蜜雪冰城的“二號創始人”、當了快十年CEO張紅甫，終于交棒了。

接任者是位90后，也是職業經理人——35歲的張淵。

要說張淵是如何走到這一步的，“火箭飛升”特別適合形容他：

2023年2月加入蜜雪任職首席財務官、去年6月升任執行副總裁、今年3月出任首席執行官。

這時候，距離他加入蜜雪集團，才過去三年。

老牌民企選擇少壯派高管的案例并不少，不過，像張淵這樣，加入時間極短、與創始人沒有親屬關系，最終被委以重任，實屬罕見。

但對這種“罕見”，資本市場反應冷淡。

換帥消息公布的三天內，蜜雪的股價分別下跌5.79%、6.65%、4.86%，跌破285港元/股，較去年6月的高點下跌五成，市值蒸發超1200億港元。

而且，還來不及應對資本市場的張淵，必須得帶領蜜雪冰城，走出登頂后的“中年危機”。

01

為什么是他？

和張紅超、張紅甫兩兄弟“出身草莽”不同，張淵有著非常漂亮的履歷。

本科畢業于對外經貿大學經濟學，碩士是在清華大學念的金融學，而在加入蜜雪之前，張淵就曾在美銀證券、高瓴資本等投資機構工作。

妥妥的“學霸精英”。

只看履歷，張淵似乎和蜜雪的氣質“格格不入”，但他也用自己的方式，叩開了蜜雪的大門。

據《南方新消費》，張淵在在高瓴期間多次推動投資蜜雪，在未獲內部支持的情況下自費前往鄭州調研，甚至住到了張紅甫家里，二人也因此逐步建立深度信任。

或許，正是張淵與張紅甫的促膝長談，為這次換帥打下基石。

對于這次換帥，蜜雪在公告中表示，這是在公司進入“多品牌、全球化、數智化”的新階段后，對管理層職責的進一步分工與升級。

（圖源：蜜雪集團2025年報）

說法很官方，但一個細節是，張紅甫的性格比哥哥張紅超更張揚，擅長營銷、重視品牌建設，“雪王”IP也是他推動打造的。

這么看，張淵或許將繼承了張紅甫的“志向”，只不過是用更年輕化、更系統化的方式帶領蜜雪走向新階段。

當然，張紅甫要做的事絕不止于此。

接任CEO，張淵曾在業績會上說：“團隊中既需要有人低頭趕路，也需要有人抬頭看路，更需要有人仰望星空。”

在他看來，仰望星空的人，需要布局更長遠的征途。

而張淵似乎把自己視為帶領蜜雪進行“長遠征途”的那個人。

蜜雪也確實到了轉折階段，在全球門店已經接近六萬家之際，一個能真正進行精細化管理、推動系統化的管理辦法落地、對經營數據和財務結果都更敏感的人，或許更適合當CEO。

這是屬于蜜雪集團的管理換軌。

但，理想很豐滿，現實很骨感，這位“年輕人”能否帶領蜜雪走出“中年危機”？

02

“登頂”之后，還有危機

第一眼看蜜雪的年報，成績單確實挺亮眼。

2025年，蜜雪集團營收335.6億元，同比增長35.2%；歸母凈利潤為58.8億元，同比增長32.7%；凈增門店13772家，門店數同比增長28.7%。

（圖源：蜜雪集團2025年報）

但，一家企業的“中年危機”，就是在業績看似處在頂峰的表象下，潛藏著一些逐漸下滑的指標，這是給未來亮起紅燈。

那么，蜜雪有哪些“敲響警鐘”的指標？

第一，雖然歸母凈利潤同比增長32.7%，但增速比2024年（41.4%）少了8.7個百分點。

第二，蜜雪的核心營收來源：商品和設備銷售收入，雖同比增長35.3%，但毛利率卻從31.2%（2024年）降至29.9%。

第三，在門店總數同比增長28.7%的情況下，平均單店銷售額僅增長5.99%。

第四，閉店率逐年提高，2025年這一數字更是直接突破4%，達到4.23%。

（圖源：蜜雪集團2025年報）

或許會有人認為牛刀太過“吹毛求疵”，但從營收規模和門店規模來看，蜜雪都是茶飲行業的絕對第一，而對高材生而言，標準肯定會更“嚴格”。

因為，即使“高材生”僅有個位數的業績變動，在內部都會造成很大的沖擊波，有加盟商會因此虧損、也有員工需要對此負責。

不只是內部業績已經顯現出滑坡的勢頭，對外，“新茶飲”也不再是當年被資本熱捧的江湖了。

數據顯示，過去一年全國有15.7萬家奶茶店倒閉，市場規模增速已經從2023年的近20%，跌至2025年的6.45%。

行業現實具體到蜜雪身上，業績和門店的高增長時代已經到了收尾期，接下來將是不可避免的停滯乃至下跌。

危機雖然沒有大爆發，但可能已經“埋伏”在路上。

所以，少壯派高管上位，也是蜜雪為了適應高增長時代結束所做的提前準備。

接下來，就看張淵能不能打好手里的牌，能不能用自己的經營管理科學，帶蜜雪“熬過”低谷期，重新找回增長的“快感”。

擺在張淵面前的這一籮筐問題，也是對新帥的第一場“危機大考”。

03

張淵手里有什么牌

在提出解決方法之前，先看看張淵手里有什么牌。

開大店、出海新的國家、大力打造子品牌，這是目前蜜雪正在探索的第二曲線，部分業務也取得了一些成績。

比如開大店，蜜雪去年在全國新開23座面積超千平的旗艦店，單店日營業額能做到百萬級別，鄭州首家旗艦店更是一年做了9800萬營業額。

（圖源：蜜雪冰城官微）

還有子品牌，以幸運咖為例，截至去年年末其門店總數就突破了8000家，今年還計劃投入5億元進行品牌升級和門店扶持。

新業務看似多點開花，但相比于最核心的“蜜雪冰城”，這些探索中的第二曲線還難堪大任。

就比如開大店這件事，強化IP觸達和品牌影響力固然是好事，但大店無疑是更加重資產、長周期、慢回報的項目。

在昆明，蜜雪開一家旗艦店的投入都達到1000萬元，更不用說在江浙滬及沿海地區的核心商圈開一家千平大店，所需的裝修、房租和人力等成本，又是不同的量級。

大店是一張可以長期拿著的“好牌”，但要跨過低谷、度過中年危機，“開大店”還不是那張“王炸牌”。

子品牌業務也面臨類似的問題，它們不僅還處在探索階段，甚至是作為主品牌的“依附”而存在。

就以“幸運咖”為例，一些在幸運咖上架、銷量可觀的新品，往往會在一年后也上架蜜雪冰城。

典型案例有：2024年4月，幸運咖推出“葡萄冰萃咖啡”，蜜雪冰城在2025年3月就推出了“葡萄冰美式”。2025年5月，幸運咖上新“鮮橙美式”；今年3月，蜜雪上架“真橙美式”。

看起來，幸運咖像是蜜雪新品的“試驗田”，也是消化蜜雪的工廠產能和原料供給的另一個渠道。

如果一個子品牌只能作為主品牌的“依附”而存在，即便它在增長，意義又有多大？

探索新的品類、新的方向，這是張淵一定會力主推動的事。

但要論任務的重要性和緊急性，這些新業務還難以撐起蜜雪下一階段的增長原點乃至增長爆點。

因此，要度過危機，張淵勢必會將更多業務資源投入在主品牌的核心業務中，尤其是對內部組織架構的大調整。

在內部，張淵面對的問題可能更棘手。

張淵的身份是“高學歷財務精英”，受西方的管理哲學影響更深，或許對效率、結果和數據化等方面更看重。

但蜜雪是什么，它最早是從鄭州的一家冰淇淋鋪子起家，它聚攏的很多加盟商和生意伙伴，往往也都是“起于草莽”的個體戶。

蜜雪能走到今天這一步，在供應鏈源頭的務實布局很重要，但加盟商與品牌方之間深厚的人情關系也起到了支撐作用，其中還可能帶有一些不系統的經驗判斷。

做事務實、創始人低調，蜜雪身上也有很多河南零售消費企業的優點。

但當企業走向更大的“舞臺”，這就需要蜜雪的管理者對趨勢進行預判并及時反應、用更系統的管理方法推動品牌升級。

這是張淵在任期內要深刻推動改變的，而這些觸及企業發展慣性和模式基因的調整，才是關乎蜜雪能否進入新階段的關鍵大考。

根據公告顯示，張淵出任首席執行官的決定“無固定任期”。

（圖源：蜜雪集團公告）

這句話，可以看做集團對新CEO的信任，但也體現了蜜雪在換帥這件事上要保持“靈活性”，在任職期間可隨時根據規定終止任期。

看來，張淵得認認真真答好這張考卷。