湖南
如果為自己可控的事情擔責，這是一種激勵。因為那樣我就有動力去好好想辦法抓過程、抓結果。但如果是為了自己不可控的事情擔責，那我就只能去上香了。
還是說某航的特訓，我感覺里面的槽點有點多，夠開一個系列專輯了。雖然吐槽了這么多，但我不贊成為了反對而反對。
某航自己要開這么一個很有爭議的先例，那就要做好面對爭議的準備。不過有一說一，它至少給這一潭死水里帶來了一些變革的漣漪。
創新肯定會有一些不同的聲音，我寫這些不是為了否定某航的做法，更多的是一種不自量力的提示。提示某航這里面的法律風險，提示這里面可能還有更好的優化建議要考慮。總之，聽不聽在你，說不說在我。
這一次說的是在安全員特訓中，針對考核結果在所屬中隊長身上的連帶應用問題。我的核心觀點是：
當隊員被淘汰時，中隊長要跟著扣錢并且進所謂的進修班。這種聽上去很有擔當的“領導背鍋文化”背后的實質其實是在讓一小群人為他們根本控制不了的事情買單。
我說說里面具體的問題在哪。聽說到的規則是這樣的，當有隊員在考核中不通過的時候，他所屬的中隊長要負連帶責任，一起受罰。因為隊員掛了，所以說明你沒管理好嘛，這個邏輯里有沒有毛病。
有。
因為隊員掛的原因是采用“末位淘汰”制。我舉兩個相對比較極端點的例子，你們就可以看到這種連帶責任中的不講道理。
比如，在某期特訓里，所有的參訓隊員全部來自一個中隊。那么恭喜他們的中隊長，在這種情況下，哪怕他們隊里去的是幾十個“許三多”都沒用。
因為這種情況下的考核第一名是他中隊的，最后一名也是他中隊的，所有名次都是他中隊的。于是根據“末位淘汰”的原則，其中一個“許三多”還是要被掛掉，因此他的中隊長要被連帶。
再舉一個例子。比如某航有三個中隊，一共30名安全員。一中隊有能力前10名的安全員，二中隊有能力中間的10名安全員，三中隊有能力后10名的安全員。現在安排一中隊和二中隊一起參加特訓，那么毫無疑問，二中隊的中隊長要被連帶，即使他隊伍里的所有人都比三中隊的強也不行。
當然了，上面兩個都是很極端的例子，但我想要說明的其實是這種連帶機制本身邏輯上的不合理性。因為它不可控，因為它不能相對合理的反映中隊長到底在過程中做了什么和做得怎么樣。
但就是這么不靠譜的機制，為啥會被制定出來？大概率是因為它簡單。
末位淘汰是管理中的"懶人減肥法"——不用動腦子，不用建模，不用定標準，扔個百分比下去就可以出結果。然后基于末位淘汰邏輯下的連帶機制也就順理成章的顯得不那么靠譜了。
但簡單和正確，從來不是同一個東西。很多時候，它倆甚至是反義詞。
如果你設一個95分的及格線，這事兒至少是確定的，你達到分數了就通過，沒達到就不通過。中隊長可以圍繞"怎么把人練到95"去想辦法，這是可控的。
但你要是設一個"末位 1% 必淘汰"，整個游戲規則就變成了：你的人有沒有進步，不重要；你的人有沒有達到標準，不重要；重要的是別人有沒有比你更進步。并且更主要的是，你還控制不了是差不多同一水平的人在同一批接受特訓。
最后還是表達一下開頭的那個觀點。
為自己可控的事情擔責，那叫激勵——它能讓你愿意花心思去抓過程、想辦法、出結果。因為你知道，付出和回報之間有因果關系。但為自己不可控的事情擔責，這叫抽獎——你能做的只有上香、燒紙、求菩薩保佑這一期送出去的“華雄”沒有遇上“關羽”，即使其實“華雄”已經很牛逼了。
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