出品I下海fallsea

撰文I胡不知

在趙一鳴、零食很忙遍布全國的下沉門店里，零食的價值排序早已被重新定義。

進門最核心的散裝貨架，是整個零食行業最殘酷的價值篩選場：高價、有品牌、有溢價的產品逐漸退場，低價、量大、高周轉、無差異的通貨常年霸榜。在這片透明塑料桶堆疊的陳列區里，曾經的國民零食品牌溜溜梅，找到了自己最大的增量，也鎖死了自己的最終宿命。

十幾年前，溜溜梅是中國零食市場的異類。依靠刷屏全網的廣告洗腦，它把一顆普通蜜餞從街邊散裝糖果鋪拎出來，做成了有心智、有溢價、有場景的標準化品牌零食。它能進便利店收銀臺、能做春節禮贈、能上商超精品區，是極少數完成 “通貨轉品牌” 的蜜餞品類龍頭。

2026 年，歷經七年四闖 IPO，溜溜梅終于登陸港交所，拿下 “青梅零食第一股” 的頭銜。財報數字光鮮：營收突破 17 億，凈利潤穩步走高，細分賽道市占率穩居第一。

但資本市場的鐘聲，掩蓋了一場悄無聲息的商業降級。

為了規模、為了上市、為了對沖品類老化的頹勢，溜溜梅用三年時間完成了一場激進的戰略遷徙：徹底投靠零食很忙、趙一鳴、好想來為核心的量販零食體系。它放棄了深耕多年的分散經銷商底盤，主動接受渠道的低價規則、賬期規則、鋪貨規則。

今天的溜溜梅，正在經歷所有傳統消費品牌最痛的悖論：貨架越來越多，品牌越來越弱；營收越來越大，商業模式越來越窄；上市落地了，長期壁壘徹底消失了。

這不是渠道升級的成功，是品牌對渠道的徹底臣服。當一家靠心智溢價起家的頭部零食品牌，38% 的收入來自消滅品牌溢價的量販渠道，它賣的早已不是品牌，只是隨時可被替代的產能。

零食行業權力倒置

要讀懂溜溜梅的困境，首先要讀懂整個休閑零食行業的底層權力重構。

過去二十年，中國零食市場是典型的品牌驅動市場。品牌方掌握核心話語權，通過廣告營銷建立用戶心智，定義產品定價，搭建全國經銷網絡。商超、便利店、經銷商都是品牌的分銷工具，渠道依附品牌生存，利潤由品牌分配，秩序穩定且清晰。

在這套秩序里，溜溜梅是受益者。它憑借單一青梅品類擊穿用戶認知，跳出低端蜜餞的品類泥潭，建立起獨屬于自己的品牌溢價，成為細分賽道絕對龍頭。

但 2022 年之后，行業潮汐徹底轉向。

以鳴鳴很忙、萬辰集團為代表的量販零食寡頭，用短短三年時間完成了萬店擴張，三萬余家門店壟斷了下沉市場零食新增流量。量販零食的商業模式，從根源上顛覆了傳統零食的盈利邏輯：不靠品牌溢價賺錢，不靠終端陳列賺錢，只靠極致供應鏈壓榨 + 超高周轉賺錢。

渠道巨頭的核心武器，是萬店直采的絕對規模。它們不需要知名品牌撐門面，只需要低價、穩定、可量產的標準化貨品。對渠道而言，品牌溢價是多余的成本，心智營銷是無效的冗余，唯有低價和周轉是核心。

行業權力徹底倒置：從此品牌不再是規則制定者，渠道成為供應鏈的獨裁者。

所有零食品牌都被迫站在同一個十字路口：擁抱量販，犧牲利潤與品牌換規模；拒絕量販，丟失增量、陷入停滯老化。

鹽津鋪子選擇制衡，用多品類、多渠道、海外市場對沖量販依賴；三只松鼠選擇錯位，用線上心智反哺線下渠道，保留品牌話語權。唯有溜溜梅，選擇了最極致、最無保留的擁抱。

它沒有對沖、沒有制衡、沒有退路，主動將自己的命運，捆綁在兩大量販寡頭的貨架之上。

自我繳械

上市招股書中，溜溜梅將渠道劇變定義為 “主動聚焦高增長新興渠道”。但剝開美化的官方敘事，這是一場為資本續命的被動妥協，一次精準的自我繳械。

2023 年之前，溜溜梅擁有傳統消費品牌最健康的經營底盤。一千三百余家分散的經銷商，構建起覆蓋全國的下沉網絡，貢獻近七成營收。細碎化的渠道結構，最大的價值是風險分散、議價對等、主權自主。品牌掌握定價權、鋪貨權、規則權，賬期健康、利潤穩定，是真正獨立的全國性零食品牌。

但彼時的溜溜梅，早已暗藏隱憂：核心梅干品類增長見頂，線上流量枯竭，傳統商超持續萎縮，疊加多輪資本對賭的剛性業績壓力，IPO 的倒計時逼得公司必須找到新的增長引擎。

量販渠道，成了唯一的救命稻草。

此后三年，溜溜梅開啟了近乎自殘的渠道換血。

量販專賣店渠道收入從 1.34 億元暴漲至 6.48 億元，三年增幅近五倍，營收占比從 10.1% 飆升至 38%，一舉取代傳統經銷，成為第一大收入來源。與之對應的，是傳統經銷體系的快速崩塌，營收占比從 66.7% 縮水至 31%，曾經的基本盤徹底邊緣化。

渠道重構的代價，是客戶集中度的失控式飆升。

短短三年，溜溜梅前五大客戶收入占比從 14.2% 暴漲至 45.8%。行業心知肚明，招股書中匿名的客戶 B、客戶 C，正是鳴鳴很忙與萬辰集團。兩家渠道寡頭，合計吞噬公司 30% 的營收。

這是消費企業最致命的經營隱患：當近半營收掌握在兩家渠道手中，企業的戰略決策權、產品定價權、利潤分配權，徹底易主。

所謂的戰略轉型，本質是別無選擇的妥協。為了撐起 IPO 所需的營收規模，為了完成資本對賭的增長指標，溜溜梅主動打碎了自己制衡渠道的能力，用二十年積累的品牌獨立性，換來了三年的虛假繁榮。

雙重隱形稅

量販渠道從不免費饋贈規模，它的所有流量紅利，都對應著兩筆隱形且不可逆的成本：利潤的系統性塌陷，與品牌資產的永久損耗。

這是溜溜梅財報最隱蔽的病灶。

首先是毛利率的持續下行。三年時間，公司綜合毛利率從 40.1% 跌至 35.6%，全線核心品類無一幸免。主打新品梅凍單價暴跌超 26%，西梅品類毛利率下滑超 5 個百分點，曾經的高利潤品類，徹底淪為渠道走量的低價通貨。

利潤的下滑，并非行業成本上漲所致，而是渠道議價權碾壓的必然結果。量販渠道以萬店規模為籌碼，硬性壓低出廠價，品牌想要占據核心貨架位置，必須接受渠道的定價規則。

更荒誕的是，溜溜梅凈利潤的逆勢增長，并非產品力、品牌力提升的結果，而是費用削減的假象。依托量販渠道統一鋪貨、無需零散推廣的特性，公司砍掉了大量線下促銷、物料、地推成本。這種 “省出來的利潤”，沒有任何可持續性，只是對未來盈利能力的提前透支。

比利潤塌陷更致命的，是品牌的去溢價化。

量販貨架是典型的品類邏輯，而非品牌邏輯。消費者走進量販門店，需求是 “買平價零食”，而非 “買溜溜梅”。在琳瑯滿目的散裝果脯區，價格是唯一決策標準，品牌心智幾乎失效。

曾經，溜溜梅靠廣告、靠心智、靠場景，讓消費者愿意為品牌溢價買單；如今，在量販貨架上，溜溜梅的品牌價值被徹底抹平，只剩下一個用于識別的 logo 符號。

消費行業有一條不可逆的鐵律：一旦品牌的核心銷售場景放棄溢價，品牌就永久喪失溢價能力。

當量販渠道占據近四成營收，成為企業第一增長引擎，所謂的全渠道布局徹底淪為空談。量販的低價認知，正在重新定義所有消費者對溜溜梅的品牌印象。它再也回不到精品商超、禮贈市場、高端便利店的溢價賽道，徹底被鎖死在平價通貨的底層賽道。

基本盤坍塌

渠道繁華的假象，掩蓋不了核心品類的系統性失速。溜溜梅所有的增長，都是渠道鋪貨堆出來的外生增長，企業自身的產品內生增長力，早已徹底枯竭。

作為品牌立身之本的梅干零食，常年占據公司半壁營收，是溜溜梅的基本盤。但 2025 年數據顯示，梅干零食銷量單年暴跌 21.07%，從 2.99 萬噸跌至 2.36 萬噸。

這不是短期波動，是品類天花板徹底到來的信號。

為了粉飾報表，溜溜梅依靠提價對沖銷量下滑，上演 “量縮價挺” 的賬面魔術，勉強穩住營收數據。但在消費健康化的大趨勢下，傳統糖漬梅干的品類劣勢無法逆轉。高糖、高鹽、深加工的產品屬性，與當下清潔配料、低負擔、健康零食的消費趨勢完全相悖，持續被凍干水果、堅果、功能性零食替代。

更殘酷的現實是，量販渠道無法拯救老化品類。

梅凍、西梅等新品，可以通過調整規格、簡化包裝、壓低定價適配量販走量邏輯。但傳統梅干的產品形態、用戶認知、消費場景早已固化，量販貨架只能承接存量順手購買，無法創造任何新增復購。

招股書中坦誠的 “消費者偏好轉變、競爭加劇”，直白道出真相：支撐溜溜梅二十年的核心基本盤，已經進入衰退周期。

當下的溜溜梅，早已沒有真正的產品增長。所有的營收增量，都是渠道壓貨、低價換量的結果，沒有復購支撐，沒有心智支撐，沒有長期空間。

紙面繁榮之下，現金流瀕臨枯竭

利潤表可以修飾增長，但資產負債表不會說謊。

看似穩健的營收與利潤背后，是溜溜梅全面惡化的財務結構，三重風險層層疊加，早已擊穿消費企業的安全底線。

應收賬款徹底失控。三年間，公司應收款項從 8000 萬飆升至 2.21 億，增幅超 170%，應收周轉天數從 23.4 天拉長至 42.7 天。3-6 個月逾期賬款增幅超 640%。傳統經銷的先款后貨，徹底被量販渠道的先貨后款取代，大量營收淪為賬面數字，無法轉化為真實現金流。

存貨堰塞湖高懸頭頂。截至 2025 年末，公司存貨高達 6.73 億，周轉天數逼近 200 天。青梅收購的季節性導致生產剛性，但終端動銷持續放緩，產銷徹底脫節。近兩百天的庫存周轉，意味著企業大半年的產能全部積壓在倉庫與渠道，資金被持續占用，減值風險持續累積。

最致命的是現金流枯竭。公司賬面現金僅 3390 萬元，短期銀行借款高達 4.75 億，現金覆蓋率不足 10%。年利息支出幾乎耗盡全部現金儲備，企業日常經營完全依靠銀行授信、供應商賬期滾動續命。

更具爭議的是上市前夕的突擊分紅。在現金流極度緊繃的 2026 年 5 月，公司派發 6730 萬股息，遠超賬面現金，創始人夫婦獨享五千余萬分紅。在企業亟需資金補全經營缺口的關鍵節點，股東套現優先于企業發展，徹底暴露短期資本逐利的本質。

極具諷刺的是，溜溜梅將 IPO 超六成募資用于擴產。當下企業的核心矛盾，從來不是產能不足，而是動銷不足、周轉失靈、需求枯竭。持續擴產，只會進一步加劇庫存積壓，讓產銷錯配的死局越陷越深。

只有溜溜梅被渠道綁架？

同樣深耕量販渠道，鹽津鋪子、三只松鼠依舊手握品牌主動權，唯獨溜溜梅徹底淪為渠道附庸，核心差距在于籌碼與制衡。

鹽津鋪子的核心邏輯是多維度制衡。雖然量販渠道占比同樣走高，但公司同步深耕高端會員店、海外市場、傳統流通渠道，多引擎分散風險。同時依靠魔芋、零食脆等差異化爆品，構建不可替代的產品壁壘，讓渠道需要品牌、依賴爆品，形成雙向共贏。

三只松鼠的核心邏輯是品牌反向賦能。依托多年線上沉淀的國民心智，品牌自帶流量與調性，量販渠道需要頭部品牌提升門店檔次、引流獲客。品牌掌握議價主動權，無需犧牲溢價換取貨架位置。

反觀溜溜梅，全程處于被動弱勢。

產品端，梅類蜜餞技術壁壘極低、同質化嚴重，渠道隨時可以替換小眾平替品牌；渠道端，過度依賴兩大量販寡頭，無多渠道對沖風險；心智端，品牌溢價持續稀釋，早已喪失不可替代性。

無籌碼、無壁壘、無制衡，最終造就了溜溜梅的單方面依附。

結語

七年四闖 IPO，溜溜梅終于拿到了資本市場的入場券，但這場上市，不是重生，是宿命的徹底鎖死。

站在當前的結構性困局中，溜溜梅已經沒有破局之路。

繼續綁定量販渠道，意味著持續放棄定價權、壓縮毛利、消耗品牌，最終徹底褪去品牌屬性，淪為標準化食品代工廠，資本市場估值將從消費品牌腰斬為制造工廠；強行高端化自救，意味著收縮核心營收、放棄規模增速、直面業績崩盤，緊繃的現金流與資本對賭壓力，根本不允許長期轉型；等待并購接盤，又因港股估值溢價、渠道隱患重重，難以落地。

所有路徑，皆無正向解。

曾經的溜溜梅，是零食行業的勵志樣本：從低端通貨中突圍，靠心智營銷打造國民品牌，憑單一品類撐起細分龍頭。

如今的溜溜梅，是消費時代的悲情縮影：在行業增量見頂、渠道權力更迭、資本壓力倒逼的大背景下，為了活著，親手丟掉了自己長大的全部底氣。

零食行業最殘酷的競爭法則，從來不是 “能否上架”。

而是上架之后，你究竟是定義貨架的品牌，還是被貨架定義的貨品。

在趙一鳴、零食很忙的散裝貨架上，溜溜梅終于給出了答案。

它活下來了，卻再也不是那個擁有獨立靈魂的國民品牌。

它只是困在貨架上，等待被舀取、被消耗、被替代的產能。