Burberry在截至2026年3月28日的2026財(cái)年內(nèi)關(guān)閉21家門店，同時(shí)新開9家門店，全球門店總數(shù)降至410家。公司表示，2027 財(cái)年整體門店規(guī)模預(yù)計(jì)將保持基本穩(wěn)定。

圖片來源：Burberry官方微博

Burberry 首席執(zhí)行官 Joshua Schulman 表示，公司正在退出部分盈利能力較弱或選址已不再適合的門店，并在部分市場尋找更具盈利能力的新零售位置。作為整體重組計(jì)劃的一部分，Burberry此前還宣布將在兩年內(nèi)削減約 20％的全球員工規(guī)模。財(cái)報(bào)顯示，Burberry 2026財(cái)年調(diào)整后營業(yè)利潤為 1.6 億英鎊，全年成本削減措施帶來約8000萬英鎊節(jié)省，預(yù)計(jì)到2027年可實(shí)現(xiàn) 1 億英鎊年度化節(jié)省目標(biāo)。

門店優(yōu)化的成效已在財(cái)報(bào)中充分體現(xiàn)，Burberry告別虧損陰霾，迎來盈利反彈。據(jù)Burberry日前發(fā)布 2026 財(cái)年業(yè)績，可比銷售兩年首次轉(zhuǎn)正、經(jīng)營利潤暴增 528%，實(shí)現(xiàn)重大扭虧，大中華區(qū)強(qiáng)勢回暖成為增長核心。財(cái)報(bào)顯示，截至 3 月 28 日，Burberry 總營收 24.2 億英鎊、同比微降 2%，但零售可比銷售增長 2%；調(diào)整后經(jīng)營利潤達(dá) 1.6 億英鎊，較上年 300 萬英鎊虧損大幅改善，盈利能力顯著修復(fù)。區(qū)域分化明顯：大中華區(qū)全年增長 4%、下半年提速至 8%、第四季度增 10%，抵消上半年下滑；美洲全年增 4%、第四季度增 10%；EMEIA 市場持平，拖累股價(jià)下跌 6.84%。大中華區(qū)貢獻(xiàn)超 30% 零售收入，是最大增長引擎：Z 世代新客雙位數(shù)增長，農(nóng)歷新年、《標(biāo)志性人物畫像》企劃拉動(dòng)第四季度增長；下半年落地上海大型活動(dòng)、與中國國家地理合作紀(jì)錄片，深化本土化運(yùn)營。展望 2027 財(cái)年，Burberry 目標(biāo)重回 30 億英鎊年銷，持續(xù)推進(jìn)營收增長與利潤率擴(kuò)張。

事實(shí)上，Burberry主動(dòng)推進(jìn)的門店精簡、人員優(yōu)化與成本管控改革，并非單一品牌的自救舉措，而是當(dāng)下全球奢侈品行業(yè)調(diào)整轉(zhuǎn)型的真實(shí)縮影。一眾奢侈品牌告別粗放式拓店增長模式，紛紛聚焦提質(zhì)增效、優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，其中開云集團(tuán)旗下核心品牌Gucci的調(diào)整動(dòng)作最為激進(jìn)，受持續(xù)疲軟的業(yè)績拖累，品牌開啟深度渠道收縮，在核心城市掀起門店優(yōu)化調(diào)整浪潮，亞洲市場成為其戰(zhàn)略收縮的重點(diǎn)區(qū)域。

GUCCI 武漢恒隆廣場店近日亦正式閉店，該店運(yùn)營四年，關(guān)店后GUCCI在武漢保留兩家門店，亞洲市場收縮趨勢明確。GUCCI是開云集團(tuán)核心品牌，近年業(yè)績持續(xù)低迷。2025 年銷售額同比下滑 22% 至 5.992 億歐元，利潤暴跌 40%，為集團(tuán)降幅最大品牌；2024 年銷售額已下滑 23%，較 2019 年百億歐元巔峰期近乎腰斬。受其拖累，開云集團(tuán) 2025 年總銷售額同比降 13.03%，凈利潤銳減超九成。

為扭轉(zhuǎn)頹勢，開云集團(tuán)去年9 月更換管理層，CEO 德?梅奧推行效率改革，縮短產(chǎn)品周期、削減庫存，并啟動(dòng)關(guān)店計(jì)劃。2025年已關(guān) 75 家門店，去年，Gucci在全球凈關(guān)閉75家門店，包括中國福州、大連等城市門店，重點(diǎn)清理中國市場低效點(diǎn)位。集團(tuán)進(jìn)一步表示將在2026年繼續(xù)關(guān)閉約100家門店，40% 聚焦亞洲，中國、日韓為重點(diǎn)區(qū)域。

一系列關(guān)店動(dòng)作旨在剝離虧損資產(chǎn)、降低運(yùn)營成本，而在核心消費(fèi)市場，品牌反而加大投入、優(yōu)化門店形態(tài)。值得關(guān)注的是，Gucci已在廣州 K11 等核心商圈開新店，重裝升級一線城市旗艦店。據(jù)介紹，開云集團(tuán)期望通過提高門店客流、拓展門店網(wǎng)絡(luò)以及提高售價(jià)推動(dòng)古馳的銷售額繼續(xù)增長。在提價(jià)方面，集團(tuán)計(jì)劃分階段進(jìn)行，并繼續(xù)擴(kuò)大高端產(chǎn)品的比例，如珍稀皮革手袋、定制鞋履以及高端珠寶線。同時(shí)，集團(tuán)將增強(qiáng)中國本土團(tuán)隊(duì)，給予其掌控營銷和廣告活動(dòng)的權(quán)力，以此促進(jìn)中國市場，尤其是高端產(chǎn)品的增長。

2025年，曾定位為貴州首座頂級重奢地標(biāo)的貴陽荔星中心，迎來多家頭部奢侈品牌集中撤店。卡地亞、古馳、巴黎世家相繼退出，項(xiàng)目高端品牌陣容大幅縮水。目前場內(nèi)僅留存路易威登、寶格麗、菲拉格慕、勞力士及部分高端美妝品牌，這座承載城市高端商業(yè)期待的標(biāo)桿項(xiàng)目，客流與商業(yè)活力持續(xù)走弱。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2024 年底至 2025 年，Loewe 關(guān)閉了云南昆明的唯一門店，Tiffany & Co 關(guān)閉了昆明首店；Pomellato 撤出哈爾濱、長春、西安、蘇州和武漢等城市；Loro Piana 與 Thom Browne 關(guān)閉哈爾濱門店，Moschino退出沈陽、海口；Bottega Veneta與 Dolce & Gabbana關(guān)停太原門店，Roger Vivier 與 Montblanc 退出廣西市場。此外，Gucci 關(guān)閉貴陽唯一門店，卡地亞撤出貴陽荔星中心。整體市場低迷下，奢侈品牌正將資源向一線或準(zhǔn)一線城市重點(diǎn)門店（尤其旗艦店）集中，通過擴(kuò)建、翻新升級吸引服務(wù)核心客群。

全球一眾奢侈品牌推行的“關(guān)多開少、優(yōu)勝劣汰”門店策略，徹底顛覆了奢侈品行業(yè)過往數(shù)十年“跑馬圈地、規(guī)模至上”的粗放擴(kuò)張邏輯，正式宣告行業(yè)全面告別盲目拓店、下沉鋪貨的增量時(shí)代，邁入精耕細(xì)作、提質(zhì)增效的高質(zhì)量存量競爭新階段。過去，奢侈品牌依托全球消費(fèi)紅利，以快速鋪設(shè)門店、搶占城市商圈、擴(kuò)大市場覆蓋為核心發(fā)展路徑，依靠門店數(shù)量擴(kuò)張拉動(dòng)整體營收增長，不惜通過下沉非核心市場、增設(shè)中小型門店提升曝光度，但這種粗放模式逐漸暴露出品牌價(jià)值稀釋、單店?duì)I收不均、運(yùn)營成本高企、客戶圈層雜亂等諸多問題。

國內(nèi)消費(fèi)結(jié)構(gòu)持續(xù)升級，逐步從單一商品消費(fèi)，轉(zhuǎn)向商品與服務(wù)協(xié)同發(fā)展。消費(fèi)者選擇品牌，也不再只看重產(chǎn)品功能，愈發(fā)追求價(jià)值認(rèn)同與生活理念的契合。如今，活動(dòng)體驗(yàn)、文化共創(chuàng)與品牌理念，深刻影響著消費(fèi)選擇，大眾對線下門店的精神體驗(yàn)價(jià)值，也提出了更高要求。據(jù)凱度最新報(bào)告指出，品牌增長正進(jìn)入一個(gè)更復(fù)雜的階段。領(lǐng)先品牌普遍具備三項(xiàng)關(guān)鍵能力：快速響應(yīng)能力（在趨勢初期即做出判斷并行動(dòng)）、體驗(yàn)優(yōu)化能力（減少摩擦，傳遞可感知、易理解、有共鳴的價(jià)值）、長期品牌建設(shè)能力（在變化中保持一致性與信任感）。品牌增長已不再僅由功能表現(xiàn)驅(qū)動(dòng)，情感連接正成為更大的增長機(jī)會(huì)。領(lǐng)先品牌正從“產(chǎn)品與功能提供者”轉(zhuǎn)向“價(jià)值創(chuàng)造者”——不僅要讓消費(fèi)者知道品牌做了什么，更要讓他們理解品牌為什么重要。

隨著全球消費(fèi)市場迭代升級、高凈值客群消費(fèi)愈發(fā)理性，以及線下租金、人力等運(yùn)營成本持續(xù)攀升，傳統(tǒng)規(guī)模化擴(kuò)張的弊端全面凸顯。在此行業(yè)變革背景下，奢侈品零售的核心競爭邏輯已然徹底重構(gòu)，行業(yè)比拼的核心不再是門店布局的數(shù)量與覆蓋面，而是核心商圈單店?duì)I收效率、品牌高端稀缺性塑造、高凈值核心客群的忠誠度與粘性。品牌紛紛放棄無效的規(guī)模擴(kuò)張，將資源從低效虧損門店、非核心市場撤出，集中投入一線及新一線核心商圈、高端旗艦店與精品門店，通過優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)、升級門店體驗(yàn)、精簡運(yùn)營體系、嚴(yán)控成本損耗，重塑品牌高端調(diào)性，精準(zhǔn)鎖定核心消費(fèi)群體。這種看似收縮體量、實(shí)則優(yōu)化格局的收縮式擴(kuò)張，并非品牌發(fā)展的倒退與示弱，而是奢侈品行業(yè)適配市場變化、回歸高端商業(yè)本質(zhì)的必然選擇，也是頭部奢牌穿越行業(yè)周期、夯實(shí)長期競爭力的核心自救路徑。