娃哈哈深陷業績與管理雙重困局

封面 I AI制圖

作者 I 林川

報道 I 品牌頭版

2025年，快消飲品市場呈現出極致的兩極分化態勢。

農夫山泉包裝飲用水業務重新站穩腳跟，東方樹葉、茶π等產品繼續擴張，即飲茶成為新的增長引擎，全年營收突破525億元，同比增長超22%，持續穩頭坐把交椅。

另一邊，行業整體增速已經放緩至個位數，存量競爭成為市場主旋律，內卷加劇、利潤壓縮成為所有品牌的共同挑戰。

怡寶、景田、康師傅等老牌企業均出現不同程度的業績疲軟。可以說如今的飲料行業，確實過了有渠道就能賣貨的時代。

消費習慣在變，年輕人對品牌的忠誠度在下降，便利店貨架越來越擁擠，線上即時零售又不斷擠壓傳統經銷體系。過去那套靠大單品、靠聯銷體、靠地推掃街就能贏天下的打法，正在失效。

在這樣的背景下，娃哈哈的問題開始被越來越多人看見。

據《中國企業家雜志》報道，截至5月9日，娃哈哈全國發貨僅5.2億元，年度任務完成率低至15%，同比負增長83%，進度滯緩嚴重。

對于一個曾把“渠道鐵軍”寫進中國快消史的品牌來說，這已經不能簡單理解為業績波動了，而是整個系統，開始出現失速跡象。

除了銷量下滑之外，娃哈哈的市場價盤，也已經開始接近危險邊緣。

飲料行業有個很現實的邏輯，只要價盤還能穩住，經銷商還能賺錢，渠道就不會真正崩。一旦庫存積壓、價格倒掛、終端不愿進貨，問題就會迅速傳導。

如今的娃哈哈，正在經歷這個過程。

有渠道商向媒體透露，今年旺季啟動后，部分區域貨物壓倉明顯，老經銷商庫存周期甚至被拉長到10個月。大量產品賣不動，終端開始降價清貨，部分區域出現低價甩貨現象。

圖源：娃哈哈

更為致命的是，信心正在流失。

今年三至四月，全國242家經銷商接貨履約問題凸出，緩發訂單金額占比超40%，品牌方無奈關停22家合作經銷商、嚴重警告220家，并對7名業績持續負增長的區域經理予以免職。

很多老聯銷體成員開始觀望，不再像過去那樣主動壓貨、主動沖量。這一現象在娃哈哈歷史上并不常見。

宗慶后時代，娃哈哈最強的不是廣告，而是渠道。

那套聯銷體模式曾被無數企業研究。經銷商賺錢、廠家賺錢、終端賺錢，大家形成利益共同體，所以娃哈哈哪怕不打價格戰，也能把產品鋪滿全國。

圖源：娃哈哈

可現在的問題是，這套體系正在松動。

一邊是發貨下降，一邊是庫存高企。很多區域已經不敢再貿然打款。

更麻煩的是，在5月這個關鍵節點，各大品牌都在搶終端、搶冰柜、搶陳列，而娃哈哈杭州三大基地因倉儲外包交接，停產了12天，導致旺季發貨率同比暴跌83%。

這幾乎直接影響了市場節奏。因為一旦錯過夏季窗口，全年任務基本就會被動。

圖源：娃哈哈

與此同時，農夫山泉、東鵬特飲、元氣森林等品牌還在持續擴張。尤其是東方樹葉，在年輕消費群體中的滲透率不斷提升，無糖茶市場已經成為今年競爭最激烈的賽道之一。

相比之下，娃哈哈雖然也在推新品，但爆款能力明顯減弱。

AD鈣奶依然能打，但它終究是情懷產品；營養快線經歷高峰后熱度回落；純凈水市場又面臨農夫山泉和怡寶雙重夾擊。

最核心的問題在于，娃哈哈已經很久沒有真正意義上的全國級超級新品了。而沒有新品，就很難重新點燃渠道熱情。

市場的問題，最終還是會回到內部。這也是為什么，最近關于娃哈哈的人事變化越來越密集。

從葉雅瓊等“閨蜜團”離職，到營銷體系持續調整，再到區域市場重新劃分，外界能明顯感受到，宗馥莉仍在不斷“動刀”。

今年以來，宏勝飲料集團連續發布市場調整和人員任免通知。

滬蘇、貴州、新疆等區域市場被重新整合，蘇南市場單獨拆分，多個省級經理重新任命，部分負責人被設置6個月試用考核期。

隨后，營銷中心總監吳汀燕被免職，營銷部門改由宗馥莉直接管理。與此同時，銷售體系也被重新拆分。

這些動作背后，其實能看出宗馥莉的管理思路——她想提高效率。

圖源：微博@新浪財經

過去的娃哈哈體系太龐大、太傳統、層級太復雜。宗慶后時代靠個人威望還能壓得住，但進入新周期后，老體系已經越來越難適應快速變化的消費市場。

所以宗馥莉上來后，一直在做兩件事：一是把控制權收回來，二是把宏勝體系獨立出來。

從“娃小宗”“KELLYONE凱壹”等商標注冊，到20多家企業更名，再到上海新成立的資本、商業、傳媒公司，宗馥莉其實一直在搭自己的體系。

她顯然不滿足于只做一個傳統飲料公司。但問題也恰恰在這里。

改革速度太快，舊體系還沒穩定，新體系又沒完全跑通，于是矛盾開始集中爆發。

圖源：微博

據悉娃哈哈內部裁員計劃已經推進到非核心業務，涉及物業、能動等板塊，部分銷售團隊人數從9000人縮減到3000人。而一些老員工收入下降，也進一步加劇了內部情緒。

過去兩年，宗馥莉最常被提到的標簽就是“鐵腕”。她確實足夠強勢，也足夠果斷。

但一家幾十年的傳統企業，最難處理的可能不是業務，而是人。

因為娃哈哈更像一個龐大的利益共同體。老員工、聯銷體、地方股東、供應鏈、經銷商，彼此之間形成了長期默契。任何一次調整，都會牽動很多人的利益。

所以外界看到的不只是人事變動，更是一場新舊體系的碰撞。直到今天，這種碰撞依然沒有結束。

很多人都在問，娃哈哈到底還能不能走出來？

這個問題不容易回答。因為娃哈哈面臨的并不只是普通的經營壓力，問題的核心在于：時代變了。

宗慶后時代，中國消費市場最大的紅利是渠道下沉。只要誰能把貨鋪到縣城、鄉鎮、小賣部，誰就能贏。

娃哈哈正是在那個時代崛起的。可是今天，消費邏輯已經完全不同了。

圖源：小紅書

年輕人買飲料，看的不僅是價格，還要看配料表、看健康標簽、看社交屬性、看品牌調性。無糖茶能爆發，不只是因為健康，更因為它成了新的生活方式。

而娃哈哈這些年最大的問題，是品牌始終沒有完成年輕化轉換。

它依然擁有極強的國民認知度，但這種認知度，正在逐漸變成“父母那一代人的品牌”。

這其實是很多傳統消費企業共同的難題。不是沒人知道你，而是年輕人不再主動選擇你。

圖源：娃哈哈

宗馥莉顯然也意識到了這一點。所以她才會不斷推動品牌年輕化，成立文化傳媒公司，強化新營銷體系，嘗試切入新的消費場景。

但品牌轉型無法只靠幾個新名字來完成，而且現在已經沒有太多試錯成本了。

外部競爭越來越激烈，內部體系還在調整，渠道信心又開始波動。這對于一家年銷售規模巨大的企業來說，只要市場預期開始轉弱，后續壓力就會持續放大。

更關鍵的是，娃哈哈身上承載的情緒太過復雜，它不僅是一個品牌，更是一代人的集體記憶。

圖源：小紅書

很多人小時候喝AD鈣奶，長大后喝營養快線。宗慶后幾十年積累下來的商業口碑，也讓外界天然會對娃哈哈抱有期待。

所以如今大家討論宗馥莉，其實不只是討論一個接班人，而是在討論中國傳統消費品牌，究竟還能不能完成下一次跨越。

過去一年，飲料行業最明顯的變化是舊秩序正在被快速打散。

農夫山泉不再只賣水，東鵬開始跨品類擴張，元氣森林還在尋找第二增長曲線，無糖茶大戰越來越激烈。

而娃哈哈仍舊處于“混沌時刻”。

今年的一季度，娃哈哈包裝水市場份額位列行業第四，但銷售額增速僅有3.73%，相較于2025年近乎翻倍的增長，已經大幅跳水。

當然，宗馥莉的失敗只是暫時的。

一家擁有全國認知度、完整供應鏈和深厚渠道積累的企業，不可能因為一兩年波動就徹底倒下。

但面對產品斷檔、渠道潰散、人事動蕩這三重困境，留給她調整的時間可能已經不多了。

因為今天的消費市場，不會停下來等任何一個人。