家電賽道，第二章。

來源：融中財經

作者：呂敬之 編輯：吾人

"好空調，志高造。"這句成龍代言的廣告詞，曾經是無數80后記憶里的聲音。巔峰時期，志高空調穩坐國內行業第四，年營收破百億，創始人李興浩以數十億身家位列佛山首富，揚言三年超海爾、五年做老大。

近日，這家公司宣告破產清算。214家債權人，62億元債務缺口，名下可變現的只剩一批老舊廠房和幾百枚商標。

李興浩的創業故事，是中國制造業草根逆襲最典型的樣本之一，從賣冰棍起家，靠一張手寫欠條撐過絕境，用三十年把一家鄉鎮小廠做成百億品牌。但成就他的那套打法，低價走量、押注渠道、一人決策，最終也成了壓垮他的重量。志高的起落，是一個時代的縮影，也是整個傳統家電行業正在經歷的轉型陣痛。

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01

首富破產

"好空調，志高造。"成龍代言的這句廣告詞，是無數80后刻在記憶里的聲音。巔峰時期，志高空調穩坐國內行業第四，年營收破百億，創始人李興浩揚言三年超海爾、五年做老大，以數十億身家位列佛山首富。

近日，這家公司以另一種方式重回公眾視野。

佛山市南海區人民法院落下法槌，正式裁定受理廣東志高空調有限公司破產清算一案。214家債權人完成申報，賬面負債約32億元，未執行到位標的約30億元，兩項加總，債務缺口超過62億元。名下可供清償的，是佛山里水鎮8萬多平方米的老舊廠房、690枚商標和271項專利。資產和債務之間的距離，已經遠到無法用數字填平。

消息傳開，很多人的第一反應是，志高還在？確實還在，而且撐了三十多年。只是后來跌得太久、太深，讓人幾乎忘了它曾經的位置。

把志高推到這一步的，是幾件事疊在一起。主業連年失血，2019年單年凈虧損高達14億元；港交所因其長期無法出具合規財務報告，于2022年強制取消上市地位，融資渠道隨之斷絕；創始人李興浩因涉嫌挪用資金、職務侵占被公安機關依法采取強制措施，消息一出，合作銀行迅速收緊，當年融資規模同比下降近七成，本就脆弱的資金鏈徹底繃斷。到2025年，志高線上市場份額僅剩0.2%，線下不足0.03%。那個曾經叫板格力、跟董明珠對著喊的聲音，已經從市場上徹底消失。

不過這張破產裁定書，只針對舊主體。早在2021年，在地方政府主導下，志高已經提前完成了一次資產切割，將品牌使用權、核心技術、生產基地和銷售網絡，整體剝離轉入新設立的廣東省志高格物科技有限公司。舊主體承接全部歷史債務，進入司法清償；新主體輕裝出發，主攻海外市場，2025年前三季度外銷收入同比增長超過五成，在東南亞、中東等市場跑出了一條與老志高截然不同的增長曲線。

一家公司，一分為二。一個帶著62億的窟窿走向終點，一個摘干凈歷史包袱重新上路。這個結構讓人感受復雜，破產不是句號，但也不只是新開始那么輕巧。而那個把志高一手做大、又親手埋下伏筆的人，究竟是怎樣一個人，這家公司最初又是怎么從一無所有長到百億規模的，才是這個故事真正值得細說的地方。

02

從冰棍攤到佛山首富

1964年，李興浩出生在佛山南海的一個普通農民家庭。18歲之前，他幾乎沒有離開過村子。1982年，為了補貼家用，他推著自行車走街串巷賣冰棍，3分錢一根批發來，4分5厘零售出去，一天能賺一塊五毛錢。這是他人生中的第一份生意。

但他沒有在這里停太久。賣冰棍的時候，他發現附近工廠需要大量布碎擦拭機器，便用攢下的幾百元積蓄收購廢舊布料，簡單加工后轉手賣給工廠，一筆買賣抵得上城市家庭一個月的工資。這是他掘到的第一桶金，也是他后來反復被提及的那種眼力——在別人看不見的地方，找到一個缺口。

靠著這筆啟動資金，李興浩先后開過服裝廠、經營過酒樓，在多個行業里摸爬滾打。1989年，經營酒樓時頻繁遭遇空調故障，單次維修費高達1000元，讓他看到了另一個方向。他聘請師傅開了一家制冷維修店，主打修不好不收錢，一年內擴張至280名維修工，成為當地規模不小的維修服務商。

1993年，國內空調市場進入擴張期，29歲的李興浩聯合臺商葉波，雙方各出資600萬元合資建廠，僅用3個月完成投產，志高空調的雛形就此成形。創業初期，科龍等頭部品牌發動價格戰，志高沒有品牌，沒有資金優勢，但李興浩推出定價2980元的高性價比分體式空調，專門瞄準三四線城市和鄉鎮市場，靠著極致壓縮采購成本，在夾縫里站穩了腳跟。

真正的險局，發生在1995年底。合作臺商突然撤資，對外放出志高破產的風聲，公司賬戶被法院凍結，而第二天正是員工發薪日。走投無路之際，李興浩連夜趕赴清遠，召集核心供應商，當眾承認公司已到山窮水盡，賬上連開會的錢都湊不出來。他沒有任何抵押，只憑個人信譽，手寫了總額800萬元的欠條。這張欠條后來在三家供應商之間輾轉流通，被當作現金結算，硬是撐過了最艱難的時刻，直到1998年才全部還清。這件事在行業里傳了很久，是李興浩身上被反復講述的一個細節。

此后，志高的節奏明顯加快。2005年，公司成功研發出挖掘機用高壓泵和馬達，同年推出終身免費維修還包車費的服務政策，把經銷商綁成終身合作伙伴，快速在全國鋪開分銷網絡。2006年，科龍被海信收購，李興浩趁機攬入一批科龍前技術骨干，為公司補上了長期以來的技術短板。兩年后，志高營收突破59億元，成為行業里速度最快的黑馬。

2009年，志高控股在港交所掛牌上市，融資超過10億港元。同年，公司以7.6%的市場份額正式躋身行業第四，與格力、美的、海爾并稱空調四小龍。李興浩站在發布會上，喊出了那句后來被反復引用的話，三年超海爾，五年做老大。那一年，他的身家已經漲到數十億港元，坐上了佛山首富的位置。

2010年，家電下鄉政策紅利全面釋放，志高搭上這班車，營收首次突破百億，出貨量達820萬臺，海外出口額超過3.8億美元，產品遠銷全球200多個國家和地區，中東和非洲市場份額一度超過15%。成龍拍的那支廣告在央視黃金時段循環播放，好空調志高造，喊遍了大江南北。那是志高最意氣風發的時候，也是李興浩距離他那個野心最近的時候。

03

空調行業，站在新門檻前

志高的故事，放到更大的背景里看，是一代靠低價和渠道起家的傳統家電品牌，在行業邏輯切換面前集體遭遇的一道坎。但這道坎的另一側，正在形成一個比過去三十年更大的市場空間。

過去三十年，中國空調行業的核心命題只有一個：價格戰。誰能把成本壓下去，誰就能把市場份額搶過來。這套打法在增量時代是有效的，市場每年都在擴張，新用戶每年都在涌入，低價就是最直接的入場券。志高靠這套邏輯從鄉鎮市場殺出來，奧克斯、TCL這些品牌走的也是類似的路子。但進入2010年代中后期，行業的底層邏輯開始悄悄換題。城鎮化紅利見頂，新增用戶的增速放緩，市場從增量競爭轉向存量博弈，單純的價格優勢越來越難以支撐規模擴張，技術、品牌、效率才是真正拉開差距的變量。格力和美的在這個節點上加快了研發投入，前者深耕壓縮機和制冷技術，后者布局自動化和智能制造，兩家公司在這十年里把行業壁壘越筑越高。那些沒有跟上這個節奏的品牌，一個接一個掉隊。

但空調行業本身，并沒有進入下行通道，恰恰相反，它正站在一個新的擴張窗口前。

全球市場的需求增長，是這個窗口最直接的來源。東南亞、南亞、中東、非洲，這幾個區域的空調普及率目前還處于相當低的水平。以東南亞為例，泰國、越南、印度尼西亞等國家的家用空調滲透率普遍在30%至50%之間，而中國市場這一數字早已超過100%。這意味著，全球還有大量的新增用戶沒有被覆蓋到，而這批用戶對價格的敏感程度遠高于對品牌的依賴，恰恰是中國空調企業最擅長的戰場。格力、美的、海爾近年來持續加碼海外市場，在東南亞和中東設立生產基地，本地化布局的深度和速度都在加快。新主體志高格物2025年前三季度外銷收入同比增長超五成，也是踩在這波需求里跑出來的。

技術升級，則是另一條正在打開的賽道。變頻技術的全面普及，讓空調的能耗表現有了質的提升，也推動了新一輪換機潮的到來。更值得關注的是，以AI為核心的智能家居生態正在加速形成，空調作為家庭用電量最大的單品，天然是智能家居的控制節點。能夠接入全屋智能系統、根據室外溫度和用戶習慣自動調節、與其他家電聯動的新一代產品，正在重新定義這個品類的價值邊界。這不只是功能層面的迭代，而是整個產品定位的升級，從單純的制冷制熱設備，向家庭能源管理終端演進。誰能在這個方向上率先建立起軟硬件一體的完整體驗，誰就能在下一輪競爭里占據更高的位置。

一個行業走過野蠻生長的階段，總需要一批企業用自己的結局為后來者標注出邊界。志高做到了這件事。而那些正在這個行業里繼續奔跑的人，拿到的是一張比過去任何時候都更清晰的地圖，也面對著一道比過去任何時候都更高的門檻。

*免責聲明：本文章為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

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