今早刷到釘釘換帥的消息。無招卸任釘釘CEO，92年的陳宇森接棒。緊接著又看到阿里合伙人委員會的公開表態：“釘釘現在的樣子，不是阿里文化該有的樣子。”兩條消息連在一起看，我沒有吃瓜的興奮，也沒有什么意外，只有一種做了很多年產品的人才會有的感覺，像是看見一個演過很多遍的劇本，又重新上演了一次。

因為我太熟悉這種故事了。一個項目轟轟烈烈開始，資源拉滿，老板站臺，戰略加持，全員沖鋒，到最后卻發現，用戶根本不買單。很多人以為這是一個業務 CEO的失敗，但在我看來，更像是一套移動互聯網時代的舊邏輯，在AI時代撞上了墻。

做產品這些年，我越來越相信一句話：很多產品不是死于執行，而是死于出生。

我經歷過一個項目。有一年，公司突然決定做短視頻，不是因為我們做了調研，不是因為用戶提出了明確需求，更不是因為我們發現了新的機會，原因其實很簡單：競爭對手起來了，增長很快，老板覺得短視頻偷家了，我們也必須有。于是所有人開始沖，拉團隊搞封閉、堆資源、定KPI、追數據、月月匯報、日日復盤，所有人都很忙，忙得熱火朝天，看上去像是在打一場必須贏的戰爭。可一年之后，項目還是關停了。

后來復盤，大家說了很多原因，內容生態沒起來，產品體驗不夠好，運營推廣不到位，團隊執行力有問題，協同效率不夠高。唯獨沒有人說一句：我們是不是從一開始，就不該做這件事。因為這句話最接近真相，也最沒人愿意面對。

移動互聯網時代真正成功的產品，本質上都在解決一個獨特的問題。微信解決溝通，抖音解決娛樂，淘寶解決交易，美團解決本地服務。它們之所以成功，不是因為做得和別人一樣，而是因為解決了別人沒有解決好的事情。而很多失敗的產品恰恰相反，不是從需求出發，而是從資源出發；不是從用戶出發，而是從老板出發；不是因為用戶需要，而是因為公司必須有。

這些年，我見過太多類似項目。立項不是因為發現了新的需求，而是因為害怕錯過風口。于是所有人開始拼命奔跑，卻沒人再問一句：我們到底在往哪里跑？

看完《置身釘內》關于ONE項目的部分，我腦子里冒出的第一個念頭就是：又來了。阿里買了大量算力，集團需要AI入口，釘釘需要證明轉型，無招需要打一場漂亮的仗。每一個目標單獨看都合理，甚至都沒錯。但問題是，當一個產品同時承擔這么多使命的時候，用戶往往會成為最后一個被考慮的人。

產品開始背負戰略，背負組織期待，背負市場敘事，背負內部KPI，背負資源消耗，最后才輪到用戶。而當用戶排到最后的時候，很多事情其實已經注定了。最可怕的地方不是失敗，而是所有人都知道問題在哪，卻沒人能停下來。

《置身釘內》里有個細節讓我特別有感觸。很多需求的優先級，不是來自用戶反饋，不是來自真實數據，而是誰昨天開了什么會，誰今天說了什么話，誰明天要看什么結果。我經歷過這種狀態，那段時間里，每天最重要的工作不是研究產品，而是研究老板。

猜他最近關注什么，猜他昨天看了什么競品，猜他明天會問什么問題，提前準備答案，提前準備PPT，提前準備解釋。后來我發現，這是一種特別昂貴的消耗。因為人的精力是有限的，當你把最好的腦力都用來理解老板的時候，就沒有那么多精力去理解用戶了。

其實類似的問題并不只發生在釘釘。今天很多人把豆包視為大廠AI轉型最成功的案例，從用戶規模看，它確實成功，這一點沒有爭議。但有時候我會想，我們到底是在創造新的AI產品，還是在用新的技術，重做一遍舊時代的搜索？

很多公司都在爭奪AI入口，可AI時代真正的問題，也許從來不是入口，而是誰真正理解用戶需要完成什么事情。因為用戶需要的，從來不是一個更聰明的聊天框，而是有人幫他把事情做完。不是告訴你怎么做PPT，而是把PPT做好；不是告訴你怎么規劃行程，而是把酒店、機票和路線安排好；不是給你一個答案，而是真正幫你解決問題。

所以無論是釘釘ONE，還是豆包，甚至包括很多海外AI產品，其實都還在路上。大家都在爭奪入口，卻還沒有真正找到終點。于是問題又回到了最初那個問題：做產品，到底是從用戶出發，還是從資源出發？

很多公司以為AI競爭比的是模型，其實模型遲早會追上；很多公司以為AI競爭比的是算力，其實算力最終也會普及。真正難的東西，從來不是技術，而是組織。模型可以買，芯片可以買，服務器可以買，人才也可以買。唯獨有一樣東西買不到，那就是：讓一個組織重新回到用戶身邊的能力。

很多人說無招的問題是管不了零零后，我倒覺得，問題可能根本不在年齡。因為AI時代最需要的能力，恰恰不是服從，而是判斷；不是執行，而是思考；不是把任務完成，而是不斷追問：這個需求到底對不對？這個方向到底成不成立？用戶到底需不需要？

可如果一個組織里，所有人都在努力猜答案，卻沒人敢質疑題目。那么再聰明的人，最后也只能把錯誤執行得越來越完美。

這些年做產品，我越來越覺得，很多失敗，不是因為人不聰明，恰恰是因為太聰明了。聰明到知道怎么寫匯報，聰明到知道怎么完成KPI，聰明到知道怎么向上管理，聰明到知道怎么證明自己沒錯。可慢慢地，大家忘了一件更重要的事：問題到底有沒有被解決，用戶到底有沒有變得更好。

一個組織最危險的時候，不是沒人努力，而是所有人都在努力。老板很努力，管理層很努力，員工也很努力，每天開會到深夜，每周復盤到凌晨，每個人都筋疲力盡。可最后做出來的東西，用戶根本不需要。

為什么會這樣？因為不知道從什么時候開始，大家的目標變了。從解決問題，變成了證明自己正確。

所以今天離開的也許是無招，但真正值得討論的，從來不是無招。

移動互聯網時代，這個坑叫：老板覺得。

大模型時代，這個坑叫：戰略需要。

名字變了，邏輯沒變。

如果下一次立項，依然不是從用戶的問題開始，而是從公司的資源開始；如果下一位產品經理，依然沒有權利說一句：“用戶根本不需要這個”；如果組織依然習慣用高壓換執行，用執行換KPI，再用KPI換一個漂亮的故事。

那么今天發生在釘釘的事，明天還會發生在別的公司。主角會變，劇本不會變。

無招離開了，但那個病，還在。

那個病的名字其實很簡單。它不叫高壓管理，也不叫組織僵化，更不叫AI轉型失敗。

它叫：明明已經離用戶越來越遠，卻還以為自己離未來越來越近。

移動互聯網時代，它叫經驗主義。

AI時代，它叫路徑依賴。

本質上都是同一件事：用昨天的答案，解決明天的問題。

越過山丘，岳見未來。