有過短暫任職經歷。

對比同行，圓通對二代的培養(yǎng)采取“輪崗歷練、逐步放權”的方式，讓其從基層做起，熟悉行業(yè)運作邏輯后再逐步接手管理，而韻達這種跨越式的接班模式，難免讓市場對其管理能力產生質疑。

更核心的問題，并非聶毅鵬的年齡和經驗，而是韻達根深蒂固的家族化治理模式。董事會換屆后，家族成員占據了半數席位，外部職業(yè)經理人幾乎沒有話語權，難以參與核心戰(zhàn)略決策。反觀中通、順豐，均形成了“強一把手+職業(yè)經理人”的制衡結構，既能保證戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，也能借助職業(yè)經理人的專業(yè)能力，實現企業(yè)的規(guī)范化運營。而韻達的戰(zhàn)略決策，很容易受到家族利益的牽制，長期發(fā)展規(guī)劃與短期業(yè)績壓力之間的矛盾難以調和，改革節(jié)奏也因此搖擺不定。

2025至2026年，正是快遞行業(yè)格局固化的關鍵窗口期，同行都在加速布局差異化競爭：申通收購丹鳥，補齊履約能力短板；圓通發(fā)力高端時效產品，搶占中高端市場；中通深耕下沉市場，鞏固規(guī)模優(yōu)勢。而韻達，卻還在為“降成本、穩(wěn)網絡”這些最基礎的問題掙扎，加上二代接班帶來的人事變動，改革方向難以聚焦，進一步拉大了與同行的差距。

歷史包袱沉重，未來困局難破

韻達的掉隊，從來都不是偶然，而是長期積累的問題集中爆發(fā)的結果。從業(yè)務結構來看，韻達對快遞主業(yè)的依賴度高達99%，供應鏈、冷鏈、國際快遞等新興業(yè)務幾乎處于空白狀態(tài)，業(yè)務結構單一，抗風險能力極弱。同時，其電商件占比超過90%，這意味著它高度依賴電商平臺，缺乏自主議價能力，一旦平臺政策調整、核心客戶流失，業(yè)績就會出現劇烈波動。

如今的韻達，正面臨“前有堵截，后有追兵”的嚴峻格局：中通、圓通的規(guī)模壁壘不斷加固，優(yōu)勢持續(xù)擴大；申通憑借改革紅利實現反超，勢頭正盛；極兔在下沉市場持續(xù)滲透，不斷蠶食市場份額。如果韻達不能快速扭轉當前的被動局面，不僅難以重返行業(yè)前三，甚至可能連第四的位置都難以保住。

短期來看，韻達亟需補齊三大短板：修復末端網絡穩(wěn)定性、重建加盟商信心、提升服務質量，這三項工作每一項都刻不容緩。長期來看，優(yōu)化治理結構、布局多元業(yè)務、推動科技能力落地，更是缺一不可。但行業(yè)競爭不等人，同行不會停下前進的腳步，等待韻達慢慢調整。

如今的韻達，正站在命運的十字路口。激進改革留下的陣痛尚未消退，家族治理的隱憂持續(xù)存在，讓它在這輪行業(yè)回暖中徹底掉隊。未來，它能否打破“越改越痛”的惡性循環(huán)，能否在二代接班后重建核心競爭力，走出困局，目前來看，一切仍是未知數。