一位入職僅一年的產品經理，用一篇7.5萬字的離職長文，把釘釘的開創者無招拉下了馬。

2026年6月4日，一位“花名”為幽素的產品經理在阿里內網發出長文《置身釘內》。六天后，阿里巴巴合伙人委員會罕見發聲，直指釘釘的管理方式“不是阿里文化該有的樣子”。

次日，無招卸任釘釘CEO，34歲的陳宇森接棒。

關于無招，評論向來兩極分化。有人視他為神，他能在產品被客戶罵作“垃圾”后，拉著團隊埋頭苦改三個月。也有人視他為魔，他會在凌晨12點巡樓，看誰不在工位上，第二天當眾質問“為什么提前下班”。

同一副面孔，可以是狂熱的天才，也可以是偏執的暴君。

近乎偏執甚至瘋狂的狀態無招從來沒變過。釘釘發展早期，他的偏執有過之而無不及。開放平臺負責人曾被逼到“必須、立刻、馬上、現在就看到結果”。釘釘首頁的招聘廣告上寫著“熱邀加入產品瘋人院”。只是那時，這套打法帶釘釘從零殺出，成功了。

他試圖重現釘釘草創時的狀態，全員緊繃、時刻加速、樓燈不滅。只是這種緊繃如今難免讓釘釘大批員工體味參差。為了領導的戰績和一個已上市多年、有大量用戶基礎、有穩定營收的成熟產品，去賭上自己的健康和生活，這需要一個能直達靈魂的理由。

這些變化和理由曾主導了無招在釘釘二進宮也引發了他當下再下馬，這證明了強人鐵腕總歸具有歷史局限性。一切由權力衍生的利益異化，總會隨著新權力的誕生而被沒收。

無招管理團隊的風格是否沖擊了阿里文化，或許從來就不是核心。關鍵在于，為什么現在的阿里，容不下無招了？

一、釘釘AI掉隊了

如果僅從結果看，最直觀的原因，應該是釘釘的AI轉型沒跟上阿里激進的AI戰略。

2023年吳泳銘出任阿里集團CEO后，迅速確立了“用戶為先、AI驅動”的兩大戰略重心。此后，阿里在通義大模型上投入了數百億資本開支。2025年財年資本開支沖到860億元，是上一財年的近三倍。

吳泳銘在財報會上明確表示，阿里將AI to B和AI to C兩條戰線同時發力。他甚至放話，如果實現AGI，人工智能有可能影響或替代現在50%左右的GDP構成。

釘釘是阿里除淘寶之外唯一跑通的超級流量入口，坐擁超6億用戶、數千萬家企業組織，本應是這場AI戰役中最重要的陣地。吳泳銘也曾公開表態：“釘釘是我們最重要的、面向To B領域的AI應用。”

于是，吳泳銘找回當年憑一己之力將釘釘從阿里邊緣業務做成核心的無招，期望他給釘釘帶來全新的生命。

無招并未給吳泳銘交出滿意的答卷，最直觀的證據來自競爭成效。

飛書CEO謝欣曾公開表態：“飛書在多維表格這個產品上，比釘釘領先肯定超過12個月。”他還放出一句更扎心的話：“如果你的辦公工具主要不是在創作，而是在打卡，那一年的沉淀可能是1000萬次的打卡數據，那AI大概率能幫你預測明天哪幾個員工會遲到。”

略顯刻薄的表態直戳中釘釘的痛點。釘釘的核心場景長期圍繞管理和盯人展開。當飛書的AI已經在幫助用戶自動生成會議紀要、智能撰寫文檔、自動化處理表格時，釘釘的AI還在解決“如何讓老板看到員工已讀未回”這樣的問題。類似基因層面的差異，決定了雙方在AI時代起跑的位置異同。

釘釘直到2022年才上線多維表格，2024年發布“多維表格+AI”功能，而飛書在這條產品線上已經領先了兩年，目前釘釘還只是一個追趕者。據媒體報道，小鵬汽車、海底撈等知名企業，基于各種考慮棄用釘釘，轉而選擇飛書、企業微信，這無疑是真金白銀的流失。

釘釘人才流失現象也不容忽視。據不完全統計，2025年至2026年上半年，釘釘AI產品線有核心員工批量離職。釘釘人數已從高峰時的1900余人降至約1600人。

一位離開的AI算法工程師在匿名社交平臺上寫道：“不是因為累了，是因為看不到希望。你做的每一個功能，上線前改了十幾版，上線后沒人用，然后又推倒重來。一年下來，代碼寫了一堆，真正跑起來的業務指標一個沒有。”

48小時前，阿里剛剛宣布成立Token Foundry事業部，由阿里集團CEO吳泳銘直接負責。這是阿里三個月內第三輪AI組織架構調整——從3月成立ATH事業群，到4月新設集團技術委員會、升級通義事業部，AI已被提升到“CEO工程”級別。

先前，阿里在流量入口的爭奪中幾乎屢敗屢戰：社交輸給騰訊、搜索輸給百度、短視頻輸給字節。而釘釘坐擁數億用戶、海量企業數據，本應是AI時代最寶貴的場景資產，卻沒能轉化為AI業務的有力武器。

集團大步流星想往前走，本該作為集團AI轉型前哨站的釘釘則沒能撐起吳泳銘的殷殷盼望。無招大約的確需要有個交代。

二、無招的鐵腕為什么失效了？

無招還在用老阿里人慣用的方式，推動釘釘的AI轉型。

他先在戰略上定下了頗有野心的目標，提出了AI重構的宏偉藍圖，直言要把釘釘“打碎，用AI重建，煉出悟空”。

戰略指導下產品究竟往什么方向做，卻是模糊的。

《置身釘內》曾描述，作為釘釘8.0版本的旗艦AI項目，ONE在立項之初就定位模糊。到底是做一個AI助手、一個AI原生工作臺、還是一個AI Agent平臺？團隊的認知在幾個月中經歷了多次推倒重來。

幽素在文章中復盤了ONE的定位變遷：“ONE從立項起就背負了多重互斥目標：既要給普通員工減負，要作為釘釘AI換代的門面，又要提振組織士氣，還得探索商業化。”

她把這概括為一種“既要又要還要”的頂層設計，在大基數、高頻、付費之間找交點，試圖用一個產品同時承載DAU和商業想象。這種幾經調整的定義，直接導致了產品最終變形。

無招帶有強烈個人色彩的決策節奏和處事方式，和當前釘釘釘組織氛圍之間正形成了持久且越發不可調和的矛盾。

無招接手的釘釘是一個近2000人的大型組織，大多數人已經習慣了安穩，習慣了在部門墻內各司其職。這一點在釘釘和通義大模型的協同上已經能看到端倪。

據報道，釘釘的AI團隊與通義大模型團隊之間的協同效率存在落差。通義千問的底層能力更新了，釘釘側往往要等數周甚至一兩個月才能完成適配；釘釘提出的產品需求，通義側也需要漫長的排期。

釘釘前員工透露，一個AI功能的改動，可能需要經過產品、技術、設計、法務、安全、PR等多個部門的評審，一輪走下來就是兩三個星期。

但無招的風格是狼性的，快速決策，快速迭代，由上向下的強硬意志置于釘釘現有的決策鏈條里，節奏的落差反而催生了大量無效的內耗。

《置身釘內》提出，在釘釘內部，時間被壓縮到了極致。這種節奏確實在短期內塑造了極強的團隊響應能力，但副作用也同樣明顯。她認為，快也要分層次，在用戶心智未想清楚、權限成本未算清、業務場景未打穿的情況下，一味求快地搶占入口、包裝Agent、堆砌發布會，反而導致整體節奏紊亂，導致產品掉隊。

無招的打法在十年前是有效也是成功的。

2014年，無招帶著“來往”的失敗，從阿里社交戰場中撤退。他選擇帶著七八個人搬進了湖畔花園，在馬云創業起步的地方，開始了釘釘的草創。

那時的他，身上背著“失敗者”的標簽，賬上沒有獨立的預算，連辦公桌椅都是從隔壁借的。釘釘辦公室墻上掛著一句話——“向死而生，釘釘是自己的事業”。

那批早期釘釘員工幾乎都是無招口中的同道中人。大家年輕、尚未在阿里站穩腳跟，心里憋著一口氣，渴望一戰成名。

他們在阿里這座大廠之內撐起了一道無形的屏障，小范圍形成了一種狼性的創業氛圍，把公司當家、把工作當命。無招凌晨兩點改方案，他們也凌晨兩點改方案。用一位釘釘老兵的話說，“無招是在燃燒自己，他先把自己點燃，再把整個團隊的熱情都引爆。”

更關鍵的是，當時的市場也迫切需要釘釘。

2015年的企業級SaaS市場幾乎是一片藍海。釘釘以免費電話、已讀未回、DING消息三個功能切入，幾乎是降維打擊。

中小企業老板們苦員工溝通效率久矣，釘釘的出現讓他們第一次感覺到了“管人”這件事有了數字化的抓手。需求如此強烈，以至于產品粗糙一點、體驗差一點，客戶也能忍受。

時來天地皆同力。無招的鐵腕由此形成了一個正向循環：需求明確→團隊拼命→產品快速迭代→市場正反饋→團隊更拼命。他的偏執被當作堪比喬布斯、黃仁勛的創新者特質，因為產品確實跑出了結果，和他一起拼過來的兄弟們也真正拿到了結果。

運去英雄不自由。如今釘釘早已不是湖畔花園里七八個人的小項目，而是一個有數千名員工、數十條產品線、數億用戶的龐然大物。這個組織在葉軍掌舵的五六年中，形成了一套自己的節奏和生態。有釘釘老員工撰文形容，在釘釘工作“像在國企一樣安穩了五六年”。

無招的回歸成為平靜水面上投下的巨石。他打亂了原本的層級劃分，主推扁平化。將研發團隊拆為5-7人一個小組，要求每個人的代碼至少30%以上由AI生成，不準寫文檔，全由AI來寫。

他試圖重現釘釘草創時期的創業狀態，全員緊繃、時刻加速、樓燈不滅。

今天的市場上，這種緊繃有些變了味道。

曾經的創業是為了在無人區打出一片自己的天地，而今天變成了和飛書這個后生的競爭。曾有員工在內網發帖時憤怒寫道，釘釘曾發起過“望舒行動”，派人盯著競品飛書辦公室的燈，對方不熄燈，釘釘員工誰也不準走。

這難免讓員工體味參差。對如今大部分釘釘員工來說，釘釘或許從來就不是“自己的事業”，這只是一份收入不錯、風險可控、體面穩定的大廠工作。為了領導的戰績和一個已上市多年、有大量用戶基礎、有穩定營收的成熟產品，去賭上自己的健康和生活，這需要一個直達靈魂的理由。

市場在變、釘釘在變，一切在變可無招沒變。不變曾主導了他二進宮也引發了他再下馬，這證明了強人鐵腕總歸具有歷史局限性。一切由權力衍生的異化，總會隨著新的權力誕生而被沒收。

這些問題，34歲的陳宇森能解決嗎？

三、34歲的陳宇森能有招嗎？

陳宇森的人物畫像更符合當下對AI負責人的想象。

1992年出生的他，入選過福布斯亞洲“30 Under 30”榜單。22歲創辦的網絡安全公司長亭科技被阿里云收購。

他2025年在阿里云內部創業，帶著團隊做了一款叫MuleRun的AI Agent產品，上線10天吸引了超過21萬注冊用戶、近5000名創作者，兩個月內覆蓋43個國家的付費用戶，超過43%的月付費用戶每月在平臺上消費超過200美元。

在做AI這件事上，陳宇森曾講過一些金句：“并不想做一個萬能的聊天機器人。Agent要能穩定解決具體問題，才有價值。”“大模型是膠水，而不是主體。”

他還指出，通用大模型缺乏企業業務上下文，而ERP系統缺少AI底座，兩者需要結合。這種務實的技術觀，確實比無招那種“把釘釘打碎用AI重建”的宏大敘事，更能讓人相信他對AI轉型有切入口、有實戰經驗。

如果只看技術能力和產品思考，陳宇森或許比無招更適合帶領釘釘完成AI轉型。但問題在于，釘釘的AI轉型不力，從來就不只是“AI好不好”的問題。

幽素指控無招對于釘釘AI產品的定位模糊，“既要又要還要”，但跳出釘釘，這種“既要又要還要”的結構性張力，在阿里多條業務線上都能看到。

千問在C端入口上反復搖擺，先押注夸克做“AI超級框”，一年后效果不及預期，緊急轉向千問原生App。兩個入口形態切換牽涉出大量組織和資源調動，但當前千問并未在C端超級入口上形成明顯優勢或某種差異化定位。

淘天則在電商主業和AI押注之間反復平衡。一邊砸500億補貼打即時零售價格戰，一邊和千問打通，被媒體調侃將“半條命”交給了千問。主業不能丟，AI也不能放，但目前仍未看到淘天重回巔峰的明確跡象。

阿里云則既要服務內部業務線的模型需求，又要在外部市場與其他云廠商競爭，還要承擔通義大模型的研發重任。算力分配摩擦貫穿始終，林俊旸等高管的離職，也是這種結構性矛盾的縮影之一。

無招在釘釘AI轉型上體現的波折，或許只是龐大集團整體轉型的縮影。當集團層面的多重目標無法對齊時，落在任何一款產品上，都會變成近乎無解的“不可能三角”。陳宇森接下來要解決的不只有釘釘的AI命題，更是這套系統性的組織矛盾。

一個極有戰斗力、極能燃燒自己的偏執前任走了，取而代之的則是一個更為年輕、更為平和的技術達人。重點不是誰上誰下、誰強誰弱，他們只是阿里一盤棋里從上至下落下的棋子。

當前，阿里高層用盡全力，調戰略、改組織、投入重金，希望在AI大戰中搶占先機。高層熱烈意志能有多大程度傳導到一線員工身上，值得長期觀察。只是對大多數釘釘員工來說，如何在AI轉型上形成合力與找到一個愿意燃燒的理由或許是同一個命題。

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