最近很受觸動的一個管理案例，來自大疆創始人汪滔。

大疆創立 20 年，去年利潤 200 多億，很多人覺得是靠「技術硬核」，但我看了汪滔幾萬字的訪談和資料，發現他對組織和管理的底層思考，是大疆能夠走到今天最重要的原因之一。

汪滔說：「做產品對我的難度是 1 分，做管理是 10 分。我用了半條命去補課。」

而且讓我更堅信了我一直以來的一個理念：

管理無天才。

不管是汪濤，還是你我，在管理這件事上，大家起點都差不多，只要肯學，肯下功夫，管理帶來的回報都是巨大的。

我整理了汪滔的4 條管理心法，都是他花了真金白銀、走了不少冤枉路，積累出來的，想分享給你。

管理心法：做管理，

本質是在管理一個系統的混亂程度

先問一個問題：你有沒有因為不想要破壞團隊的融洽氛圍，而不去做管理動作？

你看，團隊氛圍輕松自由，這多好。

請一定警惕！

這大概率是一個「美好的假象」。

大疆成立的前 12 年，汪滔一門心思做產品，基本不管理。

早期的大疆，被稱為是「田園時代」。研發部門可以隨意試錯，預算不用審批，目標不用制定。

有一次市場部花了 900 萬去南非拍廣告，成片效果平平，但大家都很開心。因為沒有 KPI ，沒有 ROI ，只有熱情和夢想。

汪滔形容那時的組織，就像充滿生命力的草本植物，瘋狂生長。

但到了 2018 年前后，這種「自由」埋下的隱患集中爆發了。

大疆的貪腐問題清查出 45 人涉案，損失超過 10 億元。

這件事成了汪滔在管理上最痛的一刀，他說：「那個所謂的田園時代，我是再也不想回去了……現在我會把公司看成一個持續熵增的系統，把管理看成一個不斷熵減的過程。」

熵增的意思是，在一個孤立的系統里，永遠會自發地朝著更加混亂的方向發展。

這是宇宙間最底層的，也是不可逆的規律。

就像一個的房間，只要不收拾，一定會越來越亂。組織也是一樣，一旦停止管理和迭代，一定會滋生員工惰性、部門壁壘加深、失去創新力等等一系列問題。

汪滔的這場「熵減」，做了 8 年才有所成效。

8 年里，組織架構拆了又建，采購體系推倒重來，研發流程逐步規范，銷售與市場的邊界一再厘清。

這給所有管理者一個提醒：產生混亂是系統的本能，創造秩序是管理者的本事。我們要做的，就是保持警覺，持續干預。

那為什么很多性子軟，同理心強的年輕管理者不愿意做管控呢？

本質上，是他們誤解了權力。

把權力當負擔，經常希望自己做一個好人，被人喜歡。遇事不敢拍板，也不會批評。怕傷了關系，怕挫傷了別人的自主性。

汪滔對權力的理解，是我認同的，他說：「如果說我需要權力，是因為我想把這件事情做好，我才需要它。」

這句話換個角度說，就是管理心法第二條：

管理心法：權利不是目的，

是對結果負責的工具

管理學上有個概念，叫責任中心制。

誰對最終結果負責，誰就有決策權。

一個優秀的管理者，不迷戀權力，也不逃避權力，而是把權力當責任。

拿起權力，是因為我要對結果負責，我想帶團隊拿到好結果。

理解了這一點，你便可以去大膽地做一個「壞人」，因為你知道，表面的「壞」，是為了團隊的「好」。

真正的管理高手，是「論心不論跡」，既有菩薩心腸，也能有霹靂手段。

理解了「權力是對結果負責的工具」，你終于敢管了。

但另一個陷阱又來了——你看，管理就是這么有意思。

很多管理者會走向另一個極端，叫「全面制度管理」。

很多管理者會說，我知道人性有弱點，組織會混亂，那為什么我定好了所有規章制度，也做到了獎罰分明，為什么還不行？

這也是我想說的，管理心法第三條：

管理心法：比制度管理更重要的，

是價值觀管理

大疆貪腐問題披露后，汪滔大刀闊斧做改革，想盡快徹底肅清。

看起來沒問題對吧？

對腐敗問題 0 容忍，是一個創始人該有的態度。

結果是，反腐和組織重構同時推進，搞得動作過猛，人人自危。那段時期，大疆流失了大量核心人才，甚至一個個成了大疆最強勁的競爭對手。

汪滔在訪談里說：「因為我的不成熟，用了一種對抗的方法去應對，產生了很多怨念……一個孫悟空的性格，看見妖怪就要一棒子打死，試圖用強對抗來追求一個理想的干凈狀態，結果要面對的是更大的妖怪。」

我們常常把問題歸結為制度不嚴，于是不斷加碼，短期看是簡單高效，但人終究不是機器，他會有自己的想法。

更細的流程，更重的懲罰，到最后換來的，往往是更弱的連接，更薄的信任。

所以后來的汪滔，不做大圣，改做唐僧。

唐僧能帶領這么多能力更強的人達成目標，靠的是那個共同的信念，我們要去西天取得真經，普度眾生。

這就是價值觀管理。

大學時的汪滔和他的直升飛機

我記得管理學大師彼得·德魯克說過：判斷一個人是不是領導者，最有效的辦法是看其身后是否有「心甘情愿」的追隨者。

重點是，心甘情愿。

今年我們公司年會，我看到很多線上的同事、教練從各地趕來，她們的履歷都很優秀，我相信到哪都會發光發熱，但為什么她們選擇到優勢星球，有的同行了 4 年、 5 年，甚至更久。

我想，是因為我們誠心正意想要做同一件事：關照個體的生命成長。

所以我在年會上說的最后一句話：「我們不是互相忠誠，我們是共同忠誠于一種價值觀和標準。」

就是受汪滔的啟發。

行為可以用制度監督，但動機只能被價值共鳴。

管理心法：留住同頻的人，

放走錯位的人，接受組織新陳代謝

問一個問題：哪個時刻，是你作為一個管理者，真正成熟的時刻？

我有一個，你親手勸退了不適合但有感情的同事，或者你直面了不舍得，但心意已決的人離開。

這兩個瞬間，我相信你懂。

大疆這些年經歷了兩次大規模人才流失。

科技圈有一個說法，說大疆是硬件創業的「黃埔軍校」。

一批批早期研發骨干離職創業，做出了 3D 打印機頭部品牌拓竹科技，百億規模的戶外儲能企業正浩，有的還去了競品團隊開疆拓土。

如果你是管理者，辛苦培養起來的核心人才轉頭離開，甚至還帶走了公司的資源人脈，你會不會寒心、生氣？

汪滔一開始也覺得灰心，但又無可奈何。

我特別理解這種感受，在核心人才離開這件事上，跟組織大小沒關系。

大到小米，雷軍在年度演講上，還是會提到周受資的離開，小到我們這種中小企業，我也是花了很多年，才從恐懼分別中超越過來。

汪滔說，現在他慢慢想明白了，這件事要接受。如果一個人和公司的方向已經錯位，你過度用力，反而容易生出怨念。

不如就讓他離開。

我有一個管理心態：就是永遠把同事當作可能會有變化的變量，而不是已經解決的問題。

因為他會變，所以你在過程中要不斷去確認他的需求，校準他的發展路徑，及時同步公司戰略。

如果這些動作都做到位了，這時候的離職就沒什么遺憾，只是你們目標和方向不同而已。

汪滔的案例特別有價值，是因為他本身不是標準意義上的管理人才，他是產品專家，從專家到管理，其實是一個物種到另一個物種的跨越。

就像他自己說的：「管理，我用了半條命去補課」。

這給我們很多管理者一個重要的啟示：不要輕易說自己不適合管理。管理是門要修的功課，沒有人天生就會，但人人都可以學。

心理學大師弗洛姆在《愛的藝術》里說過一句話，我一直很受觸動：「學習任何一種藝術的過程都要分為兩個方面，一方面精通那門藝術的理論，另一方面熟悉那門藝術的實踐。」

管理作為一門藝術，有個特點，在這個領域，沒有天才之說，大家都從 0 開始，于是，進一寸有一寸的歡喜。

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