最近酒店業的兩個趨勢，值得行業重點關注。

一個是大型酒店集團正在與全國各地的大集團簽約，籌劃品牌簽約等戰略合作；

另一個是同樣是全國各地的國央企，正在加速整個自己旗下的文旅酒店資產，嘗試集團化和品牌化輸出。

《酒管財經》認為，這種變化會帶來很多連鎖反應。最為重要的影響便是，整個酒店業連鎖化路徑被改變，中小酒管和區域酒管的生存空間被擠壓，整個行業的“二八定律”會更加明顯。

未來，對于區域酒管來說，要想尋找增長機會，突圍的方向在哪？這可能是每一個創始人都要思考的問題。

大集團成為頭部酒店集團的大業主

最近，“東北超”很火熱。這個熱度也蔓延至酒店行業。

前幾天，錦江國際集團與遼寧省文體旅產業發展集團簽署戰略合作協議，雙方將圍繞酒店運營、賽事合作、文旅創新等重點領域開展深度合作。

圖源：錦江國際旅游

兩大集團聚焦“東北超”賽事服務保障、國際及國內知名酒店品牌引入、新IP及創新服務產品孵化、景區運營與目的地管理等方向。

其實，遼寧并不是錦江酒店的絕對強勢區域。在2025年，上市公司錦江酒店在遼寧的14個城市，布局了16家直營店和302家加盟店，另還儲備簽約了16家直營和419家加盟店。

不難看出，這次戰略合作勢必會加快錦江酒店在遼寧的布局。

根據《酒管財經》的觀察，“大集團成為頭部酒店集團的大業主”的形式，在行業內越來越普遍。

6月3日，嶺南控股與重慶市黔江區考察團簽署協議。雙方將圍繞酒店管理、文旅營銷、農特產品產銷、康養產業四大核心板塊精準對接、務實磋商，攜手探索“灣區資源+山城生態”協同發展新模式，助力區域文旅產業高質量發展。

更早些時候，廣州市國資委與華住集團簽署戰略合作框架協議，未來3年華住集團將力爭在廣州投資約300家酒店，合計投資金額約100億元。

在上述模式中，這個合作也是投資金額巨大、合作內容最為具體的實際案例。

如果再往前細數，這種案例比比皆是。

之前，首旅集團與湖北文旅集團在武漢達成戰略合作。雙方將圍繞文化旅游、商業貿易、體育康養、品牌文化、人才培養等方面開展戰略合作。

華住集團與廣西旅游發展集團、自貢文旅發展集團簽署戰略合作協議。雙方將在酒店板塊品牌共建、項目運營開發、會員系統共享等領域展開深度合作。

其實，“大集團”與頭部酒店集團的合作，在過去一直都有。只是，過去的身份和形式不同。

《酒管財經》此前在此前文章《桂湘貴鄂冀已 “預訂”，留給頭部酒管的“省隊”頭牌不多了丨大牽手時代②》中曾提到，在此之前，大型酒店集團曾與區域國資的酒店集團、旅游集團簽約，多以成立合資酒店公司的形式進行合作。

比如，錦江酒店（中國區）、貴州酒店管理集團合資組建酒店輕資產管理公司，共創貴州特色中高端度假酒店品牌。

吉林省吉旅酒店集團與中旅酒店集團簽約，投資成立吉林省吉旅維景酒店管理有限責任公司，管理吉旅旗下酒店，提高酒店品牌影響力方面加強合作。

相比之下，當下的形式更加直接。

此前，大酒店集團與區域國資屬于合作伙伴，共同開發當地酒店資源。

現在，區域國資有望成為大酒店集團的業主，兩者各司其職，做自己最擅長的事。這種模型下的酒店投資，除了追求門店收益，更多還在關注資產管理和升值。

在《酒管財經》看來，能夠參與到這種游戲的酒店集團，多為行業頭部酒管公司。很多區域酒店集團根本沒有參與的機會。這或許可能會加劇我國酒店集團之間的差距。

區域國資整合存量酒店

另外一個行業趨勢則出現在存量酒店資產中。

鄭煤集團——河南省屬大型煤炭集團，正在籌劃旗下的文旅酒店板塊的整合。

圖源：鄭煤集團

文旅酒店資產在這家大型集團中的占比很少。它目前的酒店資產只有鄭州市中都飯店、海南省海南御景酒店以及位于新密礦區的鄭煤賓館。

按照計劃，該集團要推動板塊構建統一管理、統一運營、統一品牌的發展格局，實現資源共享、優勢互補、協同發展，持續提升產業市場競爭力和品牌影響力。

放眼全國，類似的案例同樣比比皆是。

重慶文旅集團的整合，被行業內部稱為“涉及主體最多、覆蓋資產規模最大的”地方國資整合項目；

廣西酒店集團整合同樣如此。它將全區范圍內分散在各個省級國企、市級國資文旅平臺中的國有酒店資產、文旅配套住宿資產、高端會務接待賓館資源，全部進行重組整合而來，然后進行統一規劃、統一布局、統一管理、統一運營。

通常情況下，這些集團旗下的酒店資產，多為自持物業，且地理位置極佳，但經營年限相對較長。

坦言之，這一模式成功落地的難度極大。

酒店是一個飽和競爭的行業，很多區域國資把資產湊到一起比較容易，但是真正形成合力難度極大。

《酒管財經》曾與某地國資酒店板塊相關負責人交流過。對方提到，原有酒店項目的團隊和人員都有編制和級別，在人員整合上的難度就很大。一些很小的事情，在決策的時候周期很長。更別提后期的統一品牌、統一管理了。

并且，上述酒店資產仍有極強的接待屬性，它們并不能真正做到完全向市場開放。這在實際運營中，勢必會限制住經營團隊的整體運營節奏。

《酒管財經》認為，整合上述酒店資產，不一定非得自創品牌。它們可以將自身定義為酒店資產管理公司，更多以業主的身份參與到酒店板塊當中。這就與上述第一趨勢形成高度結合。

夾縫中生存的中小酒管，未來如何走？

從整個行業的角度來看，上述兩大趨勢有利于酒店業在供給端更加優質。但是，硬幣的另一面則是，中小酒管的生存空間受到極大壓縮。

當大集團成為大型酒店集團的大業主，更多優質物業勢必會流向大型酒店集團。有聲音稱，我國酒店連鎖化在未來提升的核心動力，就在于“大酒店集團+大集團業主”之間的發展進程。

遺憾的是，在這次游戲中，中小酒管集團、區域酒店集團可能無緣參與。

對于個體投資者來說，當市場進入存量時代，它們的投資決策更加謹慎，也更加保守。在同樣的資金投入下，品牌力越強的酒店集團，更容易成為他們的首選項。

而當區域國資整合本地存量酒店資產時，同樣也會擠壓當地的區域酒管的生存空間。

顯然，對于中小酒管來說，并不是一個好消息。

《酒管財經》認為，未來，中小酒管能夠跑出來的難度越來越大，夾縫中生存可能是它們的常態。

受益于中國廣大的酒店市場，中小酒管仍有突圍空間。只是，相較于前一個時代，難度會更大一些。

在《酒管財經》看來，中小酒管必須避開正面的規模競爭，放棄“大而全”，要做“小而美”，做到區域市場的龍頭；

同時，在產品端要走差異化路線，在地文化可能是一個不錯的深耕方向。不管是文化度假，還是康養、親子等，都要瞄定一個圈層和高頻的場景。

另外，中小酒管之間可以“抱團取暖”，在會員體系、物資集采等方面形成合力，做到籌建端的降本和運營端的增效。

《酒管財經》認為，越是外部環境惡劣時，越要堅持長期主義。中小酒管需在本土化、靈活性、特色體驗等方面做到極致。只有這樣，它們依然可以在縫隙中跑出自己的賽道。