編者按：

在管理理論的喧囂市場上，“半真半假”的教條往往比真相更具傳播力。清華大學楊斌教授借斯坦福大學教授杰弗瑞·菲佛與羅伯特·薩頓的經典之作《管理的真相》，為管理者開了一劑清醒之方。

杰弗瑞·菲佛之所以被稱為"嚴肅的學者"，在于他拒絕做管理知識的"二傳手"，堅持以證據為錨、以邏輯為尺。從“通往權力之路”到循證管理，他始終警惕著將臆想當作理論、把故事當成規律的認知陷阱。

楊斌教授更進一步，將菲佛的批判精神延伸至管理教育的根本，提出了"祛魅、在我、自成"三重境界。

祛魅，是剝去明星企業家與暢銷理論的"光環"，在不確定中建立真實的自信；

在我，是超越機器理性的計算邏輯，在意義與責任中主動擔當；

自成，則是拒絕照搬照抄，以我為主，融合提煉，自成一家。

當AI時代再度掀起"顛覆管理理論"的喧嘩，楊斌教授提醒我們：真正的管理智慧，不在于追逐風口上的新詞，而在于培養"尊重事實、基于證據"的循證思維，做一個在復雜情境中尋找真相的踐行者。

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警惕“管理民科”，回歸循證常識

——楊斌

清華大學經濟管理學院教授

杰弗瑞·菲佛是一位嚴肅的學者，是朋友和學生心目中的妙人，是商學院各種項目的“臺柱子”，也是《皇帝的新裝》里那個“天真的孩子”。他的很多學生都坦言，菲佛教授改變了他們的命運，幫助他們獲得了成功，不僅在商業層面，也在個人層面。也有不少學生，也包括他的一些同行、同事，覺得他講授的內容以及根據這些內容寫成的著作，充滿著“令人沮喪”和“黑暗”的元素。聽起來，他像是個矛盾體，這也道出了其“真”。

用菲佛教授自己的話來說：“如果你們對我教學中一些過于直白的內容感到不適，那請你們一定要理解，我只是想描述人類行為的本來樣貌，而并非其應有的樣子。”所謂的實然與應然的差別。

杰弗瑞·菲佛教授

嚴肅學者的循證管理

菲佛教授的選修課“通往權力之路”（很多人有一種錯覺，認為“選修課”三個字本身說明了其價值并不高，其實他們大錯特錯）是 1979 年他被聘到斯坦福大學商學院時就開發出來的。他曾將這門課叫作“應用于組織行為的物理學”，這表示其面向真實世界的足夠嚴肅的事實性、邏輯性，只不過主角是人和組織。因此，他也說自己是個研究“權力”的物理學家。

其實，盡管他的“通往權力之路”課程幾十年來影響力超大，但實際上他長期的學術研究和著作涉及的要比“權力”這個領域廣泛得多。他在組織、人力資源和管理教育（批判）等領域，都做出了杰出的學術貢獻，尤其是他在思想和精神上的獨立性和自主性，更是讓人印象深刻。

這也是為什么我評價菲佛是一位“嚴肅的學者”，“嚴肅”二字，不是說他不茍言笑的態度，而是他最痛恨人云亦云，在主流“正經”面前俯首，重復傳播那些自己沒有驗證推敲過的所謂理論。

他篤信的是，嚴肅的學者一定要用證據說話，“我所做的一切都源于對世界的觀察，并問自己對所觀察到的事物的理解是否完整，甚至是否正確，然后采取新的視角并收集數據以獲得真實的見解”。否則，不管主流觀點多光鮮、多系統，就只是一套糊弄人的障眼把戲。 這也是為什么他在 20 年前提出了循證管理。

反思商學院的“生意”

說菲佛教授是個“妙人”，你只要看看他那些著作的書名、章節標題、文章的標題，那些生動的比喻和風趣調侃的筆鋒，就明白了。

我很喜歡他的播客，有著一針見血又讓人忍俊不禁的獨特韻味。他在反思 MBA 教育存在什么問題、該如何變革時，用過“價值不足，養眼有余”這樣的標題來評論“business school’s ‘business’”（商學院的“生意”）的痛點。

那時我正在翻譯亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）教授的《管理者而非 MBA》一書，至今仍對讀到菲佛的文字時那種淋漓暢快的感覺記憶猶新，也覺得“老明”和 “老菲”挺像。

菲佛讀博士只花了兩年，但沒有申請到非常滿意的教職，去了伊利諾伊大學香檳分校。他的“第三只眼”注意到，大學的預算并非由學生人數或者學科發展等決定，而是充滿院系權力博弈的因素，并且會影響到教師的薪資水平。

這段時間，他的實證本領與反主流立場已經很突出，他這段時間 [ 與著名教授杰拉爾德·薩蘭基克（Gerald Salancik）一起 ] 發表的高質量著作，不僅為他贏得了斯坦福大學的教職，也把他帶入了組織行為、人力資源領域的快車道，更讓他產生了持續的對權力問題研究的興趣。

菲佛對流行的理論有著一種天然的警覺，覺得它們大都是來自某種觀念、立場和“意識形態”的宣傳組合，與現實世界中的行為邏輯并不符合。菲佛之所以愿意用自然科學和工程學色彩更重的方法來考究這個領域中人文色彩濃厚的討論，以及那些流傳下來并被補充尋找各種理由的所謂理論，是因為在他看來，由于一直缺乏證據基礎，這些討論或理論“往往是完全錯誤的”。是的，“完全錯誤”，毫不含糊。

說這話的時候，他認為自己是在致力于糾正錯誤，也知道這樣做并不會讓自己討人歡喜，尤其是不少同行、那些做“商學院生意”的人，以及以那些“流行宣傳組合”來做傳播和培訓生意的組織。比砸了人家的飯碗還可氣的，是他“打了人家的臉”。

菲佛以自己喜歡的一句歌詞“你不可能取悅所有人，所以你應該取悅自己”，以及當年把自己招聘到斯坦福大學的詹姆斯·馬奇（James March）的一句話“你可以擁有自主，也可以擁有權力，但你不能同時擁有這兩者”來為自己辯護。

警惕“劇場體驗”，告別灌輸與表演

這本《管理的真相》已經是菲佛與薩頓合作出版的第二本著作，中間隔了七八年，從知行差距到循證管理，兩個人的價值觀、理念一致，與“只會說不會做”和“管理口水話”斗爭到底。

這本書第一版出版的時候，我把它選入我當時主編的“卓越領導之道”系列，那時候就想為它寫一篇專門的推薦序，但是不管編輯再怎么催，我也沒能如期交稿。

但我用實際行動對這本書推薦又推薦。這本書被列入我在清華大學經管學院開發的“管理思維”MBA 新核心課中，不僅成為必讀書，甚至那時還被我特意推薦給那些已經被錄取還沒有入學的 MBA 新同學，我告訴他們，“相信我，這是你閱讀這本書最好的時機，是你準備好讀 MBA 的清醒劑”。

為什么這么說？因為這是一本對傳統教育（不只是 MBA 教育）中的“灌輸強迫癥”（尤其是在演講式風格盛行的中國商學院的課堂）提供十分必要的預防的寶貴讀物。

我曾經寫過《謙遜地教學》一文，回憶清華前輩學人對此的反思。“今日師生之關系，直一奏技者與看客之關系耳”，這是梅貽琦校長在主持西南聯合大學常務工作期間寫出的要點，并由潘光旦先生執筆代擬的文章《大學一解》中提到的。

梅、潘兩位先生的這句批評一針見血，今時仍如芒在背。這里說的關鍵就是，教學體驗與劇場體驗，其本質存在明顯的差異。學習者如果像觀眾那樣，只管凝神屏息聽，那就不是合格的（更不要說卓越的）教與學了。

菲佛和薩頓在這本書里說的雖然不是教學，而是理論學說與它的接受者（甚至可以叫信徒）之間的關系，但他們反對和警惕的其實是同一回事兒。課堂上，教授站在那里，卻要對學科的知識、方法的發展性，對這些知識和方法與真實世界的連接性和可行性，始終抱持著足夠的敬畏、內在的好奇以及科學的懷疑。這不僅僅是要設法不教授“死”知識――要生動、要理論聯系實際， 還必須真心信仰沒有什么知識是“死的”（fixed），沒有什么內容是板上釘釘的。斬釘截鐵地強調與態度本身，再有表演性（菲佛倒是說那樣做是能夠提高權威度的），也絲毫不增加證據的可靠性、論說的科學性。

但是，MBA 課堂以及其他一些課堂，很多時候就是患上了這種“名嘴病”。“水銀瀉地”、旁征博引、“包袱”不斷、笑聲滿堂，是不是一個建構性學習的社群應該有的基本面貌呢？投影上去的講義里，只要注明了來自哪本書、哪位大家的觀點，是不是就只剩下了抄筆記、消化吸收，并通過自己的嘴講出去呢？

管理教育需要 “祛魅、在我、自成”

我以前教“批判性思維與道德推理”時常引用這樣一句話：開始當老師的時候，你怕底下的學生不點頭；后來，你擔心他們全都一個勁兒地不停點頭。我也寫過文章《教室的樣子》來探討是否要在教學空間的基本設計上做一些改變，把那種單一中心的（講臺、板書、話筒）、單向輸出的基本設定給顛覆掉。

也是在新同學入學前，有一次我專門做了一次講座，為他們即將展開的學習之旅做個提醒，也說點兒心里話。那次講座的題目是“祛魅·在我·自成”。

我先分享了人們對待領導力問題常常存在的“四魅”――神秘化、專屬化、傳奇化與天賦化，記得當時我以耐克創始人菲爾·奈特（Phil Knight）、導演李安以及騰訊微信的創新歷程等人和事為例，做了復盤、分析，與大家一起體會何為“祛魅”。

出于“后見之明”，今天那些已經成為偉大、卓越、了不起的公司和企業家、人物，一路走來時，跌跌撞撞、摸爬滾打基本上是常態，而不是什么天縱英明、如有神助。當我們學習管理、學習企業家精神的時候，或者鉆研戰略選擇、模式創新、組織變革的時候，“祛魅”的關鍵是去掉罩在明星企業和著名企業家身上的“光環”和“背景音樂”。

健康的管理教育通過“祛魅”，來讓后來者更能建立起自信、勇氣，更加敢于在不確定性中決斷、取舍，不追求完美，更追求完成與進步，擁抱“千瘡百孔”的管理實踐。“祛魅”能使管理學習者擺脫“王侯將相有種”的錯誤觀念，“祛魅”就是要求真、求是而后自信、自強。

什么是“在我”呢？機器化大生產時代產生的各種管理理論，有一種機器基因。這一點，今天的我們往往不太看得清。人不是機器，關鍵一條就是“在我”。

“在我”是一種使命感、責任感、負疚感，是人我邊界看似不正確卻有意義的劃分；是在直面真相、明白局限之后，仍然熱愛、擁抱、擔當。現實中做怎樣的取舍、人與人之間該有怎樣的契約關系，不是算出來的――那不是一種人對自己的物化，而是“在我”的積極有為。領導者應從心理上擺脫機器理性、因果邏輯的束縛，超越易得的、基于科學的、有數據支持的計算邏輯和后果邏輯，充分意識到我們的工作在意義賦予、能動利他角度的責任。組織、社會乃至人類，都是靠著某些人的“在我”精神，而達到更高的境界、更遠的疆域。

“自成”是管理教育應該有的追求，尤其是在今天的大環境下，“自成”變得更為重要。人和人是有差異的個體，組織和組織、國家和國家之間，從體制機制到民心文化都不相同。要認識到照搬照抄、有樣學樣的局限性，要超越曾經有效的對標學習，以我為主，博采眾長，融合提煉，自成一家，這是一種選擇自信、思想自信。“自成”不能也不必等待“蓋棺論定”，要及時總結來自實踐、包裹著土壤、散發著新鮮熱乎氣兒和“活人感”的“可喻之義”，并在組織內外部形成共感、合力，造就信任、信仰，這也是領導力的本質，持續灌溉組織文化。

這些分享，我是受到了明茨伯格和菲佛、薩頓們很大的精神啟發的，其中，我在分享時有針對性地舉的不少例子就來自《管理的真相》這本書。

當學術向“管理口水話”低頭

中國在改革開放后才引入管理教育，20 世紀七八十年代也正是西方尤其是北美流行管理理論（Pop Management Theory）熱潮興起之時。戰后發展機遇下，經濟增長曲線很陡峭，越來越多的企業管理人員期待有能夠盡快幫助他們提高管理能力的知識，最好是“all-in-one”（全家桶）式的套餐，以及“管理就這七招”式的解法。當然，這背后也蘊含著同期美國企業對日本企業后起而超越的反思與補課的動力。

咨詢公司或咨詢公司出身的作者，是這一階段中的重要生產力。咨詢公司發現，如果能夠開發出一套理論，就會增加客戶對咨詢公司的信服力，甚至客戶也希望能夠通過這些成體系的“理論”，實施咨詢公司的那些管理建議來改變自己公司的面貌。企業家或者高管出身的演講者在市場上很受歡迎，很快根據演講內容寫作出版的圖書也因為人的熱度而變得暢銷。這些書在寫作過程中常以許多框架性的東西來豐富演講中的故事，并常以英文中的 law、principal、rule、theory 等來命名。一時間，暢銷書、流行理論、明星學說風靡了起來。

這是菲佛和薩頓寫作這本《管理的真相》時針對的一個大背景、一批對象。學者們起初并不認同這些所謂的“理論”“學說”，但后來與實業界以及學生們的交流讓他們發現，如果他們在教課時、在會議上、在公司做顧問時、在編寫教科書時，全然不提那些“管理流行語”（biz pop words，就是我后來稱為“管理口水話”的東西），那么他們可能會被認為落伍、閉塞或不夠與時俱進（英文用的詞是 irrelevant――對管理學者來說，這可是天大的罪名）。于是，許多學者也都妥協了，他們或引用或摘錄，無論是在課堂上還是教材寫作上，都如此這般。

菲佛和薩頓（后者還管理著斯坦福商學院的高管教育項目，整天和硅谷以及全球的科創企業家、高管打交道）兩位“大爺”，我很“不忿兒”！那些“管理口水話”，以訛傳訛，加工到最后已經沒人記得它們最早的出處；把一個老理論套上新包裝，意見領袖就在論壇峰會以及 TED 演講中樂此不疲地布道來收割追隨者；有些純屬少數人的個體經驗，說著說著就“泛化”為放之四海而皆準的原理，誰給了他們這個權利或權力？！

“管青”有哀，“民科”有毒

我之前寫過埃德加·沙因（Edgar Schein）教授是怎么“不忿兒”而著書立說厘清正本的故事，這一次，菲佛和薩頓出手了。

順便提一句，明茨伯格也多次出手，包括對領導與管理的區分，十分不屑、不認同，也對我還在教課時用這個框架表示譏笑――“老明哂之，不以為然”。沙因教授在 2015 年綜述了過去 50 年的組織行為研究，他總結說，論文發表了那么多，靠譜的研究并沒有在 20 世紀 80 年代后給學科的基礎增加多少，論文的結論也沒有什么新意，進步不大，并表示“我有些震驚”。

如今有了AI，很多人開始議論是否會產生全新的管理理論。這時候被拿出來準備加以顛覆、解構的那些管理理論，你會發現它們本來就是在“沙灘” 上建構起來的。它們原來也不科學、沒有什么證據基礎，只不過是流行，但確實是有影響力的。

但如果借著 AI 說事兒，來否定那些在教科書、課堂、商業評論雜志、論壇演講中被傳播的理論，并認為這是 AI 的變革所帶來的，那就有些打錯靶子了。

所以，我一個勁兒地鼓搗著湛廬能夠再版《管理的真相》，甚至想用一個略顯生猛的詞做書名：“戳破管理民科”。當然，書名還是可以更貼切，但“民科”這事兒，也必須說道說道。

“民科”，現在在社會中已經有較高的接受度，大家都懂它指什么。“民科”之流通常指那些沒有受過正規的科學訓練，卻熱衷于研究宏大科學命題，且往往偏執于自己那一套理論的人。“管理民科”則是剛才我講的自 20 世紀 70 年代石油危機后出現的那類現象。

記得我在跟同學們聊天時借著“文學青年”的梗，勸勉他們可別做個“管理青年”。文學青年雖然愛好文學，卻并不專業，他們往往有點理想化或極端化，但這就在斗室之間、篇章之內，無傷大雅。但“管理青年”不同，他們喜歡對實踐中的企業管理評頭論足，就像在看臺上評球，覺得自己上場的話就如劈瓜切菜，認定自己才是真正懂球的，而且還沒有球迷那種主場歸屬感，屬于看誰都不如自己高明的那種，打心底覺得只有自己真正懂管理。這時候，“民科”成了他們的營養，他們讀了一些管理暢銷書，上手“搞懂”了幾個理論，說溜了數十個時髦詞，有的還蹭了幾個著名的“班兒”，于是就開始“半瓶子醋”般地到處晃蕩。這種現象不僅可笑，而且可怕，因為“‘管青’有哀，‘民科’有毒”。

“‘管青’的哀”，說的是這種指點江山、輕視實踐的心態和做法，會讓你自己與學習和成長絕緣，成為“管理民科”的受害者而不自知。如果你碰巧有些管理責任，那么，希望你不要把這些“談資”付諸實踐。之所以說“哀”，而不說“害”，是因為在我看來，在要拿真實業績表現說話的場景下，“管青”上位負責的機會不大，他們基本上無法“誤社稷”，最多也就是個“誤自己”。那么，“‘民科’的毒”究竟從何而來？很大程度上，是因為我們的商業世界里充斥著太多互相矛盾的“絕對真理”，讓人無所適從卻又盲目自信。這也正是《管理的真相》這本書表現出其批判性思維的犀利之處。

作為我所教課程的參考書，我曾幾次布置給學生們閱讀。書中有一處我最愛引用的“名場面”，那是我在講座時常會將它投影出來，甚至還會時時更新的一張表格（即表 2-1）。

這個表格列舉了那些大名鼎鼎的商業暢銷書名。不用翻開書，光是盯著這些書名看，你就會看到一個荒誕的“互搏”現場：這一本在教導你《追求卓越》（In Search of Excellence），那一本就在嘲諷《卓越神話》（The Myth of Excellence）；這邊剛說完要《思維定式》（Thinking Inside the Box），那邊馬上就喊出《跳出思維定式》（Out of the Box）。甚至連企業的命運都充滿了矛盾的預言：一邊是《基業長青》（Built to Last），一邊卻是《注定失敗》（Corporate Failure by Design）。

這些被大多數管理咨詢公司及其客戶奉為圭臬的找標桿、學標桿的做法，以及一些逐漸意識形態化的管理實踐，往往并非基于合理的邏輯或者確鑿的事實，而只是符合管理者對人和組織的某種臆想性、信則靈的“愛好”。

這就是“管理民科”滋生的土壤。菲佛和薩頓這兩位管理“說書人”中的高手，正是針對這些財經雜志上流行的管理觀念、坊間流傳的不二法門，用理性審辯、科學精神，以及自主意志來進行推敲、質疑。很多學習者給我反饋，閱讀這本書的過程就是不斷涌現 Aha moments（頓悟時刻）的過程，也是一次次戳破那些看似真理、實則胡說的“氣球”的過程。

循證是唯一的解藥

就像管理教育中的案例教學法其實來自臨床醫學教育一樣，本書所倡導的循證管理的靈感和方法指引也來自循證醫學。但在管理領域推廣循證思維（拿證據講理），比在醫學領域要難不少。因為，最大的變數就是每個行業的企業、每個經營場景、每個管理情境，都有著諸多不同。這種不同反而給了管理者靠經驗、靠直覺、靠信仰來決策以更大的動力和便利。我們所說的“循證”，循的是證，還是人云亦云的暢銷教條？其中的分別可太大了。負責任、講道理的管理者時時該警惕的，正是管理方法中那些自詡的靈丹妙藥、“一招靈”和潮流時尚。

以前，這本書引起過學生們的激烈爭論，得到過他們相當的信服。但每當有學生點頭稱是、深以為然的時候，又會在下一個星期的課前，被作為任課教師的我要求再寫一篇關于書中某個章節、某個論斷的批評文字。倒不是我成心要營造什么“劇情反轉”，而是誠心想讓學生們去踐行菲佛和薩頓的初心本意――盡信書，不如無書；盡信名嘴，兀自倒胃，終將倒霉。當然，我也深知循證在實踐中的一大嚴酷之敵，是時間、時機的不容許。直面事實后的深思熟慮、充分質疑，需要一種從容，但這并不總來得及。這是學者們要對實踐者們多加寬容，也須多加尊重的一層。

我記得之前有幾年學生讓我給他們的畢業紀念冊寫贈語，我寫過好幾次蕭伯納的這句“He who can, does; He who cannot, teaches”（可譯為“能者為之，不能者教之”）。這句話，就像大禮堂草坪前的日晷鐫題一樣，總提醒著我：教書的時候，對于在這許多復雜與不易中堅持做事、做成事的精神，要多幾分敬意與體認。

所以，推薦這本書并非讓大家成為挑剔的評論家，而是希望大家在行動中保持清醒。別做半瓶子醋晃蕩的“管理民科”，要做一個尊重事實、基于證據、在復雜情境中尋找真相的踐行者。這或許有些太白話了，但道理往往就是這么樸素而硬核。

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