（圖片為山能智慧生活平臺）

文：李浩

編輯：經緯

2025 年，山東能源集團發展服務集團的職工驚訝的發現，手機里的山能智慧生活平臺多了一個新入口：京東外賣，員工下單后可以用職工餐卡余額直接抵扣。

幾個月后，平臺又接入了京東家政服務，職工積分的使用半徑從實物商品擴展到了上門保潔。對于駐守在新疆、內蒙古、陜西等礦區的數萬名山能職工而言，這個看似微小的功能更新，實實在在改變了生活的便利程度。

這個持續生長的服務生態，是山東能源集團發展服務集團與京東政企業務七年協同的一個切面。

山東能源集團是中國能源行業的巨輪，其礦井和服務項目散布在全國多個省市及區域。作為集團后勤保障的專業化平臺，發展服務集團管理著 461 個服務項目，業務涵蓋餐飲、物業、安保、供應鏈、酒店等十余個門類，公司規模體量位居全國煤炭行業和省屬企業后勤板塊第一位。

（圖片為發展服務集團大樓）

2019 年，發展服務集團開始與京東在數字化采購領域試水合作。彼時，雙方或許都沒有預料到，這個合作會在隨后幾年間生長為一個覆蓋全品類采購、員工福利、健康管理、本地生活服務的生態級樣本。

七年時間，這家負責山能集團近 20 萬職工后勤保障的專業公司，把多個礦井各自采購的舊模式推倒重來，聯手京東建起一套全流程線上化的采購與員工服務體系。數據顯示，采購效率成倍提升，職工滿意度達 99.9%。

這組數字在能源行業圈子里引發過大量討論。同行前來交流時反復問同一個問題：你們憑什么能做成？發展服務集團的回答始終指向兩個關鍵詞：決心，以及一個靠譜的合作伙伴。

從試水采購，到簽署戰略協議，再到今天覆蓋從生產物資到外賣、家政的十幾個場景，山能與京東的協同軌跡，為大型能源國企的后勤數字化轉型提供了一個完整樣本。

一家傳統能源國企的后勤系統，如何將分散在一百多個礦井的采購需求統一到同一個平臺？近 20 萬年齡、地域、崗位差異懸殊的職工，如何從統一配發實物福利，轉向在超百萬種商品和服務中自由選擇？這條路徑上沉淀的經驗，對更多正在探索后勤數字化改革的國企意味著什么？

從分散到集中，一場全鏈路采購數字化實驗

理解這場改革的起點，需要先回到一個基礎問題：一家服務項目遍布 14 個省區市的大型能源國企，每年的物資采購究竟怎么運轉？

在 2021 年啟動統一整合之前，山東能源集團旗下有一百多個礦井，每逢年節，各礦井自行采購物資作為福利發放，三樣、五樣、十樣不等。每一個礦井對應一批本地供應商，一個春節下來，集團層面對接的供應商數量相當龐大。

這種模式在很長一段時間里有一定的道理。本地供應商更熟悉當地情況，線下采購看起來靈活方便。

在員工端，統一配發的實物福利常常無法匹配個人需求，比如身在新疆、內蒙古礦區的職工尤為不便，家屬多在外地，配送都成了實際負擔。

對一家能源企業而言，后勤采購并非小事。辦公集采關系到到日常運營效率，食堂商超關系到一線職工生活保障，越是高頻、分散、貼近日常的采購場景，越容易形成管理盲區。

山能后勤改革的第一步，就是把這些分散需求放到統一規則中。

發展服務集團總經理助理、易佳供應鏈公司執行董事張松在交流中提到，早期線上化探索并不容易。山能曾嘗試過本地超市購物卡，也嘗試過不同平臺，但很難實現全集團范圍的統一管理。要把眾多員工的采購需求整合起來，合作方必須同時具備全國履約能力、足夠深的供應鏈、穩定的品質管控和與國企治理要求相匹配的合規機制。

2019 年，發展服務集團開始與京東在數字化采購領域試水合作，最初的落地場景是辦公用品和部分后勤物資的線上化采購。2021 年，山東能源集團與京東簽署戰略合作協議，雙方開始從雙節福利切入。

選擇京東，并非只因為它是一個大型零售平臺。對山能這樣的能源國企來說，合作方的規模只是基礎條件，品質穩定性、履約能力和流程透明度更關鍵。

京東自營模式直接對接品牌商和源頭工廠，能夠減少中間鏈條；自有物流和售后體系，則讓采購不止停留在下單環節，而是延伸到配送、簽收等。對于國企采購而言，這種閉環能力意味著責任鏈條更清晰。

（圖片來自京東官方微信公眾號）

從這一年開始，山能的員工福利發放告別了各自為戰的模式。職工通過山能優選平臺在線選品下單，商品通過京東物流直接配送到家，采購結算全流程線上留痕。

福利采購只是冰山一角。真正體現改革力度的，是采購體系向全品類、全場景的擴展。

發展服務集團陸續將生產物資、備品備件、辦公耗材、后勤保障物資納入統一采購平臺，搭建了覆蓋尋源、選品、議價、下單、履約、結算全流程的一體化陽光采購體系。

平臺化采購把監督前置到日常交易中，通過數據留痕、價格比對、供應商評價和履約記錄，把合規從紙面要求變成流程約束。采購權力由此從分散節點遷移到規則和數據。

京東慧采平臺的 AI 采購管家功能在 2026 年上線后，山能成為首批重點用戶，目前已有超過 40 個 AI 采購場景落地應用。隨著 AI 采購管家等功能落地，采購體系中的尋源、選品、議價、下單、履約、售后、運營等環節有了更智能的輔助。

這套體系運行數年后，一組數據可以說明其效果：山能與京東合作規模從2021年起逐年攀升，總規模突破 10 億，京東在集團員工福利采購中的占比從零起步提升至 90% 以上。

從物資發放到服務生態，山能智慧生活改寫國慶員工關懷鏈路

如果說采購數字化解決的是物怎么買的問題，員工服務平臺的搭建則回答了服務生態的問題。這是山能后勤改革區別于多數國企的縱深所在。

舉個例子，山能職工分布在山東、新疆、內蒙古、陜西、甘肅等區域，崗位差異大，年齡層次多，許多一線職工長期在外地礦區工作，家屬則生活在山東或其他城市，傳統福利發放很難適配不同家庭的真實需求。

（圖片為發展服務集團大樓）

山能優選和山能智慧生活平臺的出現，改變了福利發放的基本邏輯。

2022 年 1 月上線的山能智慧生活平臺，由京東獨家開發并提供核心供應鏈支撐，集成實物商品、本地生活服務和線下消費場景。

職工可以通過平臺使用福利積分兌換京東自營的糧油調味、家用電器、手機數碼、零食水飲等全品類商品，也能購買京東外賣、京東家政等服務。商品配送依托京東物流網絡，可實現當日達或次日達。

這一步的跨越意義在于，員工福利從單一的物資發放，升級為覆蓋日常生活多場景的服務供給。對于異地職工密集的山能而言，這種變化尤其務實。

一個容易被忽略但頗具創新性的細節是，山能是全國第一家實現員工福利積分在京東五星電器線下門店消費使用的企業，積分的線上線下全場景流通，讓福利的靈活性和感知度上了一個臺階。

2025 年初上線的山能職工京東內購平臺，則將內購模式引入國企福利體系。平臺接入京東主站超過 180 萬個 SKU，與主站同品同價同權，部分品類提供專屬折上 95 折優惠。

2026 年春節期間，平臺專門上線折扣專區，福利兌換 GMV 較往年春節大幅提升。員工開始像普通消費者一樣逛平臺、比價格、算優惠，參與感和獲得感都在增強。

山能沒有把員工服務停留在一個線上商城里。更值得關注的是，它把福利平臺與內部自有業態進行了打通。

職工積分可以在發展服務集團經營的萬家樂超市、礦井超市、職工餐廳和酒店消費使用，形成一個小型內部消費生態閉環。

積分既可以兌換京東商品，也可以在企業內部超市、餐廳、酒店等場景使用。線上商品、線下門店、礦區生活和企業服務被連接起來，福利體系因此嵌入職工日常。

健康服務是另一個延伸方向。2024 年以來，山能聯合京東在新疆、陜西、甘肅、內蒙古等偏遠礦區建成 30 余處健康驛站，配置基礎體檢設備和健康監測服務。數萬名職工足不出礦區就能完成常規體檢和健康咨詢。

（圖片為健康驛站）

綜合來看，山能員工服務體系的演進脈絡十分清晰：從統一配發實物福利，到在線自選商品配送，再到線上線下多場景服務打通，逐步覆蓋購物、餐飲、家政、健康等需求。

采購端的合規效率和員工端的體驗提升，在山能案例中構成了一枚硬幣的兩面。一面是供應鏈的集約化、透明化，壓降成本、堵住漏洞；另一面是服務供給的豐富化、便捷化，提升員工獲得感。

這也是國企改革中的最核心的價值之一。

山能樣本的啟示，一條可復制的數字化轉型路徑

山能模式在能源行業乃至更廣泛的國企圈層引發關注，一個值得討論的問題是：這個樣本的可復制性究竟有多高？

整體來看，山能樣本沉淀出幾條經驗。第一、從高頻剛需場景切入。雙節福利、辦公用品、食堂商超等場景看似普通，卻與員工體驗和日常運營高度相關，需求穩定、感知明顯。

第二、以集中采購重構供應鏈。山能通過發展服務集團這一專業化平臺，把分布在各礦區、各單位的需求進行歸集，再借助京東的供應鏈和履約網絡實現統一采購、統一結算、統一留痕。

第三、實實在在的提升員工體驗。山能智慧生活平臺讓職工直接參與福利選擇和服務消費，職工滿意度提升，反過來為后續場景擴展提供了基礎。

（圖片為健康驛站）

京東在這一過程中的角色定位也值得分析。與常規供應商不同，京東提供的是一整套供應鏈基礎設施。它有商品池、品牌商資源、自營供應鏈、物流履約、售后體系、技術平臺和政企服務團隊。

隨著合作從辦公用品和福利采購擴展到食材配送、車輛采購、外賣家政、健康驛站，京東的角色逐步從工具供應方演進為供應鏈基礎設施的共建方。

京東政企業務山東區總經理李成龍在座談中提到，京東自營模式能夠減少采購方與多層供應商之間的連接，機制和流程本身具備合規屬性。

這種從工具供應到能力共建的角色演進，使雙方合作持續擴展。每打通一個新場景，底層基礎設施的價值就會被再次放大。

（圖片為京東集團政企服務全景圖）

福利平臺積累的用戶和積分體系，可以承接外賣、家政、健康服務；采購平臺積累的商品、價格和供應商數據，可以支持辦公集采、食材配送和車輛采購；物流和售后能力則貫穿所有場景。對大型集團客戶來說，這種能力比單點解決方案更重要。

從行業角度看，山能樣本提示了一條清晰的可行路徑：以集中采購，供應鏈履約為支撐，全流程線上化，把分散在后勤各環節的資源重新組織起來。

這正是山能樣本的行業價值。它沒有提供一個放之四海皆準的模板，卻提供了一個可被拆解的方法論：大型國企要完成供應鏈數字化，需要從高頻場景切入，用組織決心推動需求集中，用平臺能力打通履約和服務。

對更多能源企業來說，后勤之難，難在它離生產很近，也離人很近。只有當采購后臺的每一筆訂單、食堂的一餐飯、職工手機里的一次積分兌換，都能被納入透明、高效、可追溯的體系，數字化才真正穿透了組織肌理。

大型國企的現代化，不只是生產系統的現代化，也是后勤體系、服務體系和治理體系的現代化。

找到合適的平臺，把這些最基礎、也最考驗組織能力的事情做深、做透，并沉淀為長期機制，正是一家企業邁向高質量發展的底層能力。