文 | 五童

?白熊消費 原創出品

李渡經驗是什么？全網給出了統一答案：沉浸式體驗。

但我想，這只是顯化出來的表象，而非本質 。我 翻看了大約10萬字的公開報道，無論是采訪還是搓稿，大多只是在講故事。

他們在精心還原湯司令過去10年的經歷，比如做 「 沉浸式體驗 」 這件事。

但是，經歷是順著時間線一步步踩出來的。經驗，卻需要打亂經歷的時間線，通過復盤、拆分、重構，一點點總結出來。

對于學習者而言，了解經歷固然重要。但把這些經歷內化成自己的體系，再用自己的語言輸出，恐怕更為重要。

因為這才是經驗。

星巴克如何把咖啡賣到5美元

相信這是第一次有人公開提出，湯司令當年到李渡賣酒，其實和星巴克賣咖啡一樣。

當時，湯司令在李渡，或者說整個白酒行業遇到了怎樣的問題？寡頭割據下，區域性中小品牌出現了產品同質化和價格內卷。

在那之前，他去廣東賣開口笑，就是在這種內卷下，虧了1個億。

怎么辦？湯司令吸取了最重要的兩個經驗：

1 敢于挑戰共識。

2 同維度商業沒有勝利者，要降維打擊。

那又怎樣打破共識？怎樣升維？Bishop創始人比爾講過一個故事值得學習。

當年，加拿大一家水泥公司老板，找到比爾吐槽：全球水泥過剩、價格內卷，越做越虧。

這和湯司令賣開口笑如出一轍。他自己都納悶，做虧錢的項目時，自己比現在累得多。

這種情況下，為什么不思考開發一些新產品呢？找一些能夠掙更多錢的產品，從而擺脫困境。

無論是水泥，還是白酒，誰都在試圖找到一些新的點子。但結果是，什么也沒找到。

癥結其實就在價格。當時水泥4美元/袋，他們認為不會有人愿意以更高的價格來買一袋水泥。

市場上的一個標準價格，會把所有公司給限制死。

白酒也是一樣。當時開口笑五六款主要產品，都是68元/瓶。他們認為，不會有人愿意以更高的價格買一瓶開口笑。

后來，比爾意外聽到了星巴克的故事。

上世紀90年代初，美國市場一杯咖啡的價格大約是50美分。但星巴克老板卻有一個愿景，將咖啡賣到5美元/杯。

放在當時，簡直是荒誕不經。

但現在來看，星巴克做到了。最關鍵的一個步驟是什么？你可能想不到如此簡單。

他們在杯子上寫上了5美元的價格。

一旦手上拿著這個杯子，上面寫了5美元，你就會開始想：我們需要往這個杯子里加什么東西，好讓顧客覺得物有所值？

這個過程很具象，也很重要了。

無論是公司面臨怎樣的問題，走進會議室，招攬所有中高層，用簡單而具象的動作來處理，一定會有好結果。

它能直接幫你打開思維，逼著你往大處想，并不經意間打破你遞增式的心智模式。

最后我們也看到，星巴克從裝修、咖啡豆品質、出餐速度，甚至咖啡杯設計等多個方面入手。

只求一杯咖啡能值5美元。

這個案例，出自比爾出版的書籍《怎樣賣龍蝦》。微信讀書App上，有網友評論這本書太基礎了，屬于營銷入門故事書，適合小朋友看看。

但同樣基礎的，還有查理·芒格的一句話。

釣魚有兩個重要原則，第一是要在有魚的地方釣魚，第二是不要忘記第一條原則。

這些道理看似通俗易懂，甚至在大家看來過于普通。但為什么這些大佬還要專門著書來講？

因為越是基礎的東西，越容易被忽視。太多在生意場上混跡多年的人，總會一不小心忘記這些簡單的道理。

李渡如何把光瓶酒賣到1230元？

無論湯司令在采訪里講了多少往事，李渡最核心的一步，就是推出中國最貴光瓶酒。

當時，大眾對光瓶酒的主流印象是包裝簡約、性價比高，主要以幾十元價位的口糧酒為核心。

此外，這些光瓶酒品牌大多會玩營銷。影視劇植入、綜藝贊助、社交媒體滲透，甚至有競爭品牌每年在央視最高投入1個億的廣告。

如果湯司令再扎入這樣一片內卷賽道，那就是同維度競爭。

教員曾有一個重要思想，是你打你的，我打我的，打得贏就打，打不贏就走。

當年敵人率25萬大軍直撲延安根據地，我軍西北野戰軍主力僅2.6萬人，敵我戰力懸殊。當時，很多人都是壯志豪言要誓死保衛延安。

然而一旦對戰，其實就是在敵人選定的時間、地點，在敵人擅長的戰術來打仗。這是很不利的。

最后，教員指揮下，放棄延安轉戰陜北，依靠有利地形確定蘑菇戰術，尋機殲敵。

別人玩央視廣告、玩影視劇植入，早已虧損5年的李渡再去跟隨。其實就是在對手選定的渠道和戰術下參與競爭，自己根本拿不下話語權。

湯司令給到的回應是，你卷你的，我卷我的。

在光瓶酒幾十塊錢的行情下，李渡最開始就推出了定價380元的“李渡高粱1955”。而后接連10來次漲價，飆升到1230元。

那么，湯司令是怎樣往酒瓶子里扔創意的呢？

第一是講窖池。中國年代最早、遺跡最全、遺物最多、時間跨度最長且富有鮮明地方特色的大型古代白酒作坊遺址。

李渡酒廠內元明清古窖池群、167個遠古時代的古菌群落、古法釀造技藝，以及深厚的文化底蘊。

第二是講榮譽。廬山會議專供酒、江西名酒、人民大會堂選定的宴請酒之一，再連續3年布魯塞爾國際烈性酒大獎賽大金獎。

“酒中奧斯卡”，能獲一次大金牌已屬行業頂尖水平了。但李渡，是中國唯一實現“三料大金牌”的白酒企業。

凡是文化性、稀缺性、品質性，一個個都像貼標簽一樣，貼在了手上這個標價接近飛天茅臺的酒瓶上。

思維在具象的推演過程中被打開。

再就是營銷。所有對手都在高舉高打，借助互聯網帶來的空間平權，思考一下子影響全國。

但對于連虧5年的李渡而言，有心無力。

怎么辦？依舊是他打打的，我打我的。找到自己的關鍵優勢，飽和攻擊。

日本著名管理學家、經濟評論家大前研一，曾在書中推薦關鍵因素分析模型——KFS（Key Factors for Success)。

他說，取得巨大成功最有效、最快捷的方法，就是及早將主要資源集中于單個關鍵的戰略性職能上，從而快速躍到排頭位置。

李渡的KFS是什么？元代窖池還是江西名酒的當年風范？都不是。

想過來想過去，最大的優勢是同城的群眾基礎和市場洞察。這也是所有區域性中小品牌共同的優勢。

那么所有資源就往這上面碼。

總結來說就是，其他品牌先打廣度認知再做深度滲透。這是流量漏斗模型，廣告曝光10億人，1億人被影響，1000萬人買單。

而李渡只能先從酒廠周邊150公里的市場做起，打親情牌、朋友牌，一個個人頭去深度滲透。然后再由這些人去一傳十、十傳百。

這就是流量反漏斗模型，是裂變思維。

在這個過程中，湯司令摸索出了一個最高效的工具，即沉浸式體驗。

做酒糟冰棒、酒糟花生、酒糟面膜、酒糟護手霜、自調酒，搞酒王爭霸賽，邀請顧客到李渡酒廠參觀、體驗。

讓來李渡酒廠的顧客發朋友圈，裂變出去。據說，這是湯司令去臺灣省的埔里酒廠不經意間學到的。

而為了把這一個流量反漏斗模型的閉環圈好，湯司令甚至從組織建設上做調整。

最知名的一點就是，他把考核以銷量為目標逐漸調整為來酒廠體驗的用戶數量。

他清楚，只要來體驗的用戶多了，當他們說好時，自然會有更多的用戶前來，銷量也會隨之提升。

效果自然為大眾所熟知。這一套閉環，李渡跑了10年便翻身上市了。

當年，它是香港聯交所融資規模最大的IPO，也是2016年至今唯一一家通過IPO上市的白酒企業。

而據后來的財報來看，李渡已經是中國第五大兼香型白酒品牌，并在前五大兼香型白酒品牌中創造了最高的同比增長率。

那么，這一套邏輯是否能用到其他的消費品上呢？值得深思。

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