廣東
三個和尚沒水喝的故事，每個人都知道。
這三個和尚決定改變，請來大公司高管做管理，結果會怎樣？
寺里請來了一位高僧。
高僧一來就發現問題，水井太少，挑水效率太低。
于是成立水利部，負責尋找水源，成立打井部，負責挖井，成立后勤部，負責分配用水。
接著又發現，和尚們念經、挑水、做飯各管各，缺乏協作。
于是成立“人力資源部”，制定績效考核，“挑水滿意度測評”，“念經與挑水協同機制”。
為了管理這些新成立的部門，又成立了“綜合協調部”，“信息整合部”，“流程優化委員會”。
最后，三個挑水和尚忙得腳不沾地，水還是不夠喝。
每天寫報告，層層上報，幾個月后，得到批復，從其他部門抽調人手支援。
來的這些跨部門和尚，根本挑不動水，只會對著挑水師傅指手畫腳。
過了一年，寺廟黃了。
三個和尚，死于大公司病。
大公司高管，到底哪里不對？
核心問題是生態不對。
大公司的邏輯是“系統管人，流程管事”，一套完善的制度、充足的預算、龐大的團隊支撐著高管的每一個決策。
小公司的邏輯是“靠人干活，老板拍板”，資金緊張、團隊精干、客戶關系脆弱，撐不住任何試錯的成本。
大公司高管習慣了用“組織能力”解決問題，缺人手？擴招，流程不順？重組，效率不高？上系統。
招人手，組流程，上系統，每個都要錢。
小公司最缺的就是錢。
本來用Excel，配合幾個VBA腳本，花幾周時間，成本幾千塊。
大廠高管來了，花了一百萬上了ERP系統。
好用是好用，就是用不起。
所謂，大公司高管的“武器”，小公司的“毒藥”。
大公司高管手里有三樣武器，流程、體系、資源。
在小公司，這三樣武器會變成三把刀。
流程，大公司的流程是為了“不出錯”，層層審批，多項復核，小公司需要“快速反應”，客戶半夜要貨，老板二話不說親自送貨，大公司的高管來了，先定制度，進貨必須三個部門會簽，供應商等得起？客戶等不起。
體系，大公司有幾十個人的法務部、品牌部、數據分析部，小公司就十幾個人，每個人都要一人多能，公司打印機壞了，老板自己拆開修。大公司高管來了，說這不符合規范，要成立“設備維護部”，一個部門就養活一個負責人。
資源，大公司遇到問題，用錢砸，小公司遇到問題，靠人扛。
有個做化工的老板聽了大公司高管的安全生產方案，問了一句：“按你這要求，光安全就得安排一個專人？”
對方回答：“我們有五十個人的團隊負責這個環節。”
五十個人，整個公司才幾十個人。
有兩類大公司出來的人，小公司碰不得。
一類是“平臺型人才”，他在大公司能做出一流的業績，靠的是公司品牌、海量預算、成熟團隊，離開了平臺，他連怎么打電話找客戶都不知道。這類人最危險，因為他自己都意識不到自己的價值有多少來自平臺。
另一類是“官僚型人才”，在大公司做久了，習慣了當甩手掌柜，什么事都讓手下出方案，他只負責開會、簽字、匯報。到了小公司，沒人替他干活了，他連個周報都寫不出來。
也有成功的例子。
一家產值千萬的小公司，挖來一位外企出身的高管，那人帶來了客戶資源，改革了項目管理，優化了供應鏈，兩年內把業績做到1.7億，利潤從兩百萬漲到近千萬。
看起來很完美？
第三年，這位高管以業務擴張為由，自己注冊了新公司，挖走了核心骨干，老老板病逝后，他通過資本運作拿下了全部股權。原來的老板兒子，成了給他打工的總經理，年薪四十萬。
太水的要你錢，太牛的會要你命。
小公司需要的不是“管理人才”，是“做事的人”。
馬云說過，阿里巴巴早年也犯過這個錯，給拖拉機裝飛機引擎。
引擎一發動，拖拉機散架。
小公司要的是先活下來，活下去，再考慮怎么管。
等公司真的長成大公司了，自然會結出自己的管理果實。
特別聲明：以上內容(如有圖片或視頻亦包括在內)為自媒體平臺“網易號”用戶上傳并發布，本平臺僅提供信息存儲服務。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.
