編者按：近年來，快消品流通行業(yè)正在經(jīng)歷一場深刻的結(jié)構(gòu)重塑。折扣零售強(qiáng)勢崛起，即時(shí)零售重寫終端規(guī)則，消費(fèi)需求加速分化——傳統(tǒng)經(jīng)銷商賴以生存的那套打法，正在系統(tǒng)性失效。貨賣得出去，但錢越來越難留下來，成了這個(gè)行業(yè)最真實(shí)的困境。

這個(gè)行業(yè)需要“下一代經(jīng)銷商”。他們或?qū)Ｗ⑵放?，成為其區(qū)域運(yùn)營合伙人；或聚焦品類，把一盤貨做到門店離不開；或深耕某類渠道，比任何人更懂渠道規(guī)則；或扎根區(qū)域，為中小門店提供一站式供應(yīng)。路徑各異，但都完成了同一件事：從搬運(yùn)商品，到真正經(jīng)營商品。

「塔盟」自2023年創(chuàng)立以來，匯聚580余位快消品經(jīng)銷商會(huì)員，深耕行業(yè)研究與實(shí)戰(zhàn)交流。我們見過焦慮，也見過突破；見過跟風(fēng)折騰的代價(jià)，也見過想清楚之后的篤定。

正因如此，我們推出《塔盟100人》欄目，深度報(bào)道100位“下一代經(jīng)銷商”，以他們的真實(shí)路徑與經(jīng)營智慧，為更多同行照亮方向。

線下客流在流失，門店生意越來越難做，經(jīng)銷商夾在品牌商和終端之間，兩頭受氣，利潤空間一年比一年薄。

當(dāng)下的快消流通市場，終端客流下滑已是共識(shí)。

面對越做越薄的利潤，絕大多數(shù)經(jīng)銷商本能的解法是：要么“死守”，熬過一天是一天；要么“硬卷”，擴(kuò)充SKU、砸重金建大倉、養(yǎng)幾十上百號(hào)人的配送車隊(duì)，試圖用重資產(chǎn)的“規(guī)?！睋Q取安全感。

而在「塔盟」，卻有一位經(jīng)銷商走出了一條不一樣的路徑，他就是本篇文章的主角——唐山錦旺供應(yīng)鏈總經(jīng)理常天嘯。

用不到10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，覆蓋800+本地高質(zhì)量網(wǎng)點(diǎn)，撬動(dòng)10w+同城私域，跑通了S2b2C模式。他把流量白送給客戶，把利潤大頭分給員工，貨價(jià)還比同行貴。

看起來處處在給別人做嫁衣，卻在這個(gè)最卷的行業(yè)里活得比誰都穩(wěn)。這筆賬，他是怎么算的？

所有的先手，都源于對“順”的警惕

2014年，常天嘯從一輛貨車起家，做二批，賣大通貨。最好的時(shí)候，一天能出兩車貨，一箱掙兩到五塊錢。

但彼時(shí)的常總望著批發(fā)市場來往的人流，突然覺得這個(gè)生意很沒意思：“我賣的產(chǎn)品別人家也有，要么壓價(jià)格，要么拼體力換錢，換到頭，也就這樣了。”

于是2015年，他把手上的通品全部甩掉，轉(zhuǎn)向進(jìn)口食品和網(wǎng)紅差異化品。這個(gè)大膽的決策直接影響了后續(xù)的生意方向。

進(jìn)口食品和差異化品，在唐山這個(gè)三四線城市有天然的認(rèn)知壁壘——東方樹葉在這里還沒打開，伊藤園、三得利的消費(fèi)者更少。沒法鋪量，只能掐尖，篩出那些能消化這些品的門店，一家一家談，慢慢把體量撐起來。

2016年，他在做供應(yīng)鏈的同時(shí)，開了第一家生鮮超市“鮮品匯”，生鮮和食雜各占一半。親自下場開店，讓他在懂“貨”之外更懂了“店”——消費(fèi)者要什么，門店老板想什么，自己坐在供應(yīng)鏈那端永遠(yuǎn)看不清楚。

這種雙棲視角，為他后來能對終端小店做賦能埋下了伏筆。

2021年，線下渠道開始感受到更強(qiáng)烈的寒意，?？偘涯抗馔断蛄司€上。但他沒有去碰傳統(tǒng)的搜索電商。在他看來，淘寶京東是比價(jià)系統(tǒng)，搜索、排序、比價(jià)，拼到最后還是價(jià)格；抖音是內(nèi)容系統(tǒng)，算法根據(jù)內(nèi)容質(zhì)量推流，不存在比價(jià)邏輯。

他要的不是更大的流量池，是一個(gè)不用跟人拼價(jià)格的戰(zhàn)場。

到了2022年，抖音電商爆發(fā)，常總卻沒有停下，“平臺(tái)的流量是租來的，算法今天給你，明天可以不給你?！?/p>

他借勢搭建私域、承接流量，將線上用戶往線下導(dǎo)，并把唐山按人口熱力圖劃成網(wǎng)格，每3公里建一個(gè)社區(qū)群，統(tǒng)一運(yùn)營。如今，錦旺供應(yīng)鏈在唐山同城的私域用戶已超10萬。

整個(gè)經(jīng)歷看下來，有人覺得，這些動(dòng)作就好像是精心布下的棋局，但和?？偟慕涣髦袇s完全不是這樣。

?？傆幸粋€(gè)習(xí)慣，不在舒服的狀態(tài)下待太久，不是因?yàn)槟軌蝾A(yù)見未來，而是對“太順了”這件事本身有一種不安全感。

順，往往意味著你還沒遇到真正的問題。

“幫你賣貨，我比你還著急”

這種不安全感，很快演變?yōu)檎鎸?shí)的危機(jī)。

作為經(jīng)銷商，卻在線上直接把貨賣給消費(fèi)者，公域電商到同城私域的閉環(huán)，直接繞過了線下門店，很多客戶開始有怨氣，甚至干脆不合作了。

面對渠道的抵制，他沒有退縮，而是想了另一個(gè)方向：既然單打獨(dú)斗會(huì)挨罵，那不如想辦法把小b端客戶拉進(jìn)來一起做。于是有了S2b2C模式的雛形。

錦旺作為S端統(tǒng)籌貨盤和線上運(yùn)營，C端消費(fèi)者在直播間下單，系統(tǒng)識(shí)別位置，自動(dòng)把訂單派給附近的門店（b端）履約——公域流量、私域沉淀、線下門店，三件事串成一個(gè)閉環(huán)，大家都有得賺。

理想很美好，但在2022年那個(gè)節(jié)點(diǎn)，沒有LBS定位，庫存系統(tǒng)打不通，訂單沒辦法自動(dòng)分配。他天南海北地找工具，用各種小辦法湊，始終跑不順。

直到2023年，抖音推出小時(shí)達(dá)業(yè)務(wù)，承接工具終于到位，他苦苦等待的那扇門開了。

他辦了一場招商會(huì)，邀請了15個(gè)超市老板來談合作，把邏輯講清楚：他負(fù)責(zé)所有線上平臺(tái)的運(yùn)營，不收任何費(fèi)用，門店只需接單備貨。但門店要答應(yīng)三個(gè)條件——統(tǒng)一集采，統(tǒng)一門頭，統(tǒng)一進(jìn)銷存系統(tǒng)。

來了7個(gè)，最后真正留下來推進(jìn)的，剩3個(gè)。

“很多老板聽到要打通系統(tǒng)直接掉頭就走，覺得憑什么？但這每一條都是我吃過大虧，干廢了好幾個(gè)店得出來的。”?？偨忉尩馈?/p>

首先是大家最抵觸的統(tǒng)一系統(tǒng)。

之前門店線下賣了兩瓶飲料，沒有同步到系統(tǒng)，但線上顯示還有貨，平臺(tái)繼續(xù)出單。等到第19個(gè)消費(fèi)者下單，才發(fā)現(xiàn)門店已經(jīng)斷貨。

這在即時(shí)零售平臺(tái)的規(guī)則里是致命的，流量已經(jīng)給到了，缺斷貨就是嚴(yán)重違約，門店評(píng)分直接干到底，此前積累的所有權(quán)重一次清零。

只有統(tǒng)一系統(tǒng)打通進(jìn)銷存，多平臺(tái)庫存實(shí)時(shí)扣減，這個(gè)問題才真正消失。

其次是統(tǒng)一門頭。

抖音要求統(tǒng)一品牌是其一，?？偢谝獾?，是流量利用率。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營一家小店，3公里覆蓋1萬人，按5%的電商轉(zhuǎn)化率，產(chǎn)生的銷售額覆蓋不了三個(gè)運(yùn)營人員的固定成本，這生意必虧。

但如果門頭統(tǒng)一，十家店串聯(lián)成一個(gè)整體網(wǎng)格，同樣是三個(gè)人運(yùn)營，曝光翻十倍，成本幾乎不變，規(guī)模效應(yīng)才出來。

規(guī)模起來了，集采才有意義。

錦旺受限于唐山的區(qū)域和品類，單純做搬運(yùn)生意，天花板不高，想活得好必須同時(shí)抓增量、降成本。門店統(tǒng)一從他這里進(jìn)貨，有了體量，他才能跟上游壓價(jià)，把采購成本降下來。

而對于門店而言，線下客流一天天下滑，老板只能坐在店里干等，而錦旺手握運(yùn)營能力和流量池，幫門店代運(yùn)營帶來的訂單，對門店來說是白來的增量。

“我可能每箱比別人貴一塊錢，但你必須選擇我，因?yàn)橹挥形夷軒湍阗u出去?！?/p>

打法上，他分兩條線。

小店串聯(lián)做矩陣，消費(fèi)者在直播間下單，系統(tǒng)按定位自動(dòng)派給最近門店，門店不做任何運(yùn)營動(dòng)作，接單就行。效果也是顯著的，比如一場三養(yǎng)火雞面的外場直播，?？倹]向門店收一分錢，沒投一分錢流量，當(dāng)天硬是做到了3萬人在線。

大店則可以單店做專場，線上直播與線下陳列同步打透，前提是大店的體量能覆蓋當(dāng)天的人力成本。

把業(yè)務(wù)做“重”，把資產(chǎn)與管理做“輕”

前端做了這么多，電商、私域、小時(shí)達(dá)、門店運(yùn)營，后端怎么撐得??？

?？偨o出的答案是：后端能砍的全砍掉。

“今天庫管有事請假，明天卸車，后天司機(jī)又撞了個(gè)車，牽扯人太多的精力了。”在他看來，對于體量在五千萬以下的經(jīng)銷商，自己建倉養(yǎng)人，往往是一筆高昂的隱性負(fù)債。

?？倢⒑蠖藦氐讋冸x，接入京東總倉，堅(jiān)決推行“統(tǒng)倉共配”。不只是省心，更重要的是換來了一條彈性供應(yīng)鏈。

“自己養(yǎng)人，今天發(fā)一萬箱貨，三個(gè)庫管三輛車根本發(fā)不出去；多備些人，平時(shí)的工資又背不起。用三方倉，今天需要一百個(gè)人力，他就來一百個(gè)；只需要一輛車，他就派一輛?！碑?dāng)后勤和基建的泥潭被徹底剝離，老板和團(tuán)隊(duì)才能把精力全部投向銷售與運(yùn)營。

而支撐起這套體系的，是一個(gè)體量極小、人效極高的團(tuán)隊(duì)。

拋開獨(dú)立的電商小分隊(duì)，錦旺內(nèi)部滿打滿算只有五六個(gè)人。人少還能跑得順，秘密藏在他那套外人看起來甚至有些反常識(shí)的管理邏輯里。

他不設(shè)銷售任務(wù)，也不考核結(jié)果，只考核過程行為——巡店頻次、客戶滿意度、陳列完成度。“過程好了，結(jié)果一定不會(huì)差到哪去。上來就定死結(jié)果，員工為了完成任務(wù)往往會(huì)做一些動(dòng)作變形的事。”

更關(guān)鍵的是分錢。

凈利潤的65%直接分給團(tuán)隊(duì)（業(yè)務(wù)占40%），他自己留35%。改價(jià)權(quán)也交給業(yè)務(wù)員，要不要降價(jià)，自己決定，因?yàn)樯婕暗降氖亲约旱睦麧櫋?/p>

以前拿固定提成時(shí)，競品一旦降價(jià)，業(yè)務(wù)員會(huì)立刻跑來要求老板跟著降。反正損耗的是老板的利潤，業(yè)務(wù)員只想把銷量沖上去。

這種薪酬設(shè)計(jì)下，業(yè)務(wù)員比老板還要“摳門”。再遇到競品降價(jià)，他們會(huì)自己在心里盤算，降價(jià)丟的是自己兜里的真金白銀。

“不要去考驗(yàn)人性，把規(guī)則和利益分配講透，用機(jī)制去解決。”這句話，也是他整套模型的底層邏輯。

對抗人性需要無窮的管理成本，順應(yīng)人性只需要一次利益分配，把利益結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)好，讓每個(gè)參與者自己想明白為什么要配合。

當(dāng)后端的倉配被三方接管，前端的團(tuán)隊(duì)靠機(jī)制實(shí)現(xiàn)了自驅(qū)，?？傆职涯抗馔断蛄死麧櫢S厚的護(hù)城河——自有品牌。

“BC一體化是趨勢，做自有品牌是特別好的一條路?！蹦壳?，錦旺自己打造的“望亭山”克東天然蘇打水已經(jīng)在線下各渠道鋪開。下一步，他計(jì)劃向巴氏殺菌奶、NFC果汁等門檻更高的健康類、低溫類產(chǎn)品延伸。

行業(yè)里有一種普遍的焦慮，叫做大。體量要大，SKU要全，覆蓋要廣，仿佛規(guī)模就是唯一的護(hù)城河。

而?？偟奶剿髯屛覀兛吹搅肆硪粋€(gè)方向：不盲目擴(kuò)張，不把盤子做重，不靠堆人堆倉庫換增長，而是把自己放在流量、供應(yīng)鏈、門店之間，做那個(gè)最關(guān)鍵的連接點(diǎn)。

這件事看起來不大，卻比單純做大更難。因?yàn)樗罄习宸畔逻^去最熟悉的東西——控制感。

愿不愿意分錢，愿不愿意共享系統(tǒng)，愿不愿意讓別人參與自己的生意，這本質(zhì)上考驗(yàn)的都不是能力，而是認(rèn)知。

真正值得學(xué)的，不是他具體做了什么，而是思考問題的方式：在做大之外，做強(qiáng)是另一條路。