作者 | 張麗俊

來源 | 張麗俊（ID：zhanglijunCherry）

昨天，一則消息刷屏了：日本“零售之神”，7-Eleven傳奇的締造者，鈴木敏文因心力衰竭，于5月18日逝世，享年93歲。

鈴木敏文的一生，用傳奇一詞來形容并不為過。

他最早是一名雜志編輯，誤打誤撞進入了零售行業(yè)。然而，就是這樣一個 “門外漢”，憑借著驚人的商業(yè)直覺，將7-Eleven引入日本，成功締造了龐大的全球零售帝國。

甚至留下了“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”的行業(yè)佳話。

今天，我摘抄了10條箴言，帶你讀懂鈴木敏文的經(jīng)營智慧。

01

眾望所歸的決策總是會失敗，遭人非議的決策往往能成功。

這是鈴木敏文很有名的一句話，也是他一生決策的寫照。

1973年，當(dāng)鈴木敏文提出要把7-Eleven引入日本時，公司上下一致反對。

董事會成員公開嘲諷他是“沒有銷售經(jīng)驗的門外漢”，日本市場營銷學(xué)者也紛紛表示，日本不可能靠開小店立足。

當(dāng)時，日本經(jīng)濟高速增長，大型超市席卷街頭，小雜貨鋪成片倒下。整個行業(yè)的普遍共識是：只有大，才能活。

鈴木敏文力排眾議，引進了7-Eleven，結(jié)果日本7-Eleven不僅活了下來，還在1991年反向收購了美國母公司。

為什么眾望所歸的決策會失敗？

我自己的體會是，當(dāng)一個決策“眾望所歸”時，意味著所有人都看到了這個市場機會，它已經(jīng)是一片紅海，競爭會異常慘烈。大家一擁而上，最終很可能以平庸甚至失敗收場。

而“遭人非議”的決策，往往是因為它打破了常規(guī)，跳出了現(xiàn)有的思維框架，走的是一條少有人走的路。這條路之所以沒人走，不是因為走不通，而是因為大多數(shù)人被過去的經(jīng)驗限制住了。

你觸碰了“常識”，觸碰了“過去”。但這恰恰是創(chuàng)新的開始。

做決策，不要問“別人怎么看”，而要問“未來怎么想”。

02

真正的競爭對手，是不斷變化的顧客需求。

鈴木敏文說過一句讓我醍醐灌頂?shù)脑挘骸拔覀兊母偁帉κ謴膩聿皇瞧渌荆菚r刻變化的顧客需求。”

這句話是什么意思？

我舉個例子。很多人覺得，7-Eleven的競爭對手是全家、羅森這些便利店。但鈴木敏文不這么看。

他說：“產(chǎn)品滯銷的原因只有一個，無法滿足時代和消費者的需求。”

也就是說，如果你的產(chǎn)品賣不出去，不要去怪競爭對手太強，而要去怪自己沒有跟上顧客需求的變化。

20世紀(jì)90年代，便利店行業(yè)同質(zhì)化競爭越來越激烈，7-Eleven也受到了很大的沖擊。

但鈴木敏文沒有去降價，打價格戰(zhàn)，而是聚焦客戶需求的變化，研發(fā)了更貴的“黃金鮭魚飯團”和“鮭魚子飯團”。結(jié)果卻出乎意料，剛一推出，就大受歡迎，銷量遠超平價飯團。

在企業(yè)經(jīng)營過程中，太多企業(yè)把目光盯在同行身上：他們降價了，我們也要降；他們上新了，我們也要上。這種“同質(zhì)化競爭”導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)卷嚴(yán)重，最終陷入價格戰(zhàn)的泥潭。

其實，真正的戰(zhàn)場，不在競爭對手的貨架上，而在顧客的心智和生活場景里。你要時刻關(guān)注客戶的需求，從客戶那里找答案。

當(dāng)你的眼睛只盯著對手，你最多成為第二個他。當(dāng)你的眼睛盯著用戶，你才有機會成為唯一的自己。

03

不是為了顧客，而是站在顧客的立場上。

這句話聽起來有點繞，卻是鈴木敏文經(jīng)營哲學(xué)的核心。

“為顧客”，本質(zhì)是賣方視角：我覺得顧客需要什么，我就提供什么；我認(rèn)為什么好，顧客就該接受 。

比如很多便利店，盲目堆砌商品，覺得 “種類多就是為顧客好”，卻忽略顧客真正需要的是 “快速找到、新鮮實用”。

而 “站在顧客立場”，是買方視角，真正代入顧客的角色，思考 “如果我是顧客，我需要什么”。

舉個例子。7-Eleven早年做面包，曾與生產(chǎn)方共同研發(fā)保質(zhì)期較長的產(chǎn)品，以應(yīng)對運輸和銷售周期。研發(fā)人員認(rèn)為這已是為顧客著想的成果。

但鈴木敏文認(rèn)為，真正的顧客需求并非“長久保存的面包”，而是“新鮮出爐、口感優(yōu)良的面包”。延長保質(zhì)期更多是出于企業(yè)自身的便利，而不是真正滿足顧客期待。

于是，他重構(gòu)了生產(chǎn)與供應(yīng)鏈，在門店附近設(shè)置工廠，并按銷售高峰時段配送，最終推出“現(xiàn)烤直送”系列面包。

這就是“站在顧客立場”所帶來的顛覆：不是基于現(xiàn)有條件做改善，而是回歸本質(zhì)，追問——顧客真正需要什么？

很多事情，你站在顧客的立場上思考，答案就清晰明了。

04

反對者往往站在過去的延長線上，而創(chuàng)新者則是跳躍到未來去想象。

這是鈴木敏文關(guān)于“創(chuàng)新”最深刻的一句洞察。

我給大家翻譯一下：反對者看的是“過去什么樣，未來就什么樣”，而創(chuàng)新者看的是“未來應(yīng)該什么樣，然后倒推今天該做什么”。

就拿上面的例子來說，鈴木敏文在美國看到7-Eleven時，日本正處于大型超市的全盛期。所有人都認(rèn)為“大的就是好的”“小的戰(zhàn)勝不了大的”。

這是典型的“站在過去的延長線上”。

但鈴木敏文看到的是未來：隨著職業(yè)人口增加、生活節(jié)奏加快，人們需要一種“隨時能買到必需品”的場景。小型店之所以失敗，不是因為“小”，而是因為它們還在用陳舊的方法經(jīng)營。

他看到的，是未來的圖景。

我之前講過，創(chuàng)新分為大創(chuàng)新和小創(chuàng)新。小創(chuàng)新是業(yè)務(wù)上、產(chǎn)品上的優(yōu)化，而大創(chuàng)新是顛覆式的，意味著打破常規(guī)，從滿足未來需求出發(fā)，去反向思考和創(chuàng)造全新的產(chǎn)品、服務(wù)乃至體驗。

真正的創(chuàng)新，是突破，更是顛覆。

05

越有專業(yè)精神的人，越注重培養(yǎng)“外行精神”。

什么意思？當(dāng)一個人在一個行業(yè)待久了，很容易被自己的經(jīng)驗困住，以為自己是專家，其實已經(jīng)被慣性思維綁架了。

而“外行精神”，就是能把自己分裂成兩個人，一個在局內(nèi)做事，一個站在局外審視自己：我這樣做對嗎？我是不是被過去的經(jīng)驗束縛了？

這些年來，我看到很多的好苗子，他們非常聰明，也很有天賦，本來會有一個很好的事業(yè)發(fā)展，但很多年過去了，卻沒有滿足我們的期待。他們還是在原來的位置上沒有大的變化。

為什么？因為他覺得自己很厲害了，陷入在專業(yè)主義的陷阱里，他被過去的經(jīng)驗束縛了，認(rèn)知邊界被鎖死了，會覺得“這不可能”“那做不到”。

而外行沒有這些“包袱”。他們不知道“什么不可能”，所以他們敢于嘗試，敢于打破固有的框架，嘗試許多新的做法。

內(nèi)行看的是“邊界”，而外行看的是“可能”。

06

如果你做的決定所有人都支持，那可能只是在重復(fù)別人的老路。

鈴木敏文一生做了太多“所有人都反對”的決定：引入7-Eleven、銷售飯團、提供ATM服務(wù)、現(xiàn)金收購舊衣服……每一次，都有無數(shù)人說“不可能”。

但每一次，他都用結(jié)果證明了自己是對的。

不要把“共識”等同于“正確”。很多時候，“所有人都支持”這件事本身，就是最大的危險信號。為什么？

因為真正的創(chuàng)新，一定會觸犯既得利益，一定會打破常規(guī)，一定會讓人不舒服。如果所有人都支持你，只說明一件事：你在做的事情，沒有觸犯任何人的利益，沒有打破任何常規(guī)，沒有對任何人構(gòu)成威脅。

那你在做什么？你只是在重復(fù)別人走過的老路。

所以，我在一個決定做出時，如果團隊里一點不同的聲音都沒有，我的第一反應(yīng)不是高興，而是緊張。我會去追問：“是不是大家沒敢說？”“是不是我們在搞一言堂？” 我會刻意去激發(fā)出一些反對的聲音。

切記，好的決策，從來不是在集體歡呼中做出來的。

07

工作上應(yīng)該遵循“假設(shè)→執(zhí)行→驗證”的步驟。

這是鈴木敏文經(jīng)營哲學(xué)的核心方法論。他管這叫“單品管理”的精髓。

具體怎么做？

第一步，假設(shè)：根據(jù)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，對顧客需求做出假設(shè)。比如，“因為明天天氣變冷，熱咖啡的需求會增加”。

第二步，執(zhí)行：根據(jù)假設(shè)，采取行動。比如，增加熱咖啡的備貨量。

第三步，驗證：用實際銷售數(shù)據(jù)驗證假設(shè)是否正確。比如，熱咖啡的銷量是否真的增加了。

然后，根據(jù)驗證結(jié)果，調(diào)整假設(shè)，進入下一個循環(huán)。

這個方法，聽起來簡單，但做起來極難。

因為很多人只做“執(zhí)行”，不做“假設(shè)”和“驗證”。他們憑感覺備貨，憑感覺定價，憑感覺做決策。結(jié)果就是：備多了浪費，備少了缺貨。

而鈴木敏文用這套方法，把7-Eleven的庫存周轉(zhuǎn)率做到了行業(yè)最高。

08

妥協(xié)即是終結(jié)。

這句話，讓我想到另一個詞：底線思維。

鈴木敏文對品質(zhì)的要求，近乎偏執(zhí)。

7-Eleven曾推出一款熱銷炒飯，鈴木敏文發(fā)現(xiàn)飯粒有點粘連。

在大多數(shù)人看來，這幾乎不算什么缺陷。但鈴木敏文說：“不行！”，他二話不說，要求全國門店全部下架。

然后他花了一年零八個月的時間，讓負(fù)責(zé)的廠家改良設(shè)備，直到炒出粒粒分明的“正宗炒飯”，才重新上架。

在品質(zhì)面前，不能妥協(xié)；在原則面前，不能妥協(xié)；在顧客體驗面前，不能妥協(xié)。

因為你妥協(xié)一次，就在心中種下一顆“差不多”的種子。這顆種子會生根發(fā)芽，讓你在更多的事情上“差不多”。

最后，你得到的，是一個“差不多”的產(chǎn)品，一個“差不多”的企業(yè)。

09

做不了基礎(chǔ)工作的人也無力發(fā)起革新。

鈴木敏文非常重視基礎(chǔ)工作。在7-Eleven，每家店的清潔、陳列、補貨、驗貨，都有極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。

他認(rèn)為，一個連貨架都整理不好、數(shù)據(jù)都錄入不準(zhǔn)的員工，不可能有能力和心性去思考如何進行業(yè)務(wù)革新。

這些年，我見過很多人熱衷于談“顛覆式創(chuàng)新”、“第二曲線”，卻對自己手頭的基礎(chǔ)工作敷衍了事。

但創(chuàng)新不是空中樓閣，而是地基之上的高樓。創(chuàng)新的發(fā)生，一定是基于對業(yè)務(wù)的深度理解。

所以，想做大事，先做好小事；想搞革新，先做好基礎(chǔ)。

10

無論發(fā)生什么都要認(rèn)真對待，這就是工作的真諦。

這句話，我想送給每一個在工作中迷茫、掙扎的年輕人。

鈴木敏文的一生就是這句話的寫照。起初，他對零售沒有興趣，甚至是被迫進入這個行業(yè)。

換做別人，可能會選擇混日子，等待機會跳槽。但他沒有，他選擇了“認(rèn)真對待”，把每一件小事都努力做好。

凡事最怕認(rèn)真二字，所有的了不起，都源于最開始的認(rèn)真。

當(dāng)你不再消極，不再抱怨，將精神全部投入到工作當(dāng)中，力求把當(dāng)下的工作做好，你就會發(fā)現(xiàn)，你的能力會得到提高，曾經(jīng)的困難早已經(jīng)煙消云散，讓人生步入良性循環(huán)。

正如《人民日報》上的一句話：“世界上最可貴的兩個詞，一個是認(rèn)真，一個是堅持。認(rèn)真的人改變了自己，堅持的人改變了命運。”

認(rèn)真的人，才真正有機會贏。

最后，總結(jié)一下：鈴木敏文走了，但他留下的不僅僅是一個龐大的零售帝國，更是一種思維方式，一種工作哲學(xué)。希望今天分享的這十句箴言，能給你帶來一點啟發(fā)。

THE END