中國車市從未如此寒冷。按照乘聯會口徑，前5個月國內汽車零售量下滑近兩成。3月油價飆升后，以燃油車業務為主的合資車企更成為下滑的重災區。部分合資企業4月和5月銷量直接腰斬。

一片哀鴻之中，廣汽豐田卻走出了獨立行情。

5月，廣汽豐田銷量達 5.5萬輛，首次連續3個月位列合資車企銷量No.1。與此同時，廣汽豐田新能源轉型的排頭兵鉑智品牌勢頭強勁，5月銷售超1萬輛，連續9個月蟬聯合資純電銷量No.1。

更加值得注意的是，在每年300多款新能源車密集上市的高強度競爭環境下，中國車市新車銷售頻頻陷入“死亡谷”，絕大多數新車上市后3個月訂單急轉直下。但廣汽豐田的鉑智3X從2025年3月上市以來，穩態月銷量接近1萬輛，坐穩細分市場榜首。與此同時，鉑智7也迎來了強勢開局，讓廣汽豐田牢牢占據了合資純電第一的寶座。

為什么廣汽豐田燃油車與新能源車兩個賽道都能如此穩??？廣汽豐田執行副總經理文大力說，豐田沒有賭性，它不追求爆發式的增長，也不會賭博式地押注某一條賽道；豐田的經營哲學，決定了它面對困難一定有韌性。當外部環境變得惡劣的時候，它不但穩，還可以進步。

文大力的回答看似簡單從容，但在我看來，解答這個問題，需要追溯到2022年。

2022年，廣汽豐田年銷量首次突破100萬輛，創下新的歷史紀錄。在多數人眼中，這本該是一場值得大肆慶祝的巔峰勝利，但在文大力和多位高層的記憶里，反倒成了他們“最焦慮”的時刻。

那一年，中國新能源汽車的市場滲透率以接近100%的增速，悄然邁過25%的臨界點，自主品牌的市場份額首次超越合資。站在百萬輛的關口，文大力看到的不是鮮花與掌聲，而是腳下正在劇烈晃動的地基。

事實也正如他所預料，2022年起，頭部合資品牌陷入斷崖式下跌。大眾、通用、本田、日產在短短4年里銷量萎縮了50%甚至70%。

文大力和團隊意識到，新能源的趨勢已經不可逆，如果繼續沿著舊有的軌道滑行，廣汽豐田不僅無法繼續維持百萬規模，還可能遭遇生存危機。

“用戶是水，企業是魚；水在變溫，魚必須換血。”文大力說。

2022年，廣汽豐田有兩個關鍵決策，一是推動RCE體制的落地，廣汽豐田的柳文斌，成為了豐田歷史上首位執掌全球核心電動車開發的中國首席工程師，擁有從商品企劃、研發、生產到銷售的全流程決策與管理權；二是HEV全面普及到全系所有車型上。

現在看來，正是這兩個關鍵的舉措，讓廣汽豐田扛住了油價飆升之后燃油車市場的大跌，也在新能源賽道建立了銷量支柱。

從鉑智3X到鉑智7，廣汽豐田用一種近乎“自我革命”的方式，開啟了自救。困難不僅僅是開發一款兼顧速度、品質和成本的智能電動車，還包括打破合資體系長期形成的固有思維、決策流程和經營模式。

如今，廣汽豐田基本跑通新能源車從單點成功到體系能力領先的方法論，除了本地化研發、中國用戶洞察和全球品質，廣汽豐田經營哲學的融入與堅持更是核心。文大力說，合資轉型新能源有3個“需要”和3個“不需要”：不需要顛覆基因，而需要重塑能力；不需要放棄品質求速度，而需要用體系平衡速度；不需要依賴品牌溢價換銷量，而需要靠真實用戶價值實現長效增長。

站在廣汽豐田全面重塑的歷史節點上，柳楊商業評論和文大力進行了一次深入的對話。以下為對話實錄，略有刪節。

柳楊商業評論：我聽說2022年，在廣汽豐田銷量達到100萬輛巔峰的那一年，你們高層反而是最焦慮的。

文大力：的確是。那個時候看到市場向新能源車轉換不可逆，如果沒有新能源車，我們要維持100萬臺規模不太現實。

下一步我們到底怎么搞？是繼續依賴豐田全球，還是探索其他路徑？也是那個時候，我們認識到電動化、智能化得自己做得更多，否則公司走不遠，所以我們下定決心要做鉑智3X。

柳楊商業評論：過去一年里，鉑智3X是合資新能源板塊表現最好的產品，今年推出的鉑智7也獲得了不錯的市場反響，鉑智系列連續兩款車目前都取得了階段性的成功，你覺得廣汽豐田找到了通往成功的鑰匙了嗎？

文大力：鉑智3X一炮打響，本質是產品定義踩準、價格帶切準、品牌資產賦能的結果，但它還不是“體系勝利”?，F在只能說找到了一半（成功的路徑），壓力沒以前大了，我們第一個階段的任務是要把品牌打出去，告訴外界合資企業也能造電車。下一步我們要走向更廣闊的市場，要在中國新能源市場存活下來，讓公司能夠持續發展下去。所以只成功了一半。

過去一年市場競爭異常激烈，我們依然在焦灼中努力克服新課題。

比如如何走出新車銷售“死亡谷”？過去幾年，電動車被當做科技快消品，靠營銷制造新鮮感、靠硬件堆砌制造短期差異。快消品的生命周期本就只有 3-6 個月，必然造成銷量斷崖。

其次，價格頻繁跳水，是“死亡谷” 的加速器。行業普遍在銷量下滑后用降價止損，卻進一步擊穿產品價值、打擊老車主信心，陷入“降價→觀望→再降價→徹底沉寂”的惡性循環。

我們上市即錨定長期價格體系，本質上就是向市場傳遞信號，這款車不是短期收割的工具，而是具備穩定價值的產品。我們把車還原為家庭大宗耐用資產，強調耐用性、安全性，在行業內首個推出“廠家三擔責”政策，打消消費者對電車自燃、電池衰減等核心顧慮，建立起豐田電車的專屬價值標簽。

中國市場期待3個月OTA、6個月改款、12個月出新車。豐田體系強調驗證周期、耐久標準。過去一年，速度和品質間的拉扯成為常態。但鉑智3X我們做到了一年3次OTA，優化65項細節，產品越來越貼合消費者喜好，這會讓消費者對合資電車有更多信心。同時，產品的迭代注重新老用戶同享，也就是敏捷迭代產品，不背刺老用戶。

鉑智3X是從0到1，摸著石頭過河，證明合資也能做好電車。鉑智7要從1到10，核心任務是形成一套方法論體系并不斷進化。

目前我們逐漸形成豐田獨有的價值公式：豐田極致可靠性+中國頭部智能化+親民化定價。未來廣汽豐田所有新能源產品都將基于這套成熟邏輯持續迭代、放大優勢，實現從“偶然爆款”到“體系常勝”的跨越。

柳楊商業評論：廣汽豐田對于鉑智系列未來的規劃是什么？接下來廣汽豐田在新能源產品、技術上還有什么規劃？如何保持持續的競爭力？

文大力：鉑智是廣汽豐田面向中國市場、重新定義“智能家用純電” 的新能源品牌，短期目標是“合資新能源第一品牌”，長期要跳出合資圈層。

未來兩三年，市場將從“價格內卷” 轉向 “價值競爭”，電動化、智能化、本土化三重加速，銷量壓力和盈利壓力并存，如何有效創新、如何保持健康經營水平，是我們面臨的核心課題。

在鉑智系列上，我們主動弱化了傳統合資的身份溢價，擴大市場規模、用戶基盤與品牌聲量，用銷量反哺研發與供應鏈優化，形成良性商業循環，擺脫合資車企“高價小眾” 的電動化困局。

未來我們還是要構建“油+電”、“內+外”的多重收益結構，油車穩主基盤收益，電車拓展增量收益，內需和出口并行，開展鉑智系列的出口業務，通過探索合資出口新模式挖掘增量。

柳楊商業評論：從外部視角來看，造車新勢力好像更加敏捷，迭代更快，有更顯著的智能化標簽。2026年，不少新勢力車企喊出了百萬年銷，或者50萬年銷的口號。您認為新勢力會顛覆傳統車企嗎？廣汽豐田和他們的差異化優勢是什么？

文大力：出身不同的企業，肯定有些差異，但是會逐步同質化。機制比較靈活的傳統企業，還會在這個行業里面繼續獨領風騷。

和新勢力相比，廣汽豐田擁有它們難以短期復制的優勢。廣汽豐田進入市場早，技術儲備多，混動、插混、純電、氫能多線并進，能最大化滿足不同需求，在“油電共存”過渡期，優勢尤為突出。

豐田數十年積累的制造標準、供應鏈管控、驗證體系，“零缺陷率”，極致的安全品質體系，是新勢力短期難以復制的“護城河”。我們要做的是把豐田全球最高標準與中國頭部科技深度融合，走出智能和品質兼備的差異化路徑。

合資新能源轉型不是要顛覆基因，而是重塑能力；不需要放棄品質求速度，而是用新的體系力去平衡速度；不需要依賴品牌溢價換銷量，而是靠真實用戶價值實現長效增長。

從商業競爭的維度來說，品牌的強弱之分要遠遠大于新舊之別。市場大浪淘沙，淘汰的是那些無法與時俱進的車企，這其中可能既有匆匆出局的新勢力，也有故步自封的傳統車企。真正能夠實現轉型的頭部企業，依然能在市場格局中擁有它應有的位置。

柳楊商業評論：鉑智3X推出之前，廣汽豐田的新能源轉型，經歷了兩次不太成功的嘗試。

文大力：之前我們歷經多輪摸索沉淀，到依托鉑智3X初步突圍，這個過程本質上是合資造車邏輯的一次根本性重構。在此期間我們認識到幾點，首先，當行業規則徹底改寫，必須全面打破固有路徑依賴。電動智能化時代，中國才是全球汽車產業創新主場，過去依靠海外技術輸出、直接導入全球車型的發展模式，已經沒有辦法適配當下的中國市場。

鉑智3X 的突破性意義，在于真正把商品定義權牢牢握在本土研發團隊手中。依托中國首席工程師體制，本土團隊全權主導車型研發，從市場研判、產品企劃、方案設計，到技術開發、實車驗證、性能調校，本土團隊自主把控、獨立決策，真正以中國視角定義產品價值。這場話語權的更迭，打通了廣汽豐田新能源轉型升級的全新通道。

柳楊商業評論：從過往的經驗來看，產品定義和供應鏈的主導權是外方最看重的，你們的談判過程順利嗎？

文大力：其實跟外方談判沒有一次是順利的，他們考慮的東西并不只是方向性內容，而是非常具體的細節。但我們有轉型的共識。2022年左右，豐田也很焦慮，他們堅定不想放棄中國市場，也認為今后新能源車在全世界會有一定份額，但之前的產品不太能適應當下中國市場需求。就像鉑智4X在全球除中國以外的地方，銷量都挺好，是全球銷量前十的電動車，但在中國市場反饋一般。

這也證明了全球車不完全適應中國，所以豐田把體制改了，把很多權限放到中國。放權不是放棄控制，而是換一種更有效的方式去贏——通過釋放本土團隊的創造力，重新奪回對中國市場的理解和掌控力。授權本土團隊主導，還能促進成熟的本土化車型通過豐田全球渠道出海，撬動豐田全球的智電轉型。

柳楊商業評論：燃油車公司轉型新能源車，除了推出正確的產品，既往的組織架構和流程是不是也是變革的阻礙和挑戰？

文大力：改革過程有阻礙是正常的。從組織革新到戰略落地，改革的阻力包括兩個，一是固有思維定式束縛，二是傳統業務架構沖突。

長期以來，合資體系已形成固定的造車思維、決策流程與經營模式，團隊習慣于沿用成熟的燃油車打法看待新能源。舊能力越強，轉型的沉沒成本越高，跳出固有路徑的難度就越大，這是組織層面最深層的阻力。

第二個，傳統業務架構沖突。廣豐發展至今20多年，原有業務體系、渠道已形成固有格局，每一次模式革新都會面臨組織之間的重新磨合。

改革難免伴隨著壓力和焦灼，印象最深的是2025年初鉑智3X籌備上市階段。一方面希望鉑智3X打破沿用多年的成熟體系，探索出全新的產銷服模式，另一方面又要平衡各方想法、兼顧新舊業務平穩過渡，同時還要直面激烈市場競爭，壓力很大。

過去1年多我們推進組織與人才機制改革，把產品定義、方案決策的權限下放一線團隊；通過各種激勵機制，激活干事創業挑戰精神，打破論資排輩，讓敢打敢拼的人能出頭、有回報。鉑智3X項目的成功，也讓團隊看見新模式的競爭力，在參與中塑造個人成就感，主動擁抱變化。

柳楊商業評論：您2004年就在廣汽豐田工作，經歷了合資公司最黃金的10年，也經歷了合資公司最動蕩的10年。這些年您最深的感受和思考是什么？

文大力：回顧廣汽豐田22年歷史，有3點感受很深。

第一，企業的生死線，不取決于你是誰，而取決于你離用戶有多近。合資只是企業組織的一種形態，中國汽車起步期，合資公司因為引進的全球成熟車型擊中用戶對高品質、高技術的渴求，供需之間高度耦合，借此步入發展黃金時期。

到中國新能源汽車時代，用戶對“好車”的定義發生了根本性的遷移，合資車企沒有跟上電動化、智能化的需求，還在用舊坐標丈量新用戶，由此陷入波動調整期。用戶是水，企業是魚；水在變溫，魚必須換血，這是生死攸關的現實法則。

第二個，在時代的拐點，猶豫的成本遠高于試錯的成本。過去幾年，合資車企并非沒有關注到行業趨勢，但組織內部的慣性、對既有路徑的依賴、對短期收益的眷戀，讓決策在“再看看”中被拖延，由此帶來了深刻教訓。我們也認識到主動變革、大膽試錯是產業變革期更有效的發展路徑。早痛是主動手術，晚痛是被動搶救；主動手術有選擇權，被動搶救只有存活率。

第三，轉型不是打碎重來，而是打碎后還能認出自己。不要為轉型而轉型，合資車企擁有扎實的造車底蘊和品質把控能力、全球化的標準和供應鏈體系、更龐大的用戶信任基盤等。這些不是包袱，是彈藥。關鍵是怎么把燃油時代的存量優勢，重新裝填進智電時代的競爭邏輯里。

鉑智3X和鉑智7已經給出了初步答案：把豐田的“穩”和中國科技公司的“快”焊在一起，能打硬仗，也能打勝仗。

柳楊商業評論：過去10年，合資品牌在中國經歷了兩輪衰退。第一輪大概從2016、2017年開始，廣菲克、神龍、北京現代、長安福特、東風悅達起亞等幾家合資品牌，集體出現連續斷崖式銷量下跌，時至今日已經完全成為市場邊緣的玩家，部分實質性停止運營。

第二輪衰退從2020年開始，原本頭部的大眾、通用、本田也進入了斷崖式下跌通道，平均銷量降幅50%-60%。但是在這其中，豐田是最穩的一家。2020年到去年，豐田在華銷量始終在180萬輛-200萬輛之間波動。

廣汽豐田更是如此，為什么你們可以這么穩？

文大力：豐田這家企業沒有賭性。

廣汽豐田從2006年開始賣車，當初投產凱美瑞時其實挺炸裂的，供不應求。這么大的成功下，按照慣性思維，一般會迅速投入新車型開發。但豐田反而說，廣汽豐田是從0開始，一定要把基礎做好，希望廣汽豐田的人才隊伍、品控水平、4S店服務都跟上了，再導入新車型。

這就是豐田的哲學，豐田覺得增長是自然而然的事，不能刻意為了哪個目標而去做，它是要穩扎穩打，做年輪增長。豐田不追求每年要成長很多，它希望每年成長一點，最終結果一定是——不但能取得銷量，而且還能穩定在那個銷量規模上面。

過去我們有點不理解，現在回過頭看也是對的。豐田的管理哲學，決定了它面對困難的時候，一定是有韌性的。當外部環境變得惡劣的時候，它不但穩，還可以進步。但面向高速發展的時候，豐田反而很謹慎，它不會因為高速發展去做過大的投入。因為發展都是周期性的，如果你在高點的時候投入了很多，到了低點的時候，一定非常難受。

豐田管理哲學里面有個“平準化”（指隨著時間推移達到平均和平衡），不能忽高忽低。這是豐田這么多年，用心經營汽車行業得出來的一個結果。

柳楊商業評論：你會擔心合資公司技術空心化的問題嗎？

文大力：其實合資公司的技術是越來越實心化。過去合資公司沒有研發中心，只有技術中心，現在廣汽豐田有研發本部，包括產品定義、產品企劃到造型等等，外面有的我們都有，只是某些方面能力還需要加強。

這種實心化還包括豐田在中國的研發中心。豐田在常熟和上海都有研發中心，它們完全是為了中國服務。豐田在中國的研發力量，完全可以算作是合資企業的研發力量。

在智能化賽道，廣汽豐田還是有差異化的思路，我們不走新勢力全棧自研的重資產路線，也不沿襲傳統合資“全球技術單純本土化” 的老路，而是用“全球大廠基座+中國頭部科技=穩定可靠體驗”的核心思路，主打 “智穩合一”。

我們聯合了行業最頭部的供應商，如華為、Momenta 等等科技企業共建生態，各司所長、聯合標定，既保證體驗對標行業第一梯隊，又規避閉門自研的高風險、長周期問題，實現迭代速度與穩定性的平衡。

柳楊商業評論：聽起來你沒那么焦慮了，因為方向已經很清晰了。

文大力：其實還是很焦慮。今年一二月份燃油車賣得很好，還有不錯的市場需求。3月份高油價開始，燃油車市場大概每個月同比下降40%。我們因為2022年就全面電混化，智能電混雙擎車型布局早，得以在這一波整體下滑中稍微平穩。今年前5月，雙擎車型占比達到54%，三大全球旗艦5月銷量占比也達到47%。但是后續，電動化是大勢所趨，如何在保持混動優勢的基礎上，讓新能源車挑起大梁依然是重要課題。

目前看，新能源車的方向我們找到了，知道怎么使我們的商品，更加適應消費者的要求。下一步，新能源品牌還要進一步打響，告訴大家我們的差異化優勢在哪里。

另外，我們過去的供應鏈都是豐田的，現在供應鏈基本上自己打造的，怎么打造一個更有競爭力的供應鏈，現在對我們來說也很重要。

柳楊商業評論：我聽說你要求團隊格外關注供應商的經營情況，在當前成本壓力巨大的情況下，會不會有點矛盾？

文大力：豐田對供應商的管理模式跟很多企業是不一樣的，豐田覺得供應商是伙伴，而不是交易的甲乙方，它秉持長期主義，有一套非常嚴謹的機制來和供應商分享收益。比如一瓶水，原本成本是5毛錢，現在降到了4毛8分，豐田就會和供應商一起來攤分那兩分錢的收益，一般的主機廠不會這樣。

所以在短期來看，關注供應商盈利會犧牲了一些成本方面的貢獻，但是長期來講，供應商把那一部分收益投入到人才培養、改善等方面，最終會讓它的能力得以成長。

我們努力推行現地化，但是我們也不想把豐田那套東西完全丟掉。所以鉑智7推出后，我們特別向社會傳遞，它是有豐田味道的產品。豐田味道不單單是說設計有豐田味道，其實制造、供應鏈、銷售也是豐田味道，這是我們想向社會傳遞的一個理念。

柳楊商業評論：最近有一篇報道，講到因為汽車降本，鋼廠生產的鋼材質量跟以前比也有下降。在過去十年當中，行業里發生了積極的變化也有很多的亂象，你最深的感受跟思考是什么？

文大力：首先雖然我們很焦慮，也覺得很痛苦，激烈的競爭確實讓行業生態承壓。但是也不能完全否定這種行業角逐。反過來說，如果沒有這種你追我趕的比拼氛圍，中國汽車短短10年會有這么大進步嗎？我想未來可能會有一個時間點，大家會回過頭來，反思是不是有些沒做好，快速彌補修正，這樣才能穩定地領先于全世界。

柳楊商業評論：我們前面講到合資公司過去10年兩個波次的衰退，一個非常值得關注的現象，是最近這一輪合資公司整體性銷量潰敗的速度還在加快。文總你怎么看合資公司在中國的未來？

文大力：現在格局基本已經形成了，合資企業大概有25%左右的市場份額，今后有可能萎縮到20%。但是合資企業并不是平均萎縮到這么多，也會有頭部效應，估計以后合資企業的份額會大幅地集中到頭部的合資車企，比如大眾、豐田等等，以及豪華車中的BBA（奔馳、寶馬、奧迪）。