【億邦原創】“你卷到9.9，我就敢拼到8.8?！比缃竦哪醒b市場，衣服似乎不再是審美與情緒的載體，而退化成了一場冰冷的面料參數戰與無底線的價格戰場。

GXG總經理吳磊在與億邦動力董事長鄭敏的溝通中直言不諱道，如果國內卷不動的品牌，又想辦法把這種玩法輸出到海外去。其中會引發出另一個更深層的拷問，如果增長的代價只是將低效的消耗戰復制到全球，這種追求規模的邊際效應還有什么意義？

“品牌要學會接受不增長?！?/p>

面對中國品牌正在集體經歷的“撕裂”——一邊是對持續高增長的渴望，一邊是單一的規?；侄?，多數企業還在試圖追逐平臺紅利和營銷轟炸來延緩“增速下滑”的現實，GXG卻選擇撕掉這個虛假的繁榮劇本。

過去三年，他們冷峻地給組織做減法，降庫存、控折扣、關低效店，甚至刻意弱化對單一渠道的依賴。在這個崇尚快錢和神話的商業世界里，GXG慢慢嘗試重構男裝的審美門檻，并試圖向行業證明一個常識，產品與品牌是前面的“1”，其余的營銷與科技只是后面的“0”。

傳統男裝死于低價，生于審美？

鄭敏：服裝行業也是“卷”災區，男裝賽道的真實情況到底怎么樣？

吳磊：坦白講，整個國內服飾行業的發展，確實并沒有大家想象得那么樂觀，男裝賽道更是如此。現在的關鍵問題是，整個男裝行業的消費中間層正在不斷縮減。買高端的人不受影響，低端市場基本也趨于穩定，而像我們這類定位時尚通勤、剛好卡在中間位置的品牌，就變成了最難受的“夾心層”。疊加戶外品牌對男裝行業的沖擊，更加雪上加霜。

為什么艱難？因為這個生態位的品牌在過去十幾年里，集體犯過一個方向性的錯誤。當年電商紅利好的時候，大家盲目地沖規模、消化庫存，跑去線上大量生產“專供款”，這會讓產品本身和實際定價，特別是線上線下的價格嚴重偏離，消費者越來越覺得你的衣服對不起這個價格。因此，盡管這種玩法在短期內確實幫企業實現了爆發式增長，但也正是它，把中國傳統品牌原本應該去走的、做品牌和文化沉淀的發展路徑給徹底斷掉了。

再加上早期不少中小服裝品牌缺乏專業分工的邊界感，從生產、物流到運營全都想自己做，所以當大環境不好，龐大的資產成本會瞬間把企業拖垮。你既沒有品牌溢價讓消費者買單，又沒有輕量化的組織去對抗風險，這就成了這種類型的品牌最難受的死結。

鄭敏：我們一直在觀察國內服飾品牌的周期更迭。很多淘品牌或傳統男裝，在吃到第一波電商紅利、規模沖到十億級后，往往會走向衰落，大家很容易把這歸咎于“流量紅利的轉移”。但在我看來，品牌的核心資產其實是“可信”，它由淺入深分為信任、信賴、信仰三個層次。

從這個視角來看，你認為那些曾經風光一時的時尚休閑男裝，其衰落的根本原因到底是被新渠道的流量拋棄了，還是在構筑“可信”資產的過程中，底層邏輯出了問題？

吳磊：這個問題切中了行業的要害。大家天天焦慮流量，覺得品牌不行了是因為沒抓到抖音或直播間的紅利，這完全是給戰略失誤找借口。流量永遠是流動的，一個企業如果自己出了問題，通常只有兩種可能：要么是產品和價格偏離了，要么是品牌深層的文化建設缺失了。

你提到品牌的“可信”是一場長線積累，我非常認同。在我的理解中，品牌絕不是一朝一夕爆火的產物，它就像一個盛滿硬幣的盤子。企業日常經營中的每一個細節——門衛的素養、店鋪的裝修、視覺的呈現，甚至電梯的響動，都是在往這個盤子里投硬幣（加分），或者拿走硬幣（減分）。這是一個非常緩慢且動態的累積過程。

但過去十幾年，卡在中間“夾心層”的很多男裝品牌實在是太急了，大家缺乏耐心去往盤子里投硬幣。結果就是，當線上萬億基本盤擠掉30%到40%被退貨率、優惠券湊出來的虛假數據后，大家發現品牌的“信任盤”其實早就空了。所以，不是流量拋棄了品牌，而是大家為了做一筆大生意，把最核心的“可信”基石給親手毀掉了。

鄭敏：你曾提到國內男性的“審美基礎偏弱”，這在以前也是這樣，為什么現在就成了經營痛點？

吳磊：以前大家有衣服穿就行，是在做生意、拼體量，審美沒那么重要。但像主打設計質感、穿搭美學路線的男裝品類普遍存在審美門檻問題。國內男性整體的審美基礎偏弱，導致這類品牌在推廣一些更有質感、更有設計表達的產品時，難度非常大。

因為從50后到90后這一代人，從小到大接受的教育就是好好讀書、考好大學、娶妻生子，核心的美育教育從小就是缺失的。以前大家習慣把男裝當成單純的功能性工具，缺乏對品牌和產品長期的文化積累和沉淀。但從長遠來看，行業審美一定會持續提升，誰能在這個階段幫消費者推開審美這扇窗，誰就能占領未來的心智。

這也是為什么，我們說要跳出單一的面料參數競爭邏輯。現在國內很多新興品牌，全都在比拼各種面料參數、技術功能，廣告通篇都是冰冷的數據。這樣拼到最后，就只剩下價格內卷，你賣9塊9，我賣8塊8，越拼越低。所以在慕尚集團內部，我們不再以面料數據作為核心的宣傳抓手，轉向審美、穿搭與人文價值表達，我們同樣重視面料科技研發，但品牌傳播重心還是會側重穿搭美學而非參數的比拼。

對抗內卷，反直覺經營

鄭敏：主動砍掉10%以上的門店，這聽起來像是在“斷臂求生”，對業績打擊大嗎？

吳磊：我們主動優化了10%以上的店，最后復盤下來，整體業務大概只跌了3個點左右，但整個品牌的健康度完全不可同日而語了。

任何品牌，在中國開到1000個店以上，壓力都會非常大。所以我們現在刻意讓自己慢下來，不盲目開店，全國保留900多家優質門店，把省下來的精力用來日常打磨產品質量、版型，視覺呈現、客戶體驗等真正能帶來高溢價的細節上。

鄭敏：“去電商依賴”和“管控折扣”，在實際執行中是怎么操作的？

吳磊：很多品牌覺得電商好賣，就把一件線下賣一千的衣服，轉頭在電商的價格體系里打折賣五百，頂多改個口袋位置。這種玩法只為了獲取流量和規模，但會把品牌整個價格體系和消費者信任徹底毀掉，所以我們必須去電商依賴。

另外在折扣上，這是個無法回避的硬骨頭。正經的品牌本來就不應該打折，但國內絕大多數品牌為了沖銷量都做不到。目前我們通過嚴格的管控，正價店收倉基本能做到接近8折。你只有把價格穩住，把折扣控死，品牌才會有尊嚴，消費者才會覺得買你的衣服是有確定性價值的。

鄭敏：GXG現在也實現了全面數字化，這和你倡導的“反科技、重人文”矛盾嗎？

吳磊：這并不矛盾。目前我們線下的業務已經實現了全面的數字化落地，顧客的到店行為、消費習慣、選購偏好這些全維度的數據，全部在后臺完成了打通和串聯。

但我為什么說我個人在品牌經營上是“反科技”的？因為科技確實能帶來效率的進步，但科技對于“品牌調性”本身的關聯度暫時真的不大。到現在為止，全球所有輕奢及以上級別的品牌，沒有一家在用AI去做核心的主視覺內容，頂多特定節點做個虛擬人玩一玩趣味營銷?？萍加肋h是理性的，而人文和情感才是品牌的根基。數字化是幫我們看清路的工具，但怎么在路上走出美感，還得靠人本身。

鄭敏：你怎么理解“產品是1，營銷是0；品牌是1，科技是0”這個觀點？

吳磊：這件事源于我兒子前段時間在飯桌上問我，爸爸，你們企業的價值觀是什么？我當時直接被問住了，因為市面上大多數企業價值觀都寫得太虛了，我一下想不出價值觀究竟意味著什么。后來他給了我一個答案：你們不就是做衣服的嗎，好好把衣服做好，讓消費者喜歡，就這么簡單。

對啊，就這么簡單，但很多人早就把最根本的這個“1”給丟掉了。大家天天在焦慮要不要做貨架電商、要不要搞直播、怎么用AI降本增效，想的全是這些營銷和工具層面的“0”，反而沒人老老實實琢磨怎么把一件衣服做好。運營手段和科技只是工具，你把前面的“1”做明白了，科技用上才有效果；否則，前面的“1”是無，后面加再多的“0”也依舊是零。

用不增長的定力，換穿越周期的底氣

鄭敏：從行業的角度來看，你覺得近兩年國內男裝市場的熱點和新的增長點到底在哪里？時尚休閑男裝該怎么去抓這個機會？

吳磊：毫無疑問，近兩年整個服裝行業的風口和最大增長點就在戶外風格上。

回顧國內男裝的發展，每一次大周期的更迭都伴隨著風口的輪轉。2008年北京奧運會過后，國內運動服飾的熱度開始下滑，時尚休閑男裝迎來大爆發，也順勢讓GXG實現了快速崛起。而到了近兩年，全民盛行戶外風，這成了整個行業唯一的流量紅利和增長點。

但面對這個增長點，夾心層品牌最容易犯的錯誤就是“硬蹭”和“盲目跟風”。這股戶外熱潮未來到底能不能持續，其實誰也說不準；一旦熱度回落，消費需求大概率還是會回流到時尚休閑賽道。

我個人認為如果要做戶外，有個品牌叫愛棵米可以關注下，他們的路徑很特別，切入邏輯和市面上的硬核戶外完全不同：行業內絕大多數戶外品牌長期都是以純男性視角為主，由男性場景去帶動女性消費；但其實絕大多數家庭根本不會參與高強度的硬核戶外，他們要的只是極其輕松的近郊休閑、逛公園和露營場景。

所以他們從女性視角出發，用“速干面料”去解決普通家庭在近郊公園露營時，衣物受潮難干、體驗感差的痛點，精準地抓住了這部分剛需。看清行業熱點，然后用差異化的細分策略去切入，這才是抓增長點的正確姿勢，而不是人家做什么你也跟著做什么。

鄭敏：你曾在演講里說“品牌要接受不增長”，為什么？

吳磊：縱觀漫長的人類歷史，增長從來都不是常態，下滑和負增長才是常態。這幾十年來，中國企業一路過得太順了，習慣了高增長。所以現在一旦不增長，大家就覺得奇怪，覺得管理者不行，換人、自我懷疑，全都困在死腦筋里。

這就是為什么，很多服裝企業前期做得好好的，做到幾十億規模之后，還在盲目追求經營數字上的突破，錯誤的目標導致產品品質一路下滑，員工眼里也只有業績，沒有人愿意深耕產品，走到后面只會越來越難。所以我覺得，在當前這種不確定的環境下，活得夠久比掙快錢重要得多。接受不增長，本身就是企業未來的底氣，慢下來把步子踩實，你才能走得更遠。

鄭敏：在你眼里，國內現在這些規模做得很大的服裝品牌，能稱得上是真正的品牌嗎？

吳磊：講句大實話，中國其實沒有幾個真正的品牌，大家都只是在做生意而已。種草和種樹的理論大家都聽過，種植其實是最難的，一年只有一次機會，春夏秋冬四季輪轉，季節過去了就得等一年。

很多真正穿越周期的品牌，都是歷經了兩三代人、甚至上百年的沉淀才成型。我們從改革開放到現在才40年，論品牌說實話為時過早。我經常說，可能我們想做的事情還得好幾代人才能做成功。所以現在大家只是做了一個比較大的生意、拿到了一個比較好的標，距離真正的品牌還有很長的路。

鄭敏：你覺得品牌還有新機會嗎？

吳磊：我依然堅定地認為，當下和未來的幾年，就是中國誕生世界級品牌最好的黃金窗口期。依賴低價，參數內卷的粗放經營模式一定會被淘汰，而新的品牌一定會崛起。

現在的00后、10后這一代人，物質條件極度富足，美育的種子從小就種下了，他們推開了審美這扇窗。現在有大批在國外進修過審美的年輕人回到國內，當這些審美在線、有內容表達的年輕操盤手，疊加我們國內頂尖、成熟的產業鏈基礎時，一定會孵化出一批非常優秀的圈層化、小眾化品牌。未來科技越發展，人群就會越細分，品牌不會越來越集中。慢下來，接受不增長，守住自己的那群底層受眾，就能在未來的牌桌上活得很漂亮。

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