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作者 | 劉國輝

編輯 | 丁萍

頭圖 | 視覺中國

一位零售背景鮮明的干部，接任一家長期以對公見長的股份行行長，這樣的人事安排，天然會引發(fā)市場聯(lián)想。

5月20日，中信銀行發(fā)布公告，正式聘任呂天貴為新一任行長，兼首席合規(guī)官。在上一任行長蘆葦去年底調(diào)任郵儲銀行行長后，中信銀行行長職位空缺近半年，由董事長方合英代為履行行長職責(zé)。

隨著呂天貴的到任，以及最近幾位副行長的委任，中信銀行新一屆管理團隊正式組建。不過針對中信銀行的疑問并沒有結(jié)束。

呂天貴有著鮮明的零售背景，當(dāng)下零售金融全行業(yè)都面臨較大壓力，中信銀行又是以對公為主的“對公之王”，另外董事長方合英也已經(jīng)接近退休年齡，未來董事長人選也備受關(guān)注。

這讓中信銀行未來的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)走向撲朔迷離。呂天貴上任，意味著中信銀行戰(zhàn)略要變，還是只是用零售背景補短板、但總體仍以對公為錨？

這次任命釋放了什么信號？

如果只看履歷，呂天貴出任中信銀行行長并不意外。

公開資料顯示，呂天貴早年在中國銀行工作，2003年加入中信銀行，之后長期在零售條線成長：

從信用卡中心財務(wù)部副總經(jīng)理一路做到信用卡中心總裁，2017年起兼任零售銀行部、私人銀行部總經(jīng)理，2018年升任業(yè)務(wù)總監(jiān)，2021年出任副行長，分管零售、科技、運營等板塊。2025年短暫調(diào)任中信信托，后又回歸中信銀行擔(dān)任行長。

這條履歷最明顯的特征，是零售色彩鮮明。尤其在信用卡、零售銀行、私行財富等領(lǐng)域，呂天貴有較深的一線操盤經(jīng)歷。

數(shù)據(jù)顯示，2014年-2019年呂天貴直管信用卡業(yè)務(wù)期間，中信銀行信用卡應(yīng)收賬款從1261億元上升到了5146億元，是中信銀行零售貸款增長的重要來源。總體來看，呂天貴是在專業(yè)條線做出成績后升任行領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)型選手。如果繼續(xù)往上走的話，需要多個崗位的歷練。???

2025 年 3 月辭去中信銀行副行長，調(diào)任中信信托，2025 年 9 月正式出任中信信托董事長。這是進一步使用的體現(xiàn)，從中信集團旗下一家單位的副手成為另一家單位的一把手，并且信托業(yè)務(wù)既涉及客戶端的零售業(yè)務(wù)，也涉及資產(chǎn)端的對公業(yè)務(wù)，以及風(fēng)險處置，一定程度上補足呂天貴履歷的不足，增強履歷方便后續(xù)重用。

不過為什么中信銀行在這個階段，不選擇一位更典型的對公型干部，而讓一位零售背景更重的人出任行長？

原因可能在于，中信銀行過去這些年的棘手問題，是零售始終沒有真正長成對公之外的第二曲線。

作為股份行中的頭部玩家，中信銀行長期以對公業(yè)務(wù)見長。無論是公司貸款、綜合金融服務(wù)，還是與集團體系協(xié)同的產(chǎn)業(yè)金融能力，中信都不弱。

真正拖住估值和成長性的，反而是零售。它一直被放在戰(zhàn)略高位，但始終沒有形成類似招行那樣穩(wěn)定的客戶經(jīng)營閉環(huán)，也沒有把零售真正做成利潤和估值的“雙加分項”。

這也是為什么，中信此時需要的，不是一個“再強化對公”的行長，而是一個能補零售短板、又懂體系協(xié)同的人。

呂天貴的價值，在于他具備三類稀缺特征：

首先，參與了中信銀行零售轉(zhuǎn)型實戰(zhàn)，推動中信信用卡從規(guī)模到數(shù)字化、精細化運營，市場份額提升，2017 年后兼零售銀行部、私行部總經(jīng)理，主導(dǎo)中信零售從 “存貸” 向財富管理升級，帶動高凈值客戶數(shù)、AUM 增長。分管過科技、運營、風(fēng)控，懂如何用系統(tǒng)降本增效、控制風(fēng)險。 其次，是中信集團的“自己人”，中信體系內(nèi)培養(yǎng)的干部，有一定的跨條線協(xié)同能力，與前任蘆葦路徑一致，是集團核心梯隊培養(yǎng)模式，相對來說更懂中信金控全牌照（銀行、信托、證券、基金、保險）如何公私聯(lián)動、客戶共享、產(chǎn)品互嵌，這是外來行長很難具備的優(yōu)勢。 中信銀行的一個特殊性在于，它是中信金控體系的一部分。銀行、信托、證券、基金、保險之間的聯(lián)動，理論上一直是中信的優(yōu)勢，但過去并沒有被完全釋放出來。呂天貴在中信銀行和中信信托之間的往返，也意味著他更熟悉集團內(nèi)部的協(xié)同邏輯。 這一點，對今天的零售轉(zhuǎn)型尤其重要——因為未來的零售，越來越考驗客戶經(jīng)營和產(chǎn)品協(xié)同能力。 此外，信托一年，提升大資管”視野與管理能力。信托經(jīng)歷可以讓他更懂高凈值客戶需求、資產(chǎn)配置，正好對接銀行零售轉(zhuǎn)型痛點。他補的是“零售+財富+協(xié)同”的組合能力。

在過去，零售往往等同于信用卡、消費貸、房貸；但在今天的銀行業(yè)環(huán)境里，零售更重要的價值，已經(jīng)從“做大資產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“做深客戶”。呂天貴在信用卡、零售、私行、信托的交叉經(jīng)歷，恰好對應(yīng)的是這套新邏輯。

所以，這次任命釋放的信號是：中信銀行意識到，未來的零售轉(zhuǎn)型，不能簡單追求規(guī)模，更要重建能力。在對公業(yè)務(wù)主框架不變的前提下，中信需要一位能把零售、財富管理和金控協(xié)同重新串起來的人。

中信不會因為換了行長，就戰(zhàn)略重倉零售

但如果由此得出“中信銀行將從對公轉(zhuǎn)向零售”的結(jié)論，那就看錯了。零售背景行長上任，不等于零售戰(zhàn)略換軌，更不等于中信會重倉零售信貸。

原因在于：銀行戰(zhàn)略最終服從資產(chǎn)負(fù)債表，而不是服從干部履歷。

一是不意味著中信會戰(zhàn)略重倉零售信貸。

過去十多年，股份行普遍把零售視為高收益、高估值的方向，信用卡、消費貸、按揭曾是很多銀行增長的核心抓手。但今天，這套邏輯已經(jīng)發(fā)生了明顯變化。

一方面，零售信貸的整體需求在走弱。居民部門加杠桿意愿下降，消費貸、信用卡、住房按揭都很難再回到過去那種高景氣狀態(tài)。另一方面，零售信貸的收益率也在下行，風(fēng)險卻在上升。對銀行來說，這意味著零售不再天然等于“高收益資產(chǎn)”。

中信銀行自身的數(shù)據(jù)也說明了這一點。近幾年，中信零售貸款規(guī)模總體并沒有顯著擴張，在全行信貸中的占比反而有所下降。與此同時，零售不良率持續(xù)抬升，從2021年的0.95%上升到2025年的1.32%，個貸不良總額也在增加。消費貸和信用卡，正成為零售風(fēng)險暴露更集中的領(lǐng)域。

在這樣的背景下，如果因為新行長有零售背景，就判斷中信會逆周期大舉加碼零售信貸，邏輯上并不成立。

二是不意味著對公主導(dǎo)地位會被動搖。

更重要的是，中信銀行的基本盤決定了它不可能輕易動搖對公主導(dǎo)地位。

中信之所以被稱為“對公之王”，是基于經(jīng)營現(xiàn)實。對公貸款占比高，對公利潤貢獻高，大客戶、產(chǎn)業(yè)鏈、綜合金融服務(wù)能力強，這些構(gòu)成了中信銀行最核心的護城河。尤其在當(dāng)前周期下，對公業(yè)務(wù)不僅承擔(dān)規(guī)模增長功能，也承擔(dān)風(fēng)險穩(wěn)定器功能。

相比之下，零售更多還是中信的短板項，而不是底盤項。這意味著，中信未來可以修零售、補零售，甚至重做零售，但它很難也沒有必要為了零售去動搖對公底座。

中信不會為了適配一位零售背景行長，而重寫自己的經(jīng)營邏輯。銀行的人事安排，真正的邏輯是，“組織當(dāng)前最缺什么，就讓誰來補什么”。

三是不意味著中信會復(fù)制招行式零售路徑。

還有一個常見誤區(qū)，是把所有零售轉(zhuǎn)型都理解為“向招行看齊”。但中信銀行的稟賦與招行并不相同。

招行的零售優(yōu)勢，建立在長期客戶經(jīng)營、零售存款基礎(chǔ)、財富管理品牌、App生態(tài)和組織文化之上，那是一整套多年積累形成的系統(tǒng)能力。中信銀行雖然也一直在提零售轉(zhuǎn)型，但在客戶數(shù)量、客戶活躍度、零售負(fù)債基礎(chǔ)、財富心智等方面，與頭部零售銀行仍有差距。

這意味著，中信未來即便強化零售，也大概率不是復(fù)制一條“全面零售化”的路徑，而是走一條更符合自身稟賦的路線：對公繼續(xù)做底盤，零售重點服務(wù)客戶經(jīng)營、財富管理和集團協(xié)同。

因此，這次任命最該被理解為“零售功能重估”。

真正變化會發(fā)生在哪？

新行長到任后，中信銀行真正會變的，到底是什么？真正會變的，是零售的功能定位。

首先，過去談零售，很多銀行首先想到的是資產(chǎn)端：按揭、信用卡、消費貸，誰放得更多，誰就更像“零售強行”。但今天，單純依賴零售信貸做增長，已經(jīng)越來越難成立。

對中信來說，未來零售更現(xiàn)實的角色，是成為一個客戶經(jīng)營平臺。它要解決的核心問題，是“多放多少貸款”之外的其他層面：

能不能沉淀更多客戶和賬戶； 能不能提升客戶活躍度和留存率； 能不能把代發(fā)、支付、信用卡、財富、私行串成一套完整鏈條； 能不能把企業(yè)客戶背后的企業(yè)主、高管、員工家庭，轉(zhuǎn)化為零售客戶資源。 這意味著，零售的價值將從“做資產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“做客戶”。

其次，從經(jīng)營賬上看，呂天貴上任后最現(xiàn)實的任務(wù)，是讓零售別再成為明顯拖累，并在幾個關(guān)鍵指標(biāo)上起到修復(fù)作用。

一是息差修復(fù)。

當(dāng)前股份行普遍面臨凈息差收窄壓力。對公端價格競爭激烈，負(fù)債端成本居高不下，零售端收益率也在下降。在這樣的環(huán)境里，零售的任務(wù)不是簡單加杠桿，而是通過更精細的客戶分層經(jīng)營、負(fù)債結(jié)構(gòu)優(yōu)化、產(chǎn)品定價管理，盡可能穩(wěn)住息差。

二是中收補位。

相比重資本的信貸擴張，財富管理、基金代銷、保險、家族信托、私人銀行等業(yè)務(wù)更輕資本，也更適合在當(dāng)前環(huán)境下承擔(dān)收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化的任務(wù)。呂天貴過去在零售、私行、信托的經(jīng)歷，恰恰讓他更適合推動這類業(yè)務(wù)。

三是高凈值客戶經(jīng)營。

這可能是中信零售未來最值得看的方向之一。中信并不一定要在大眾零售信貸上和所有銀行硬碰硬，但它完全可以依托集團牌照資源，在高凈值客戶、企業(yè)主客戶、家族財富管理等方向上做深。這類客戶不僅帶來AUM，也會帶來更高質(zhì)量的存款、投資、保險、信托等綜合貢獻。

從這個角度看，呂天貴真正適合推動的，更可能是“財富管理能力重建”。“零售貸款擴張”不是必選項。

另外，零售會成為中信金控協(xié)同的入口。

中信銀行的零售轉(zhuǎn)型，如果只是銀行內(nèi)部自己做，很難與最強的零售銀行正面競爭；但如果放在中信集團全牌照框架下看，邏輯就不一樣了。

中信的優(yōu)勢，是背后有證券、基金、保險、信托等一整套金融牌照。過去這些牌照之間協(xié)同效果并不總是充分。未來如果呂天貴重點推動的是“銀行做入口、財富做連接、集團做產(chǎn)品供給”，那么中信零售的打法就可能更清晰：

銀行負(fù)責(zé)賬戶、流量和客戶沉淀； 私行和財富團隊負(fù)責(zé)客戶分層經(jīng)營； 信托、基金、保險、證券提供資產(chǎn)配置和產(chǎn)品供給； 對公條線提供企業(yè)主、產(chǎn)業(yè)鏈客戶和公私聯(lián)動入口。

這套打法的關(guān)鍵，是把零售從一條業(yè)務(wù)線，變成整個金控體系的客戶入口和分發(fā)平臺。

董事長人選會影響節(jié)奏，但不會改變方向

當(dāng)然，中信銀行未來仍有一個重要變量是董事長人選。

董事長方合英生于1966年6月，也已經(jīng)接近了退休年齡。中信銀行最近三任董事長中，上一任董事長朱鶴新是工作調(diào)任而辭任。再上一任董事長李慶萍59歲時離任，60歲退休。由此推論，現(xiàn)任董事長方合英離退休應(yīng)該也已經(jīng)不遠了。在行長落定后，下一任董事長的安排也讓人關(guān)注。

董事長的任命，人選不確定性也非常高。妙投此前的文章中也曾對中信銀行的治理進行解讀。近十年來，中信銀行在“行長負(fù)責(zé)制”和“董事長負(fù)責(zé)制”之間搖擺，并沒有統(tǒng)一的規(guī)則。

2016年李慶萍任董事長之前，董事長多由中信集團領(lǐng)導(dǎo)兼任，偏非執(zhí)行董事的角色，工作重心仍在集團。行長負(fù)責(zé)中信銀行的管理。李慶萍任董事長后演變?yōu)椤岸麻L負(fù)責(zé)制”，2021年重新回到行長負(fù)責(zé)制，時任集團董事長朱鶴新兼任中信銀行董事長，此后方合英2023年擔(dān)任中信銀行董事長并作為執(zhí)行董事，又回歸到董事長負(fù)責(zé)制。

哪個職位是主要負(fù)責(zé)人，以及主要負(fù)責(zé)人來自于哪里，如何產(chǎn)生，沒有定規(guī)。因此下一任董事長任命有兩種可能，一種是中信集團領(lǐng)導(dǎo)兼任，由行長負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和運營。另一種是像方合英一樣，工作重心在中信銀行，偏執(zhí)行董事的角色。

可能等到董事長人選落定，以及行長呂天貴的發(fā)展思路逐漸明確以后，才能進一步看清中信銀行這家頭部股份行下一步的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)向怎樣的方向發(fā)展。

當(dāng)然也有可能方合英在董事長任上再留任一段時間，畢竟呂天貴缺少對公業(yè)務(wù)方面、銀行整體資產(chǎn)負(fù)債管理方面的積累，還是需要有經(jīng)驗的人來把控住大的方向。

未來董事長是否調(diào)整、由誰接任、董事長與行長如何分工，都會影響戰(zhàn)略推進節(jié)奏和組織權(quán)力配置。

但即便如此，中信銀行當(dāng)前面臨的經(jīng)營約束并不會因為人事變化而改變：對公仍然是資產(chǎn)和利潤底盤，零售仍然需要修復(fù)，財富管理和集團協(xié)同仍然是更現(xiàn)實的突破口。誰來當(dāng)董事長，可能影響推進快慢、資源分配和組織協(xié)同效率，但很難改變這條主線本身。

把這次任命放回中信銀行的經(jīng)營現(xiàn)實里看，結(jié)論其實并不復(fù)雜。

呂天貴的上任，是要在零售最難做的周期里，給零售和財富管理補上一位能落地的操盤手。

中信銀行不會因為一位零售背景行長上任，就放棄自己的對公底盤；同樣，中信也不可能繼續(xù)滿足于“對公很強、零售偏弱”的舊平衡。對一家頭部股份行來說，真正的問題是零售在今天還應(yīng)該承擔(dān)什么功能。

從這個意義上說，呂天貴面對的任務(wù)，不是把中信變成另一家招行，也不是簡單重啟零售信貸擴張，而是一個更現(xiàn)實、也更難的問題：如何在對公主導(dǎo)不變的前提下，把零售從成本項、拖累項，變成客戶經(jīng)營、財富管理和金控協(xié)同的能力項。

這是這次中信銀行換帥后，真正值得看的地方。

對公業(yè)務(wù)如何繼續(xù)發(fā)力值得關(guān)注

呂天貴與蘆葦不同，蘆葦對公背景濃厚，執(zhí)掌以對公為主的中信銀行，更為順理成章。呂天貴則是零售背景更為顯著，長期以來一直在零售業(yè)務(wù)線深耕，其他方面比如對公業(yè)務(wù)、金融市場業(yè)務(wù)等方面接觸不算多，在中信信托的時間也不算長。導(dǎo)致弱項也比較明顯：

首先，對公與大投行經(jīng)驗明顯短板，對公大客戶與產(chǎn)業(yè)金融經(jīng)驗不足，履歷幾乎全在零售、信用卡、私行、信托，沒有長期分管對公條線經(jīng)歷。而中信是 “對公之王”，對公貸款占比約 60%、利潤貢獻超 70%，高層多由對公背景主導(dǎo)。 其次，不熟悉大客戶決策鏈、行業(yè)周期、政企關(guān)系、投行化運作，短期內(nèi)可能難服對公體系的老臣。 另外，大資產(chǎn)負(fù)債表與全行定價經(jīng)驗弱。過去管零售（高收益、小額、分散）、信托（表外、凈值型），缺乏 10 萬億級銀行的全局資產(chǎn)負(fù)債管理、資產(chǎn)與負(fù)債定價、流動性與資本統(tǒng)籌經(jīng)驗。

凈息差對于股份行而言至關(guān)重要，因為股份行的資產(chǎn)擴張能力明顯不及大行，更需要凈息差來維持業(yè)績。興業(yè)銀行2026年Q1凈息差 1.61%，去年全年為1.63%，相比于頭部股份行招行和興業(yè)銀行，略低一些。保凈息差，定價與資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)調(diào)整是全行命門，呂天貴在經(jīng)驗上并不占優(yōu)勢。

這也讓中信銀行此后的對公業(yè)務(wù)發(fā)展策略有些撲朔迷離。

如果繼續(xù)強化對公業(yè)務(wù)，呂天貴需要補足相關(guān)的功課。由此來看，選擇呂天貴做行長，對中信銀行而言也是一大賭注，甚至是最大的賭注。

與其他頭部股份行對比來看，招行優(yōu)先提拔零售、財富管理出身的干部，貼合自身定位；興業(yè)重用對公同業(yè)人才；中信則根據(jù)階段需求，交替選用對公、零售背景管理者，是出于平衡業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

從近十年來中信銀行的業(yè)績走勢來看，最大的特點是相對比較穩(wěn)定，但總體來說成長性不夠突出。業(yè)績穩(wěn)定的很重要原因在于，高管大多是銀行內(nèi)部或者集團內(nèi)部提拔，因此對于中信銀行的業(yè)務(wù)狀況非常熟悉，戰(zhàn)略穩(wěn)定性強。

而且戰(zhàn)略上也比較清晰，長期以來一直是在對公業(yè)務(wù)的優(yōu)勢基礎(chǔ)上，進一步提升零售的地位。不過長期以來零售轉(zhuǎn)型成果始終還是欠火候，特別是零售存款不能支持零售貸款的擴張。背后則是零售業(yè)務(wù)線的客戶數(shù)量、活躍度與優(yōu)秀零售銀行還有差距。這也導(dǎo)致中信銀行這些年的成長也不太突出。

2025年以及今年一季度，中信銀行業(yè)績也還算穩(wěn)定，去年營收小幅下滑，今年一季度隨著息差的穩(wěn)定而有改善。但擺在新行長面前的難題依然很多，凈息差仍有持續(xù)收窄壓力，定價能力弱，負(fù)債端個人存款成本高，資產(chǎn)端對公定價戰(zhàn)白熱化，零售收益率下滑。

對于呂天貴而言，上任后，要穩(wěn)對公、救零售、穩(wěn)息差、補資本、推財富管理轉(zhuǎn)型，確保零售質(zhì)量好轉(zhuǎn)、息差企穩(wěn)，以及地產(chǎn)風(fēng)險不爆發(fā)，同時還要彌補對公大客戶與全行資產(chǎn)負(fù)債統(tǒng)籌經(jīng)驗不足的短板，挑戰(zhàn)是客觀存在的。

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