湖南
組織突然讓我去一個完全陌生的業務部門當一把手，連升兩級，心里沒底怎么辦？
碧翰烽/文
有位網友分享了自己的一件事：“單位有個部門一把手退休了，無人接替，大領導決定調我去這個部門當一把手。但是我從來沒有接觸過這個部門的業務，純外行。我現在是科長，去這個部門當一把手，就是處長了，升了兩級，工資能增加不少，誘惑很大。但我心里沒底，擔心去了后工作開展不了，身敗名裂，劃不來。”
我的建議是：不用糾結，不用考慮：去，必須去。
理由很簡單，你糾結的不是“能不能干好”，而是“萬一干砸了劃不來”。但你想過沒有，不去的結果是什么？
第一，你不去，這輩子可能就停在科長了，注定只能當一個小小辦事員。
第二，你糾結的根本原因，其實是“怕鎮不住場子”。從一個熟門熟路的科長，到一個完全陌生的部門當一把手，還是連升兩級、破格提拔，換誰誰心慌。但你要反過來想：領導為什么偏偏選你？一定是你身上有他看中的東西，可能是人品、可能是大局觀、可能是管理潛力。別自己嚇自己，沒接觸過業務，不代表當不了官。
第三，最壞的結果是什么？干了一年，實在不行，被調走。但也是當過處長的人，履歷擺在那。總比你當一輩子科長強，而且你試都不試，又怎么知道自己不行。
當然，如果決定要去，關鍵是怎么開展工作？
有三點建議可供參考：
一、少說話，多調研
很多新領導一上任，生怕別人覺得自己不懂，急著說話、急著表態、急著燒三把火。外行最大的優勢，恰恰是可以理直氣壯地說：“我剛來，先聽聽大家的。”
首先，和單位所有人聊一聊。 一個一個談，至少問三個問題：你覺得咱們部門現在做得最好的是什么？最大的問題是什么？有什么好的建議？每個人心里都有一本賬，就等你來問。
其次，跑一遍上下游單位。 你這個部門跟哪些地方、單位打交道？都去坐一坐、聊一聊、看一看，聽人家怎么評價你們、有什么需求。
最后，把上級的政策文件好好學學。 搞懂單位的主責主業是什么、未來方向往哪走，文件里都寫著。你不需要成為業務專家，但必須搞清楚“這單位到底是干嘛的”。
調研做完，你心里就有數了：過去干得怎么樣，現在問題在哪，未來方向是什么。萬事俱備之后，才能開始布局戰略，不搞瞎指揮。
二、外行帶內行，關鍵在“用好人才”
你不是劉邦，但你得學劉邦。劉邦打仗不如韓信，治國不如蕭何，謀略不如張良，但他能讓這三個人死心塌地跟著干。為什么？因為他會用人。
你現在就是這個部門最大的“外行”，沒關系。你要做的是：
找出業務最牛的那幾個人。誰干活最靠譜？誰遇到難題能頂上？把他們放在關鍵位置上，給他們資源、給他們面子、給他們出頭露臉的機會。
別跟內行搶活兒干。你不需要比下屬更懂技術細節。你要做的是定方向、協調資源、擔責任。下屬搞不定的外部關系，你去跑；下屬不敢拍板的事，你來拍。
要敢于放權，也要善于管理。
領導力的核心，不是你自己多能干，而是你能讓能干的人愿意跟著你干。
三、賞罰分明，用一個人帶活一群人
一個新領導，大家最看什么？看你怎么對待“干得好”和“干得差”的人。
賞，要賞得清清楚楚。評先評優、提拔推薦、績效分配，誰干得出色就給誰。把這些人的名字掛在嘴邊，在大會上公開表揚。這就叫“導向”。
罰，要罰得服氣。有人推諉扯皮、有人消極怠工、有人搞小圈子，就是敢于動真格，別怕得罪人。你越是曖昧不清，底下人越覺得你沒主見。
如果你大膽重用了一個公認的業務骨干，全部門都會看到：“新領導是看能力的，不是看關系的”。反過來，那你就得看看單位會成為怎樣的風氣。
其實，所有的糾結，本質上都是對未知的恐懼。但機會從來不等人準備好了才來。 你現在要做的，不是想“能不能干好”，而是直接去干。等你真的坐上了那個位置，回頭再看今天這個糾結的自己：你會覺得，幸虧當時沒逃避。
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