贏商專欄

來源 · 贏商網（ID：winshang）

作者 · 金汐

圖片來源 · 視覺中國

贏商專欄

邀一線專業人士，享行業底層邏輯和實操方法論，激發深度思索，推動商業向上生長。

專欄作者 · 金汐

商業地產觀察者，15年商業一線及戰略咨詢經驗，拆解商業地產的底層邏輯 。

在存量商業的“生死周期”里，許多商場依然寄生于傳統的教條主義，將所謂的“品牌組合與氛圍搭配”奉為不可逾越的圣經。

然而，當大經濟環境下行，繁華的濾鏡被無情打破，我們才發現：缺乏資產造血能力的“氛圍感”，只是一場自欺欺人的“場域幻覺”。

商場A是位于某新一線城市CBD核心區域的籌備期項目，定位輕奢與潮流。

從它引進的品牌矩陣，便可管窺一斑。有類似如I*T、Co*ch、Pol* RL、Vivine Westd，The*ry等，以及一些其他具有先鋒潮流標簽的品牌，力圖打造一個時尚氛圍的“潮流聚集地”。

招商期間，有個品牌主動找上門來溝通合作——某古法黃金頂流B品牌。

彼時，B黃金品牌已經在該城市最頂級的重奢場開出了首店，業績極其驚人，單店銷售額在全場名列前茅，是名副其實的“坪效怪獸”和“現金流大戶”。

基于對城市核心客群的復購信心，B黃金品牌希望在商場A的一樓主動線拿下一個鋪位。為了促成合作，品牌方展現出了極高的誠意：面積可大可小，大到三四百平米，小到幾十平米，均可配合。

站在一線招商團隊的視角，彼時正逢行業招商寒冬，一樓急需高權重、高去化、高確定性的品牌來填補資產空置。引入一個自帶大體量銷售額和高端復購客群的“績優股”，本應是一場順理成章的合作。

然而，公司高層卻否決了。理由聽起來很“專業”——“黃金品類和周邊的潮流氛圍不搭，不符合項目年輕潮流的定位。只能放二樓。”

對于B品牌這樣極度依賴高凈值客群物理觸達的超級物種而言，在商場A這樣定位的項目去二樓意味著商業模型的降維。落位談崩，雙方擦肩而過。

后來的故事，發展成了一場近乎黑色幽默的現實批判。

商場A開業后，由于宏觀環境影響，以及周邊激烈的競爭，一樓依然有鋪位空置。場內缺乏能夠貢獻高銷售額的品牌，全場總營業額表現平平。項目團隊極力通過營銷活動提升業績，效果甚微。

與此同時，B黃金品牌在資本與消費市場一路高歌猛進，神話不斷延續。當B黃金品牌僅僅一家店的月銷售額，就已經能趕上甚至超越商場A全場月營業額的一半及以上時，殘酷的生存壓力終于擊碎了虛妄的調性執念。

項目團隊主動聯系，重新洽談。然而，為時已晚。B品牌已簽約了同城市的另一家重奢商場，并且拿下了優質的一樓落位。商場A徹底錯失了本可以改寫整個項目命運的“資產錨點”。

無獨有偶，后期在和業內個別核心項目的高管私下復盤時，不止一位老總感嘆，自己當年同樣被教條主義所困，拒絕了B品牌，如今后悔不已。

這絕非一兩個商業項目的偶然失手，而是一個時代的商業認知黃昏。我們要通過這個真實案例，深度復盤兩個核心命題：

• 當所謂的“品牌組合氛圍”與“真實營業額”發生沖突時，商場該如何取舍？

• 對于“B黃金品牌”這種徹底顛覆傳統認知的新興超級物種，商業資產的評估模型該如何重構？

01.

氛圍悖論

用資源基礎觀（RBV）清算“調性執念”的沉沒成本

長期以來，商業地產界存在一種近乎宗教式的迷信：商場必須嚴格按照業態層級（Zoning）進行品牌組合。一樓必須是什么業態，二樓又必須是什么。這套邏輯，在增量時代行之有效——市場向好、客流充沛，商場可以在“調性”上精益求精。

但存量時代的邏輯正在改寫。

這可以用路徑依賴理論（Path Dependence）來解釋。過去的成功經驗會形成一種慣性，使組織在環境變化時依然重復舊邏輯，直到被現實打臉。

商業地產行業在過去二十年的增量紅利期中，形成了一套標準化的招商模板，被反復驗證、反復復制，最終成為“行業真理”。

問題是，這套模板成立的前提條件已經改變了。

增量時代，市場在膨脹，消費者在涌入，商場只需要“不出錯”就能活得不錯。存量時代，市場在收縮，消費者在分化，商場必須“做對選擇”才能生存。那些“條條框框”，本質上是在一個特定歷史階段被驗證有效的經驗，而非永恒不變的商業真理。

商業本沒有標準，是行業的慣性思維，給商場加上了層層枷鎖，最終讓它們變成了“大同小異”的樣子。

我們再引入管理學的資源基礎觀（Resource-Based View, RBV）來做一次“無情”的資產審計。

在RBV模型中，購物中心的一樓主動線鋪位，屬于極其稀缺、不可復制、且帶有強烈排他性的核心戰略資源（VRIN Resources）。任何資源的配置，都必須服務于資產的終極目的——實現長期的現金流增長與資產溢價。

商場A高層的決策，本質上是陷入了氛圍悖論（Atmosphere Paradox）：他們為了維持一種由視覺形象包裝出來的“潮奢調性”，拒絕了一個具備極致造血能力的超級租戶。在財務上，這意味著他們做了一筆機會成本（Opportunity Cost）極高且期望值為負的非理性博弈。

從消費者行為學來看，隨著理性務實消費的回歸，傳統的“階層化、業態化”逛街習慣已經被“目的性、場景化”消費所取代。消費者進入商場，是為了尋找能夠滿足其情緒價值、資產增值或極致體驗的特定品牌。將輕奢時尚品牌與古法黃金并置，在當代年輕消費者眼中不僅不是“不搭”，反而可能是一種極具戲劇張力與視覺碰撞的“新零售策展生態”。調性沖突往往只是決策者的主觀偏見，客群重合才是市場客觀事實。

傳統的品牌組合概念，早已無法滿足現在的消費訴求。商業本沒有標準，是無數職業經理人為了規避決策風險、向管理層交出一份“合規且正確”的報告，才給自己加上了重重枷鎖，最終導致商場都長成了一副大同小異的平庸面孔。

先生存，再生活；先造血，再奢談格調——這才是周期底部唯一的真理。這本質上是“生存需求”與“自我實現需求”的錯位。馬斯洛需求層次理論在商業領域同樣適用。

02.

認知黑洞

用跨越鴻溝與高定奢侈品模型重新定義“B品牌”

商場A和一眾高管之所以看走眼，底層的認知黑洞在于：他們用靜態認知，將一個打破了行業維度的超級新物種，簡單的歸類到了同質化的傳統賽道。

在傳統的招商認知中，黃金珠寶是一個依靠“克重+加工費”賺取微薄周轉利潤、形象相對傳統的紅海品類。

如果B黃金只是另一個傳統意義上的黃金零售商，將其放在潮流場的定位一樓，確實會產生氣場沖突。

但如果我們用杰弗里·摩爾的跨越鴻溝模型（Crossing the Chasm）以及奢侈品溢價定價模型去重新解構B黃金，會看到完全不同的商業內核：

• 【傳統黃金賽道】：克重計價 ? 大眾周轉模型? 依賴節慶婚慶? 處于紅海

• 【B黃金模型】：高定藝術品 ? 奢侈品情感溢價? 高凈值悅己消費? 跨越消費鴻溝

B黃金根本不是傳統意義上的黃金零售商，它是一家打著黃金材質外衣的“中國高定藝術級奢侈品牌”。

它實現了極高的“價值創新（Value Innovation）”：傳統黃金在“大眾實用市場”拼殺，而B品牌通過古法金流派、手工掐絲嵌寶等非遺工藝，剔除了價格戰的克重泥潭。賦予了黃金以“藝術收藏品”與“東方文化圖騰”的屬性，從而跨越了從嘗鮮者到高凈值主流大眾的鴻溝。

它的客群畫像與商場A追求的“潮奢”高度重合：購買B黃金的主力人群，正在展現出極度的年輕化趨勢——那是一批追求精神內核、反向文化輸出、且極具購買力的“新中式精神貴族”。

數據顯示， B黃金的消費者中，35歲以下人群占比持續攀升，徹底打破了刻板印象。一個購買輕奢包的時尚女性，完全可能同時是古法黃金的愛好者。調性沖突是主觀判斷，客群重合是客觀事實。當主觀判斷缺乏數據支撐時，它就變成了偏見。

B黃金銷售額驚人，在于它實現了奢侈品級別的高客單價、高復購率與極度平滑的周期抗性（Anti-fragility）。當行業看不懂的時候，它已經完成了從“傳統品類”到“精神奢侈品”的升維進化。

03.

解碼未來

面對一個“看不懂”的新興品牌，如何評估？

商業的世界里沒有永恒的真理。面對層出不窮的新興品牌與品類，招商決策層必須升級認知，建立一套全新的“四維評估框架”。

維度一：

看單店模型，而不是看“品類標簽”

傳統招商的第一反應是看品類標簽（餐飲、零售還是體驗），第二反應是看品牌知名度。

但在存量周期，這個邏輯正在失效。正確的邏輯應該是：拋開品類標簽，直接穿透看單店盈利能力。

我們拆解B黃金的單店模型會發現，它具備四大核心財務特征：高客單價（動輒數萬元）、高復購率（古法黃金具有收藏屬性）、高坪效（幾十平米物理空間可爆發出月銷數百萬的產出）、高會員忠誠度。這樣的單店模型，放在資產的任何樓層，都是核心的“現金牛”。

維度二：

看客群重合度，而不是看“調性沖突”

很多商場的誤區是：用主觀層面的“品牌調性”來全面否定客觀層面的“客群重合”。

不妨做一下真實的客群畫像對比： B黃金的核心客群畫像為30-50歲、高凈值、注重品質與文化內涵的精英；而輕奢潮流品牌的核心客群為25-40歲、追求設計感與社交貨幣的新中產。

這兩者在“消費力”與“悅己心理”上有著極大的交集。調性沖突是決策者主觀的經驗主義，客群重合才是客觀的數據事實。

維度三：

看品牌的發展階段與勢能（BCG矩陣）

引入波士頓矩陣（BCG Matrix）來分析，B黃金在當時已在同城的重奢場驗證了其極驚人的業績，屬于絕對的“明星”業務（高增長、高份額）。

在資管層面，引進明星品牌不僅能帶來直接的業績提升，其外溢效應更能有效帶動整個樓層的客流質量與客單價。不能用主觀感受否定“明星品牌”的客觀動能。

維度四：

看機會成本，而不是只看顯性租金收益

這是最容易被忽視的盲區。用實物期權理論（Real Options Theory）來解釋：引進一個高勢能的品牌，本質上是讓商場資產獲得了一個“增長期權”——你付出的是一個鋪位的空間資源，你獲得的是未來業績大盤爆發的可能性。

商場A拒絕B黃金品牌，損失的不是“一個鋪位的租金”，而是：

• 每月高度確定的高銷售額。

• 高質量、高復購客群向商場的持續導入。

• 對全場其他品牌和潛在待招商品牌的“標桿效應”與磁場吸引力。

• 錯失一個現象級品牌帶來的行業口碑。

在資產管理中，機會成本往往遠大于顯性成本。

04.

破局之道

建立動態資產組合模型（DAPM）與動態招商指標

為了杜絕這類路徑依賴事件，頂級商業資產操盤手須推翻陳舊的硬性業態劃分法，引入全新的動態資產組合模型（Dynamic Asset Portfolio Model, DAPM）。

建立以“現金流穩定度”為核心的雙軌制招商策略

商場一樓的鋪位，應當被重新劃分為“格調吸引軌道（Magnet Orbit）”與“資產造血軌道（Cash Cow Orbit）”：

• 格調吸引軌道（占比40%-50%）：引入極具視覺沖擊、年輕時尚的品牌或潮流概念店。這部分品牌負責為商場賺取社交媒體眼球、維持潮流標簽、吸引泛客流，資產持有人應當容忍其較低的初期坪效和較高的業績波動。

• 資產造血軌道（占比50%-60%）：引入類似B黃金這種具備強造血能力、高客單價、高現金流確定性的超級大戶。它們負責在物理動線上為資產打底，用穩定的高額銷售去對沖其他由于周期波動帶來的業績墜落。

兩者的并置不是“不搭”，而是資產組合層面的相互對沖與風險分散。

將KPI從“視覺合規率”重構為“資產收益達成率”

招商的成功與否應引入“單一租戶租金貢獻方差”與“全場資產造血達成率（ROI）”等指標。

如果一個所謂的調性品牌無法在考核期內實現單店盈利自洽，它對資產而言就是負資產；如果一個新興物種能夠以一己之力供養半個商場的現金流流轉，它就是這個項目的“免死金牌”。

商業地產必須學會向現金流低頭，向常識低頭。

商業世界里，從來沒有一成不變的業態圣經，只有殘酷而公平的優勝劣汰。在商業這場長達數十年的無限游戲里，真正的贏家，永遠是那些看清底層常識、敬畏造血能力、懂得在最核心的空間里容納生生不息之局的清醒操盤手。

商業的世界里，沒有永恒的真理。

那些被奉為圭臬的“品牌組合邏輯”，也許只是特定時代的產物。當環境變了，我們也要敢于質疑、敢于打破。

B黃金這個案例，最大的價值不是“后悔”，而是提醒我們：不要用過去的經驗，框住未來的可能。

【免責聲明】本文所涉及的商業項目與品牌案例，均已做行業慣例的脫敏與匿名化處理。文中涉及的數據、商務博弈細節為基于行業公開資料與管理學模型之學術推演，不代表任何官方確切財務數據。本篇深度解析僅作為商業地產資產管理研討用途，不構成任何投資與商業決策依據。文中所述項目與品牌不具有任何現實指向性與針對性，如有雷同，純屬巧合，請勿對號入座。

Hot video

熱門視頻

歡迎聯系小編：winshangxb