河南
喬布斯傳曾被無數創業者奉為圭臬，仿佛只要抱著偏執的創新執念、把產品做到極致，就能復刻成功劇本。
大疆創始人汪濤也曾是這個劇本的完美演繹：國內消費電子還在抄襲內卷時，他一門心思扎進技術和產品，把無人機做到了全球第一。
但今年大疆成立二十周年之際，汪濤卻打破了這個神話，直言靠產品和創新單打獨斗，五年就能把公司拖入平庸。
從喬布斯信徒到踩坑過來人
大疆前十年的成功，靠的是天賦、創新和一腔熱血。汪濤當時一門心思撲在產品上，幾乎不管管理。他推崇結果導向，鼓勵冒險和個人英雄主義，誰能打勝仗就給誰分封領地，這套打法在打天下時確實管用。
但這套模式很快埋下了隱患。當時汪濤幾乎不看審批流程，一款新產品的廣告就砸了 900 萬到南非，成片卻平庸至極，內部卻沒人敢提反對意見 —— 因為大家不用算投入產出比，也不用背 KPI，所謂的創新逐漸變成了打著自由旗號的自嗨。
直到 2018 年，汪濤才發現問題已經觸目驚心。大疆內部調查顯示，從行政、銷售到研發、采購，公司被內部人員盜走了 10 億，而當年大疆全年營收還不到 200 億。更嚴重的是，公司人心渙散、山頭林立，團隊早已散成了一盤散沙。
8 年熵減補課，從 30 分到 65 分
危機爆發后，汪濤掀起了激進的管理改革：開除違規員工、移交司法人員、大調組織架構集中權力，甚至組織員工去監獄參觀學習，一度搞得人人自危，矛盾反而激化。這時候他才明白，做產品難十倍的，是做管理。
2018 年大疆有 1.4 萬名員工，產品已經做到世界第一，但管理水平只有 30 分，幾乎不及格。接下來八年，汪濤花了半條命補上管理這門課，才把分數提到了 65 分。
他用物理學的 “熵增” 概念打比方，把公司比作一個持續混亂的系統：組織每天都會滋生出內耗、腐敗這類無序的混亂，管理的本質就是不斷熵減，構建秩序。如果熵減的速度趕不上熵增，混亂超過秩序，公司就會徹底失控。
要提升熵減效率，汪濤總結了兩個核心：一是培養更多合格的管理者，讓熵減的總帶寬成倍提升；二是用好工具和系統，優化流程、精簡審批。但問題也隨之而來，更多的管理層和管理系統本身，也會帶來新的熵增，所以追根溯源，熵減的源頭還是一把手的認知和行動。
卡死 99.9% 公司的管理第一宇宙速度
很多人問汪濤，既然提升管理這么難，不如就抓增長、放手去做更大的事？他卻直言，互聯網公司確實能靠草臺班子撐很久，因為有網絡效應的增長飛輪，哪怕管理一塌糊涂也能活下去。但硬件公司不一樣，產品是物理實體，迭代難度和成本都高得多，草臺班子根本撐不住。
汪濤提出了一個關鍵臨界點，稱之為 “管理的第一宇宙速度”：就像火箭要達到每秒 7.9 公里才能掙脫地球引力，公司管理也要拿到 70 分，才能進入自我驅動的軌道。到了這個階段，CEO 只需要把握戰略和文化，不用事必躬親，組織就能自主運轉，還能持續產出優秀的管理者。
這個臨界點之所以關鍵，是因為 99.9% 的公司都被它卡死了。
汪濤觀察發現，管理水平從四五十分爬到七十分，中間有一道巨大的鴻溝：每往上提升五分，需要付出的精力和代價都是之前的雙倍；但往下墜落卻輕而易舉，一旦公司規模擴大，管理水平很容易從五十分跌回二十分，外部競爭一來，內部直接崩盤。
如今大疆的管理水平剛到 65 分，還沒摸到 70 分的門檻，所以汪濤依舊不敢松懈。
作為大疆最大的股東，沒有合伙人、沒有上市、也沒有外部強勢投資者，汪濤完全可以躺平，但他依然堅持自我約束。他說，靠的是市場和競爭，更是自己的使命感。
回望創業歷程，汪濤覺得喬布斯傳只給出了一個不完整的創業 demo，如今他正在補全這個 demo：既要把產品做到極致，也要把管理、組織和人心都打磨到位。
他不再是單打獨斗的天才創業者，而是從更大的尺度思考人造系統的本質 —— 所有組織都要對抗熵增，都需要有人成為熵減的發起者。
大疆早就不是當初那個靠個人天才驅動的烏托邦，如今更像一座層層向上的金字塔，塔頂不是汪濤的個人意志，而是某種客觀的規律。而他自己，也只是這個攀登隊伍里的帶路黨，還在和所有人一起向上爬。
信息來源：
大疆汪滔時隔十年首次接受采訪：是時候出來刷一刷，把外界的認知刷新一下 湘湘帶你看社會
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