2026年6月的中國互聯網行業，被一篇7.5萬字的內部長文攪動了水面。6月4日，釘釘悟空事業部AI產品經理滕雅辛（花名“幽素”）在阿里巴巴內網發布離職長文《置身釘內》，以八章篇幅、百余頁的篇幅，完整復盤了釘釘旗艦AI項目“ONE”從立項沖刺300萬日活到最終收縮的全過程。這篇文章以其驚人的坦率，揭示了一個AI明星項目背后的暗面——不切實際的產品定位、CEO意志對一線判斷的壓制、項目成員身心俱疲的職場境遇，以及釘釘團隊層層傳導的高壓管理文化。

如果說《置身釘內》是一枚投入阿里內湖的石子，那么六天后合伙人委員會的回應，則是一道在湖面掀起的巨浪。6月10日，阿里巴巴合伙人委員會發布題為《有情有義有成長，才是阿里文化》的帖文，以罕見的嚴厲措辭批評了釘釘的管理方式，直指這“不是阿里文化該有的樣子”。這場由一紙離職書引發的風波，最終以阿里最高治理層級的文化表態收束——但它所揭示的問題，遠未結束。

一、憤怒與傷口：7.5萬字長文里的釘釘側影

《置身釘內》能夠引發如此廣泛的共鳴，首先在于它并非一篇情緒化的控訴，而是一部沉甸甸的“項目尸檢報告”。文章按照“發心—定位—設計—用戶—敏捷—秩序—軍爭—長期”八章鋪陳，以“雨燕”——這種可連續300多天不落地飛行的鳥類——作為隱喻，描摹了一支被極致效率主義驅使、直到項目結束才能“落地”的團隊。

長文中披露的諸多細節令人觸目驚心。在產品層面，ONE項目被寄予了太多互相沖突的期望——既要服務大基數用戶，又要承載高頻工作行為，還要實現商業變現。作者將其稱為“不可能三角”，并指出項目的發心并非單純為用戶減負，而是混合了“產品革新”“組織意志（無招回歸后的旗幟）”和“商業變現”等多重目標。這種貪心導致產品定位在“高管的高端秘書”與“普通員工的減負工具”之間反復搖擺。CEO無招將早年做釘釘的成功經驗——即“站在發信人一側，替組織爭取確定性”的權力美學——原封不動帶入AI項目，ONE的卡片直接讓用戶顯示“已讀”，引發普通員工的強烈抵觸，被作者形容為“已讀恐怖主義”。

然而真正刺痛整個互聯網行業的，是長文中透露的個人代價。作者在ONE項目期間，因長時間加班和封閉環境，曾兩次暈倒，第二次由同事呼叫120送醫急救，診斷為呼吸性堿中毒和低血壓。這些字句不啻為一記重錘，它不僅叩問著釘釘的管理者，也叩問著整個以“奮斗”為名的大廠文化。

二、一次“不留情面”的文化自肅：合伙人委員會為何罕見發聲

阿里合伙人委員會歷來以低調著稱，其成員涵蓋馬云、蔡崇信等永久合伙人與多位核心高管，是阿里權力金字塔的塔尖，手握董事會過半席位投票權。這樣一個最高治理層級，親自下場回應一篇離職員工的帖子，本身就釋放了一個明確的信號：這件事的嚴重性，已經超出了個別事業群的管理范疇，觸及了阿里巴巴賴以生存的文化根基。

帖文的措辭毫不含糊：“大家一致認為，無論什么情況下，無論任務多么緊迫，都不應該出現帖子中所提到的釘釘團隊這種管理方式。這種方式從來都不是阿里文化倡導的方向，不是阿里文化該有的樣子。”

值得注意的是，這份回應的火力不僅指向具體的管理行為，更瞄準了一種組織理念。帖文中反復強調“相互尊重，視人為人，有情有義”是阿里的文化底色，“無論時代如何改變，技術如何發展”，這些底色都不能改變。這實際上是在劃定一條不可逾越的紅線：阿里鼓勵創新，但創新的底色必須以對人的尊重為前提——不能以“結果”之名犧牲對員工作為人的基本關切，更不能把高壓執行當作創新方法。該帖文透露出阿里最高管理層在AI時代對組織底座的重新審視——“AI時代，當機器可以代替很多人可以做的事，人成為了我們最寶貴的財富”。

三、嚴苛管控的悖論：當“釘釘”釘住了自己人

合伙人委員會的批評并非空穴來風。就在無招于2025年4月回歸釘釘后不久，釘釘內部的管理改革就以極為具象的方式進入了公眾視野。據多家媒體報道，釘釘開始大力整頓考勤與工作紀律：明確要求員工早上9點到崗并召開早會，晚上提交工作總結，午間13:15之后必須進入工作狀態，上班期間禁止使用手機瀏覽微信、微博、小紅書等社交平臺。這些措施之所以引發廣泛討論，很大程度上是因為它的反諷意味——一個旨在幫助企業遠程協作、提升效率的產品，回過頭來卻用它自己的方式“釘住”了自己的員工。

這種管理的初衷未必難以理解。2020年“云釘一體”戰略實施后，釘釘經歷了數年的戰略搖擺，獨立運營后又面臨AI時代的重新洗牌。回歸的無招顯然希望復制釘釘早年創業的拼搏文化，試圖用紀律和效率點燃團隊的斗志。然而正如合伙人委員會所言，這種思路從一開始就偏離了問題的核心：“阿里的創新依靠的一定是每位同學的熱愛和創造力，我們堅定的相信，只有充分尊重每位同學的個體價值，才能真正創造客戶價值。”

這種“嚴苛管控”式的管理，在本質上忽視了創造力生成的前提——自由、安全感和心理空間。當員工需要時刻擔憂考勤達標、午休時間精確到秒、連刷社交媒體都被禁止時，他們的心智資源早已被焦慮和防御所占據。此時要求他們迸發“熱愛和創造力”，不僅不可能，甚至是一種認知上的矛盾。

四、“阿里味兒”的底線：價值觀的防御與傳承

阿里歷來有一種對文化的自我審視機制，這種機制通過“阿里味兒”內網、價值觀考核和合伙人制度等制度化的“文化抗體”發揮作用。2001年，馬云與關明生等人共同提煉出阿里第一版價值觀“獨孤九劍”，后來精煉為“六脈神劍”，涵蓋“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業”六大內核，并迭代為“新六脈神劍”。馬云曾說：“沒有這9條，我們活不下來”，價值觀對于阿里的重要性可見一斑。

此次合伙人委員會的回應，正是這種文化基因在重大危機面前的主動防御。它不是臨時起意的危機公關，而是阿里最高決策層在AI轉型的關鍵時刻，以文化之名進行的一次“內部對話”。在外界看來，此次合伙人委員會的重磅發聲，不僅是對單個業務板塊管理風格的糾偏，更是阿里在經歷組織變革后，試圖在技術激變期重新找回“視人為人”文化底色的一次關鍵自省。

五、時代轉向：從“996”神話到“人”的回歸

《置身釘內》與合伙人發聲之所以引發超越阿里本身的廣泛共鳴，是因為它折射出的并非孤例，而是整個互聯網行業正在經歷的深層困惑。近年來，多家互聯網大廠紛紛出手整治“大公司病”，相關討論頻繁出現在公眾視野中。與此同時，90后員工中76%反對“無條件加班”等傳統狼性文化的數據，揭示出一場代際價值觀的劇烈轉變。

從“996”到“強制下班”，從“狼性文化”到“反內卷”，互聯網行業的組織管理似乎正在經歷一場大轉向。然而《置身釘內》的故事給出了一個殘酷的提醒：口號與制度的轉向只是表層，真正的深層變化，需要觸及組織內部的權力邏輯——當管理者以“結果正義”為名推行高壓管理，當產品決策被CEO的個人意志所綁架，當一線員工的聲音被系統性地忽略時，再多的“強制下班”也無法挽救組織文化的斷裂。

釘釘遭遇的困境，恰如其分地映射了這一悖論：一個以“讓工作更高效”為使命的企業，卻讓自己的員工在最忙碌的AI戰役中筋疲力盡；一個倡導“底層創新”的團隊，卻用層層加碼的指標淹沒了真正有價值的創意。正如合伙人委員會所指出的，AI時代創新依靠的從來不是高壓和機械執行，而是員工的熱愛和創造力。

六、AI浪潮下的組織守望

六天之內，阿里完成了一場圍繞“文化是什么”的接力對話：員工以血淚寫就了《置身釘內》，管理層以最高姿態回應了《有情有義有成長，才是阿里文化》。這不是一個簡單的“誰對誰錯”的故事——無招回歸釘釘時渴望重塑創業雄心的迫切，項目團隊在AI浪潮中奮不顧身的全情投入，乃至合伙人委員會在不留情面批評之后依然留給管理者的責任重托，這些力量的交織共同構成了阿里在轉型期的艱難探索。

合伙人委員會帖文中的一段話，或許是最值得反復回味的：“阿里人聚在一起，是因為彼此信任，一起做成一些有意義有價值的事。”這句話看似樸素，卻道出了組織的根本——在算法和AI可以替代越來越多人工操作的時代，“人”之所以仍然被需要，不是因為他們能承受更多，而是因為他們能創造、能共情、能信任。

從這個意義上說，釘釘風波并非阿里文化的一次崩壞，而是一次嚴苛的自我審視。當一個龐大組織的治理者愿意在員工的長篇申訴前坦誠地承認“這不對”，愿意以“合伙人委員會”的最高姿態劃下紅線，愿意在追求效率的洪流中重新把“人”放回組織管理的中心——那么這或許并非失敗的表征，而是組織韌性的體現。

AI時代的大潮已經到來。在這場重塑工作方式和商業邏輯的浪潮中，阿里能否真正從這場風波中吸取教訓，回歸“相互尊重、視人為人、有情有義”的文化底色，將是這家公司能否穿越周期的關鍵所在。而對整個互聯網行業而言，釘釘的故事也提供了一個彌足珍貴的參照：在追求技術創新和商業增長的同時，永遠不要忘記——創新，首先來自一個能讓人才感受到被尊重、被信任、被珍視的組織。