此前，正新雞排深陷關店潮與食品安全問題的風暴中心，品牌形象遭受重創(chuàng)。然而就在外界認為其將一蹶不振之際，其母公司正新食品卻悄然開啟了新一輪資本運作——據(jù)多家媒體報道，公司正在籌備赴港上市，擬募資約3億美元。

目前，中國銀河、中金公司等機構(gòu)已受聘協(xié)助開展相關工作，不過遞交招股書的具體時間尚未對外明確。

從溫州小攤到萬店霸主

如果沒有這次IPO的消息，很多人或許還以為正新雞排已經(jīng)“涼”了。事實上，回顧它的發(fā)家史會發(fā)現(xiàn)，它曾是國內(nèi)餐飲界的頭部玩家。

正新的故事，始于上世紀90年代。彼時，溫州商人陳傳武從事速凍食品批發(fā)生意，雖然拿下了和路雪等國際大牌的代理權(quán)，卻深陷下游賬款回收難的困境，資金鏈幾近斷裂。為了消化倉庫里堆積如山的庫存，2000年，他在溫州瑞安開出了第一家“正新小吃店”。

當時，這家店并沒有什么章法，主打一個“什么火賣什么”：炸串、關東煮、奶茶、烤腸……品類看似雜亂，卻暗合了下沉市場的消費邏輯——便宜、解饞、方便。

真正的轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2012年。面對日益激烈的街邊小吃競爭，陳傳武砍掉了店里90%的品類，只保留炸雞排和幾款核心肉串，并將品牌更名為“正新雞排”。

這一“做減法”的策略，在當時看來近乎瘋狂，實則精準地捕捉到了連鎖擴張的核心命題——標準化。品類越少，供應鏈越集中，出餐速度越快，門店復制就越容易。

此外，10元一份還送酸梅湯的定價策略，直接錨定了價格敏感人群，在肯德基、麥當勞等巨頭的定價盲區(qū)中撕開了一道口子。與此同時，正新選擇了5到20平米的檔口模型，不設置堂食，大幅降低了加盟商的房租與人力成本。

時間來到2015年，彼時低線市場的炸雞店大多是夫妻店、路邊攤，既沒有明星背書，也鮮少做規(guī)模化廣告。而正新卻花費重金請影帝黃渤代言，再以鋪天蓋地的廣告投放，將“比臉還大的雞排”這個具有沖擊力的概念灌入了消費者心智。這套組合拳使得品牌迅速在低線市場建立起了碾壓式的品牌認知。

2017年，正新雞排成為國內(nèi)餐飲界第一批突破萬店的品牌。彼時，大多數(shù)餐飲品牌還在糾結(jié)直營還是加盟、高端還是大眾化，而正新已經(jīng)用一套簡單且便宜的模型，悄然占領了中國廣闊的下沉市場。

巔峰期間，其門店數(shù)一度突破2.5萬家，年營收超過70億元。從一場庫存危機，到一個萬店帝國，正新雞排走的是一條與連鎖餐飲主流敘事完全不同的路：不靠資本催熟，不靠復雜SKU，用減法做出了龐大的規(guī)模。

一年關掉上萬家店，赴港IPO為“補鏈”與“維穩(wěn)”

然而，數(shù)據(jù)顯示，相比巔峰時期，如今正新雞排在全球的門店數(shù)量已回落至1.2萬家左右。短短幾年間，它關掉了超過一萬家店。

一個曾經(jīng)不依賴外部資本、靠加盟費和管理費就能滾動擴張的萬店品牌，如今卻不得不上市并走向資本市場，背后的一大原因是造血能力已經(jīng)跟不上失血的速度了。

關店潮的背后，暴露的是正新的“內(nèi)憂”。在急速擴張至兩萬多家店的過程中，正新對加盟商的管理逐漸失控，食品安全問題像一顆顆定時炸彈被接連引爆。多地門店被曝光老鼠出沒、炸雞用的油二十多天不換，甚至吃出異物，在投訴平臺上，關于品牌的投訴比比皆是。

這些問題的根源在于，當門店規(guī)模突破某個臨界點后，正新的管理能力和督導體系并沒有同步升級。加盟商為了壓縮成本而犧牲品質(zhì)，總部卻缺乏有效的約束手段。

當“不干凈”“不新鮮”成為貼在品牌身上的標簽時，即便價格再便宜，大多數(shù)消費者也不買賬。而信任一旦崩塌，重建的成本遠比擴張時高得多。

比內(nèi)憂更棘手的，是來自外部環(huán)境的“外患”。正新雞排的核心客群是對價格相對敏感的下沉市場消費者，過去它的對手只是人均三四十元的肯德基、麥當勞，正新憑借十元的低價形成了錯位競爭。

但現(xiàn)在，它的對手變成了同樣賣炸雞的華萊士，變成了不斷推出“9.9元套餐”的瑞幸和庫迪等品牌——這些對手無一例外都在用同樣的低價邏輯爭奪同一個客群。更致命的是，正新在過去幾年中因為成本壓力，取消了贈送的酸梅湯，雞排的尺寸也在肉眼可見地縮水。

消費者不僅對價格敏感，對性價比的記憶也同樣清晰——當他們發(fā)現(xiàn)正新不再那么“值”的時候，就更容易轉(zhuǎn)身離開。因此，正新正在從“首選”變成了“可替代的選項”。

品牌之所以選擇上市，根本目的是為了籌錢完成兩件事：補鏈和維穩(wěn)。招股書（擬）背后的邏輯十分清晰——正新本質(zhì)上是一家供應鏈公司，它需要資金去升級那套龐大的物流體系（圓規(guī)物流）和生產(chǎn)基地，試圖通過全產(chǎn)業(yè)鏈的把控，把成本壓得再低一點，把品控抓得再嚴一點。

從源頭到終端的每一個環(huán)節(jié)都握在自己手里，更有可能在低價中擠出利潤，以及根治食品安全這個慢性病。

與此同時，面對瘋狂的關店潮，正新還需要錢去“兜底”——安撫加盟商、優(yōu)化單店模型、通過數(shù)字化手段改革管理模式，試圖挽回那些正在流失的信任。

上市或非終點，“森林計劃”能否再造神話？

事實上，正新食品的野心，遠不止“賣雞排”這么簡單。仔細研究正新集團的布局，會發(fā)現(xiàn)這并非一家傳統(tǒng)的“雞排店”。早在其瘋狂開店、沖向兩萬五千家門店的巔峰時期，公司就已經(jīng)開始布局一個宏大的“森林計劃”。

所謂“森林計劃”，就是依托正新花了二十多年搭建起來的供應鏈平臺，去孵化更多的餐飲品牌。正新不想只做一棵大樹，它想做的是一片森林——這解釋了它為什么愿意在這個節(jié)骨眼上把正新雞排推向資本市場。

在正新的生態(tài)版圖里，不僅有消費者熟悉的雞排，還有“正燒記”、“正新烤鴨脖”等子品牌。更重要的是，它的物流體系“圓規(guī)物流”不僅服務于自己的上萬家門店，還在為市面上七十多家餐飲連鎖品牌提供供應鏈服務。

這意味著正新早已不是一家單純的炸雞店連鎖企業(yè)，而是一個隱形的餐飲供應鏈巨頭。它賣的不只是雞排，而是從冷凍倉庫到門店后廚的整套能力。

這個定位的轉(zhuǎn)變，才是正新選擇此時IPO的真正底牌——它想從“炸雞排的”，轉(zhuǎn)型為“中國連鎖餐飲的基礎設施服務商”。

從這個角度看，正新赴港IPO有兩大核心戰(zhàn)略。一方面，它希望將飽受爭議、業(yè)績下滑的“正新雞排”通過上市進行合規(guī)化改造，利用資本市場的監(jiān)管和信息披露要求，倒逼自己解決食品安全和管理混亂的沉疴。

另一方面，它需要用資本市場融到的錢去輸血供應鏈。在如今的一級市場，單純靠“開店”的故事已經(jīng)沒人愿意聽了，但“供應鏈+萬店模型”的邏輯，在港股市場中仍然“可行”——蜜雪冰城就使用這套邏輯成功通過了市場的驗證，而這個模型正是正新想要復制到資本市場的。

從這個意義上說，正新雞排的IPO，不是為了多賣幾塊雞排，而是為了完成一次身份的重塑。它試圖告訴資本市場：你們看到的不是一個正在關店的炸雞品牌，而是一個被低估的供應鏈平臺。

結(jié)語

從溫州瑞安的一家小吃店，到坐擁2.5萬家門店的萬店霸主，再到如今深陷關店潮、赴港尋求“補血”，正新雞排的起伏恰是中國餐飲連鎖化進程中的一個典型樣本。它用標準化和性價比征服了下沉市場，卻也因管理失控與品牌老化付出了沉重代價。

如今，IPO成了它轉(zhuǎn)型“餐飲基礎設施服務商”的關鍵一躍——能否靠“森林計劃”再造一片新林，決定了品牌能否講好下一個十年的故事。

圖片來源品牌官方