山姆中國陷入近年來最大一波輿論漩渦。

6月15日，市場監管總局約談沃爾瑪（中國）投資有限公司負責人。監管沒有點名具體門店或商品，而是指向“一段時期以來監管發現和媒體曝光的山姆線下門店及線上網店多發的食品安全問題”。

山姆緊接著傳出一系列高管變動。

約談次日，去年空降的前阿里副總裁劉鵬正式接任沃爾瑪中國董事長兼法人。

緊接著，山姆中國首席采購官張青因個人原因提交辭呈，6月底離任。該職位將由2013-2017年的前首席采購官Neil Maffey代理，同時啟動全球范圍繼任者搜尋工作。

山姆中國正處在進入中國以來最快的一輪擴張周期。

行業估算，2025年，山姆中國銷售額突破1400億元，以63家門店貢獻了沃爾瑪中國近八成營收，并保持接近40%的增速。

2026年，山姆開業計劃門店高達13家，將再度刷新自身年度開店紀錄。

黑貓投訴平臺上萬條食安控訴、十余起公開通報罰單，與高管層的劇烈震蕩、門店的高歌猛進互為注腳。

這樣一套在高速擴張中被持續拉伸的體系，正在從山姆最引以為傲的地方開始承壓：商品品質，以及建立在品質之上的會員信任。

擴張代價

在零售行業，規模與品質往往互為掣肘。

山姆用了將近三十年在中國慢慢積累出一套口碑，用不到三年開始大規模消耗。

2025年，山姆中國以63家門店狂攬1400億元銷售額，增速接近40%。這個數字在中國零售業里找不到第二個參照——其體量約等于兩個大潤發，是Costco中國的14倍。

聲名在外的Costco至今還沒開進北京，距離大眾中產生活依然遙遠時，山姆的觸角已經伸向內陸，大舉下沉至“山河四省”。

山姆能在中國跑出這種把對手甩在身后的絕對速度，核心籌碼有兩，一是積極的供應鏈本土化，二是即時零售化。

傳統倉儲會員店的運營模式依賴“低SKU、標品、大包裝、高周轉”，供應鏈只需圍繞少數標準化商品做大批量采購和穩定分撥，質量極易把控。

近年來山姆“反其道而行之”，圍繞中國家庭的胃，開發了大量的烘焙、短保鮮食以及Member’s Mark定制款。

短保供應鏈的盡頭，必然是密集的本地化采購。但越本土化，供應鏈就越復雜。

山姆越想用這些高頻鮮食黏住會員，就越要進入非標、短鏈、強時效的深水區。

可一旦本地供應鏈、冷鏈和人員管理跟不上，生鮮與短保商品就更容易成為食品安全爭議的高發環節。

山姆在中國跑出的第二條非典型路徑，是“即時零售化”。

山姆的中國版圖不僅由超60家大實體店構成，更依賴一張遠比門店龐大的“中心倉 + 門店 + 云倉/前置倉”三層履約網絡。

其中，貼近社區的前置倉數量超過400個，至少是門店數量的6倍以上。這張履約網絡不僅放大了單店輻射范圍，變相提升了坪效、匹配中國消費者的即時需求，還承擔了新店的選址測試功能。

帶來的成效也是顯著的。到2025年，山姆中國的線上銷售占比已超過50%、撐起了山姆在華的半壁江山。

數百個前置倉，意味著數百個相對分散的揀貨、存儲、效期和配送管理單元。

溫控是否到位，臨期商品如何處理，揀貨操作是否規范，都需要系統、人員和現場管理共同配合，管理復雜度被進一步放大。

2026年開年至今，北京、上海、杭州等多地會員反饋，在山姆“極速達”即時零售渠道買到臨期食品。

有消費者稱，到手商品距離保質期僅剩一天，并質疑山姆是否借極速達渠道消化臨期庫存。

無論這一判斷是否成立，它至少說明，山姆前置倉體系中的效期管理和品質感知，正在成為會員信任的新裂縫。

如今高歌猛進的山姆，為新項目留下的磨合時間并不多。中山項目從簽約到開業僅用兩年；作為內陸首店的濟南項目，從簽約到竣工交付僅用時一年半。

數說零售案例庫主創人凱文告訴華爾街見聞·全天候科技，“以前山姆做深度共創的自有品牌新品，研發和供應鏈打磨周期普遍要一年到一年半，有機、定制生鮮等品類甚至需要兩年以上；現在部分快速迭代新品，開發節奏明顯加快，三個月到半年就推出來。”

在他看來，“為高速擴張交學費”這個結論雖然粗糙，但可能是最接近答案的解釋之一。門店開業周期縮短后，品控、檢驗、人員培訓等環節都會同步承壓。

選品邏輯之變

如果說擴張速度是山姆品質問題的外部壓力，那么內部正在發生的事情，才是真正讓這個體系開始變形的力量。

2025年初，山姆中國元老級總裁文安德離任，由沃爾瑪外籍高管Jane Ewing代理執掌山姆中國。此后，山姆中國進入一段路線調整期。

10月，前阿里巴巴集團副總裁劉鵬接任山姆會員店業態總裁，成為該業態第一位中國籍總裁。

此次人員交替被外界視為山姆強化本土化、全渠道和中國零售運營能力的信號。

盡管在社交媒體場域，這位阿里系出身的高管為山姆會員的“背刺感”承擔了主要責任，但高管更迭本身并不是問題的全部。

真正影響山姆商品體系的，是在這一過程中不斷收緊的內部經營考核。

一名接近山姆中國人士向全天候科技透露，2025年山姆調整了內部采購考核體系，明確要汰換同質化嚴重、投入產出比不達標的商品。

《每日人物》此前也曾提到，山姆采購部門利潤指標趨嚴，新品毛利率需超過20%，同時要求進貨價更低、商品在市面上少見。

作為對比，Costco的綜合毛利率常年控制在11%至14%之間，超過14%需要董事會批準——這是Costco對"會員利益優先"最剛性的制度保障。

山姆將新品毛利率如果瞄準20%以上，意味著它的采購邏輯已經在向普通零售商的方向移動，而不是向會員制商店的方向收斂。

這些變化很快在貨架上引起了會員的注意。

2025年7月，會員發現太陽餅、米布丁、低糖蛋黃酥等高回購率的“口碑尖品”在貨架上消失，好麗友、衛龍、溜溜梅、徐福記等普通商超也常見的品牌開始出現。

同一時期，被定位為山姆差異化武器的自有品牌Member's Mark也在出現變化。

消費者發現，MM有機大豆在新版包裝中出現了質量等級從1級降為3級、蛋白質含量由36.4g/100g降至33.8g/100g，引發輿論對質量下滑的擔憂。

風波不久之后，山姆自有品牌大米也在門店貨架、電商渠道逐步消失。

凱文告訴全天候科技：“山姆的基礎款大豆、大米屬于標準化程度較高的品類，市面其他渠道有大量同品類替代，價格相對透明，品質感知差異并不十分明顯。”

對山姆自有品牌而言，獨立研發、專屬供應鏈、嚴格品控，疊加生鮮和短保品類的低容錯率，都會轉化為更高的供應鏈成本。

在凱文看來，當內部采購KPI更強調毛利率和投入產出，一些價格透明度高、運輸保存成本高、差異化又不足以支撐溢價的商品，就更容易被重新評估。

山姆在會員費之外，也越來越需要從商品本身獲得更確定的毛利回報。這個動作本身并不難理解。

任何一家高速擴張的零售企業，都會面臨商品豐富度、利潤率、供應穩定性和消費者體驗之間的權衡。

但真正問題在于，山姆賣的從來不只是商品，會員費背后隱含著一種雙方心照不宣的信任：消費者相信山姆已經替自己篩選、把關，并找到了更優的商品答案。

與此同時，能達到山姆品控標準、又有能力共創獨家新品的本土供應商本就有限。

當山姆同時追求低價、毛利、供應穩定和上新速度時，采購端轉向成熟品牌幾乎是自然選擇。

好麗友、衛龍這類品牌供應鏈穩定、產能充足，質量責任邊界清晰，也更容易滿足采購KPI，代價同樣明顯：山姆用來區別于普通超市的那條線，可能就會變得模糊。

山姆急什么

中國市場的會員制零售賽道，看起來競爭激烈，但真正能威脅山姆的玩家幾乎沒有。

Costco中國五年僅開出7家門店，至今未進北京；盒馬X會員店在2025年全面收縮，最后一家門店于8月底停止營業；大潤發M會員店仍停留在長三角的區域驗證階段，距離全國復制還很遠。

會員制零售的需求是真實的，但能大規模承接這個需求的，目前只有山姆一家。

但站在山姆的角度，它似乎仍然有必須冒進的理由。

在小紅書、抖音上，山姆的話題熱度從未真正冷卻過，黃牛代購仍然活躍，畢竟需求沒有得到滿足，本身就是擴張最有力的理由。

凱文的判斷是，山姆這輪提速并不是外部競爭倒逼，而是企業自身發展與地方招商意愿共同作用的結果。一方面，中國市場足夠大，山姆有非常強烈的門店擴張需求。

另一方面，很多地方政府也在主動爭取山姆落地。

據凱文了解，多地城投平臺與地方國企正在主動推進山姆落地項目，"納稅好，帶動就業，世界500強旗下高端零售項目進駐，帶動片區商業能級提升，對地方招商和政績考核來講都是加分項"。

從版圖上來看，山姆的卡位戰已經從長三角低線城市打到了中原地區。

進入山東、河北、河南這些內陸省份，本質上是在對手尚未形成規模閉環之前，先把核心城市、強二線和前置倉網絡占住。

零售戰爭并不局限在會員店這一個形式里。即時零售與自有品牌的消費者心智爭奪，打得同樣激烈。

盒馬的自營矩陣、樸樸和小象等區域平臺，都在加碼自有品牌布局。就連同一個集團下的沃爾瑪，也是在沿著這條道狂奔。

沃爾瑪自有品牌"沃集鮮"從幾十款SKU擴容至近千款，覆蓋生鮮、食品等核心品類；陳列邏輯、爆品策略、鮮食比重，都在向山姆靠攏。

價格、流量與配送全面透明的環境下，零售商若無法通過自有品牌輸出獨家供給，競爭將不可避免地滑向同質化。

會員制商店與普通零售最根本的區別，在于它的收入結構里有一塊來自會員費的“預付信任”。

消費者在付費那一刻，已經完成了一次選擇。

只要不發生嚴重的信任破裂，續費慣性會保護山姆度過很多波折。

山姆擴張賭的正是這一點，供應鏈可以整改，品控可以修復，商品結構可以再調整，但規模一旦建立，護城河就會變得更難撼動。

只是當“嚴選”的承諾不斷受到食品安全、臨期商品和選品爭議的沖擊，山姆必須重新權衡擴張速度與品控底線之間的得失。