拿著賣白菜的錢，操著賣白粉的心，最后還淪為業務部門眼里的“背鍋俠”——這是不少HR從業者的真實寫照。在老板眼里，你是花錢的成本中心；在業務眼里，你是不懂生意的阻礙。戴維·尤里奇卻振聾發聵地指出，你們手里捏著的，是企業市值80%的核心資產。從“成本中心”到“硬核底盤”，中國企業的HR們，到底被什么困住了？

文：中外管理傳媒 任慧媛

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：冉濤（“中國造隱形冠軍”評選評委、前華為全球招聘負責人、深圳百森咨詢創始人）

“全球人力資源之父”、組織能力理論奠基人戴維·尤里奇最近在一場題為《贏在組織》的授課中直言：今天企業拉開差距的關鍵，早已不是戰略、產品和資本，而是一套能持續交付客戶價值、兌現市場承諾的組織系統。他給出的數據同樣硬核——企業市值的80%由無形資產承載，而人力競爭力（人才、領導力、組織與HR職能共同形成的合力）占了無形資產的近三成。

這一“硬指標”讓一個老問題重新浮出水面：既然人如此重要，為什么在許多中國企業里，人力資源仍被視作“軟性工作”或“成本中心”，甚至被批評“不是太弱，而是太虛”？

帶著這個問題，我們專訪了“中國造隱形冠軍”評選評委、前華為全球招聘負責人、深圳百森咨詢創始人冉濤。

核心結論樸素卻鋒利：組織是用來打勝仗的。贏，才有一切安全感、意義感和成長機會；否則，十有八九都是管理上的自我麻醉，文化、流程與模型也只會淪為內部的“語言游戲”。

人力資源，還在當“成本中心”？

中外管理傳媒：尤里奇提出，企業市值的80%由無形資產承載，人力競爭力占無形資產的25%—30%。這意味著組織能力早已不是理念層面的討論，而是企業估值、戰略兌現和持續增長的硬指標。但在傳統認知里，人力常被視為“軟性工作”甚至“成本中心”。您如何看待他將此定義為“硬指標”？這對習慣用財務口徑衡量一切的管理者，最根本的認知顛覆是什么？

冉濤：尤里奇的觀點在AI時代反而更加重要。因為在所有價值創造中，人是最活躍的要素。過去制造業把產品加工出來就行，但在知識創造時代，什么樣的人、創造了什么價值、產出了什么結果，本身就是企業價值創造的核心方式。

這些年我和很多企業家交流，大家有個共識：企業經營的所有問題，歸根結底是人的問題。戰略方向對了，資源也有了，廠房、研發都投了，但若缺乏強大的組織能力和團隊，這些東西就變不成價值，也回不到企業身上。這是企業現在最頭疼的地方——崗位上人不少，產出卻不多；態度很努力，能力卻不夠。市場競爭不斷壓縮成本，硬材料的成本基本透明，真正拉開差距的，恰恰是運營管理中的扯皮、創造力的缺失、市場突破的乏力。這些問題落到根上，你會發現，決定企業價值創造的，越來越偏重“軟”的部分，也就是無形資產——表面看是品牌、口碑，本質還是人。

9年前，我開始創業時就強烈意識到，這個時代人才是最貴的，而人力資源問題是企業發展的最大短板。很多企業長期在這方面欠賬太多——愿意花錢做廣告、用重獎激勵銷售，愿意在研發上引入各種流程，但在人力資源管理上卻投入嚴重不足。

這就造成一個局面：企業人力資源管理水平普遍偏低。尤其是那些欣欣向榮的高科技公司，老板本身是技術出身，對管理不熟，而找來的人力資源負責人，對深刻的人性理解又不夠。人力資源部門地位不高、專業度不夠，根本無法有效激活組織，最后變成了扯皮、辦公室政治，甚至淪為“背鍋俠”——既沒能力把優秀的人識別和激勵出來，也沒能力把不行的人淘汰出去。整個體系是一盤死棋：無體系可言，無價值創造能力可長，人員配置方向錯誤，價值導向也不正確。這些問題疊加，就把無形資產大大打了折扣，這是中國人力資源管理最大的問題所在。

更重要的是，人力資源部門幾乎是組織里唯一一個沒法關起門來把自己的業務搞明白的部門。它的任何決定和推動，都必須由其他管理者來實現。這就意味著，管理者本身才是人力資源問題的最大瓶頸和障礙。這也是為什么我做咨詢這些年，一直強調人力資源不是服務于人力資源部，而是服務于老板——把管人的擔子壓回到業務部門的用人領導身上。當他們真正擔得起人力資源責任時，企業的人力資源問題才能從根本上解決。

HR的“內循環”困局

中外管理傳媒：尤里奇反復強調“由外而內”——企業不能只站在內部管理者的角度自說自話、自我定義、自我感動、自我循環。關起門來講價值觀，開著會談組織力，做著培訓講成長，最后客戶沒感覺，市場不買單，訂單不起色，那這一切都只是內部語言游戲。但現實中很多企業被部門墻、流程和KPI所困，不得不“由內而外”。您認為中國企業轉向真正的“由外而內”，最致命的慣性阻力是什么？HR應該是敲響警鐘的“吹哨人”，還是鏟除障礙的“推土機”？

冉濤：中國企業的“由外到內”，跟整個管理方式有很大關系。絕大多數企業，除了銷售部門之外，其他部門很難深層次接觸到客戶。于是“由外到內”的組織承壓，往往被銷售過濾掉了。企業發展更多不是被外部機會拉動，而是被內部高目標逼迫著往前走。中國企業的成長方式，很多時候是被逼的——未雨綢繆、提前布局的極少，多數是被逼到墻角，客戶要降價、要砍份額，才被動應對。這是一種被動式成長，這是最大的問題。

人力資源部門就更是一個被動的響應者。它獲取的外部客戶信息、市場信息、行業信息本來就少，也沒有能力去影響營銷、研發這些強勢部門。而且，人力資源管理者往往更希望維持一種和諧狀態——誰也別找誰的事，政策能配合推進下去就行了。真正具備戰略視野和業務視角的人力資源管理者很少。

同時，人力資源管理者本來應該是組織里重要的潤滑劑，需要懂得人情世故，去推動軟文化建設。但很多HR的職業起點是薪酬核算、招聘這類操作性工作，對人情世故缺乏理解，做事容易剛性、簡單甚至粗暴。這種背景下，很難贏得組織的信任，自然也就擔不起潤滑劑的角色。再加上這個行業起點薪資低，有能力的人不愿意干，很多時候是一些在整體素質上偏弱的群體在從事人力資源工作，先天就有不足。

更麻煩的是，當大家在這個行業里相互分享時，有一種普遍的主張：一定要用“正確的理論”和“科學的工具”，目的不是解決問題，而是不讓人挑出毛病。于是HR的專業度，更多表現為“這是尤里奇說的”“這是德魯克說的”，而自己其實沒什么主張。結果就是書本主義、照搬照抄。當沒辦法深刻解決別人的問題時，很多人就像鴕鳥一樣把頭埋起來，掩蓋問題、躲避問題。只要不是被逼急了、不是老板明天就要換人，就不會積極去應對。

于是，“由內而外”就變成了一種慣性——業務體系和人力體系共同的慣性：求生存、保平衡、讓自己先活下來，這種狀態在職場里大肆蔓延。

所以回到您的問題，HR是“吹哨人”還是“推土機”？我的看法是，當生存都成問題的時候，這兩種角色都很難扮演。關鍵在于，HR得先讓自己“硬”起來。

老板看商機，團隊看危機——誰來填平這道鴻溝？

中外管理傳媒：很多企業戰略是清晰的，落地卻變成了“一公里爛路”。您曾提出“組織能力不等于個人能力之和”。那么，一個“足夠硬”的組織系統，關鍵“硬構件”是什么？如何判斷是“看起來很硬”還是“實戰中真硬”？

冉濤：很多企業的所謂“戰略清晰”，也只是“做什么”的方向清晰，但“怎么做到”并不清晰。我接觸過很多半導體老板，起家都有一塊業務，這幾年全部在做車載，是因為智能汽車起來了；現在又全部布局AI算力，是因為市場需求拉動。你說這是戰略嗎？不如說是市場需求的拉動，大家大差不差。很多人說戰略很清楚，但我看并不是真正清楚。

即便我們姑且承認戰略是清晰的，戰略解碼往往也是不清楚的。很多老板只有一個方向概念、一個虛的目標，但做什么事能實現這些目標？什么樣的策略能達成？這些基本都是空白。執行過程中，落地就變成了一種“藝術”——能做到哪兒算哪兒。

這就回到我經常講的一個問題：老板基于機會定目標，管理團隊基于能力定目標，這種鴻溝沒有被填平。老板看到的到處都是商機，團隊看到的全都是危機。兩者之間就形成了一個強大的執行悖論。老板往往批評大家不會干，但實際上，他自己也沒理清楚什么樣的策略和競爭力能去實現這些目標。這個鴻溝客觀存在，而且必須去面對。

從管理工具上看，更多是財務主導的算賬，缺乏真正的戰略謀篇布局。最后變成一串數字，看起來都對，做起來都很難。比如，一個銷售拿1000萬的單子，100個銷售就有10個億——這就是一種理想狀態，脫離實際，變成數字游戲、文字游戲，無法落實。這也是戰略解碼“硬”不起來、戰略無法落地的根源。

所以，我特別強調用戰略的方法論來解決問題。我這些年總結了一套方法，就是把競爭力和資源配置、戰略目標分解統籌起來，形成目標、策略、行動計劃、資源的整體匹配，這才能形成一個真正的閉環。組織硬不硬，就看你有沒有這樣一個能把戰略從方向“馱”到結果的系統，而不是靠個人英雄主義碰運氣。

招錯一個人，捂成一堆成本

中外管理傳媒：尤里奇還強調，人才是從吸引、篩選、發展、流動到退出、回流的一條完整鏈路。根據您的經驗，企業人才鏈最常見的“斷點”在哪里？把人才從資產捂成成本，最關鍵的一步錯棋是什么？

冉濤：鏈路上的這幾個問題其實都存在。第一個斷點是入口就選錯了。很多企業招聘看經驗、看過去做了什么，忽略發展潛力。潛力弱的人，企業要發展的時候就跟不上。就好比本來是馬車的拉力，后來變成汽車的動力，他當然就不行了。選錯了人，升級就特別難。當然，不是所有人都需要高潛力，但組織里必須有一批高潛力的人，這樣才能形成人才梯隊。很多企業做人才梯隊做來做去沒有意義，為什么？因為入口沒把好，沒有讓真正有潛力的人進入梯隊，畫像不對，梯隊就形同虛設。

第二個斷點在中層。一些不勝任的干部為了保住自己的位置，就搞“大樹底下無活苗”——把陽光擋住，把好員工逼走，剩下一批能力差但聽話的人。組織沒辦法動他，人才就變成了干部的“私產”。組織氛圍被割裂，而公司又打著授權的旗號，對員工的晉升、激勵這些涉及升官發財和成長的事漠然處之，把大權交給干部，干部又用不好，這就形成了整個組織發展的“腸梗阻”。

退出機制也是如此，本質上誰也不愿意得罪人，除非企業真到了危急關頭。淘汰往往變成了上下一起敷衍：老板有要求，公司有需求，但層層打折扣，最后拉幾個新員工當“替罪羊”了事。結果就是該留的沒留下，該走的走不了，組織生態被破壞殆盡。

對人力資源來說，它的管理體系就是企業的“根本法”。用什么樣的人，提拔什么樣的干部，獎勵什么樣的人，什么人必須離開——這些是組織最基本的問題。如果這些問題沒有被明確，組織就會被某些人的私利私欲裹挾，這個組織就不會有戰斗力。把人才從資產捂成成本，最致命的一步就是沒有建立起這套“根本法”。

“玩概念”“玩政治”“玩推脫”的HR們

中外管理傳媒：尤里奇這次有點“耿直”地批評HR“不是太弱，而是太虛”，“辛苦錯了方向”。您覺得當下中國企業的HR最“虛”在哪個環節？如果讓您給這些“忙而不果”的HR一個最直接的建議，會是什么？

冉濤：尤里奇的這個批評，我覺得一個外國人把中國人力資源的領域看得很透徹。其實我早就講過類似的話，人力資源確實很虛。我觀察到，很多HR高層在“玩概念”，中層在“玩藝術”“玩政治”，基層則在“玩推脫”。整個隊伍里，做實事的反而上不去，想上去就得在老板身邊“搞政治”。我認識一個人力資源1號位，曾在公開論壇上講，他每天最重要的工作是找老板晨跑的機會，借機和老板深入交流，讓老板覺得他和自己有共同愛好，然后趁機把一些重大問題跟老板“交換意見”。他有一句話我印象很深：“人力資源就是要‘搞政治’。”我認為這樣的人代表了一股不小的聲音。

業務搞不起來，人力資源就去“玩政治”，相互玩平衡、擠兌，支持誰就把誰弄上去，想處理誰就集中精力針對誰，組織里歪風邪氣太多。這和人力資源工作本身有關——因為做實太難了。人力資源里最實在的工作就是招聘，這來不得半點虛，其他模塊如文化、績效、培訓，相對來說就虛得多。再加上沒有高人對這些有深刻理解，大家就只能停留在表面的虛、產生不了價值的虛。而越是產生不了價值，就越要把位置保住，于是就更虛。

我給人力資源1號位提三個建議：第一，要懂人情世故，對員工有愛心，回到人性上，有正義感，對真的不錯的員工要關心，要有職場良心。人情世故要講究灰度，不是死板地按規定辦事，關鍵是讓組織充滿活力。第二，要有專業度。這個專業度不是掌握了多少測評工具，而是對人力資源管理這個復雜體系有通盤理解，對“牽一發而動全身”有敏銳的感知。第三，要對業務和戰略有深刻理解。這三者缺一不可。

千億帝國4年崩盤：接班，到底接什么？

中外管理傳媒：具體到案例中，最近世茂集團父一輩40年創業，被子一輩4年“清零”這一事件令人唏噓。這似乎驗證了那句：個人英雄主義終須向組織能力讓位。對于正在經歷交接班的民營企業，最該重塑的組織能力和最該回歸的管理常識分別是什么？

冉濤：二代接班的本質，接的不是一個位置，而是一套管理體系。一代創始人在退往幕后時，一定要給組織留下一套管理體系：提拔什么人，給他什么權，有什么約束，有什么評價，有什么激勵，有什么淘汰。在這些基本問題上，要形成人力資源的整體制度安排。有了這樣的體系，人在組織之下，就像“王在法下”。交班交的是一套管理機制，而不是一個位置。

世茂集團這個案例，涉及一個典型問題：一朝天子一朝臣。新的接班者上來以后，急于證明自己。疊加房地產行業這幾年遭遇的深刻危機，過去“沖沖沖”的打法在順境時或許是對的，但時代環境一變，這種打法可能就是錯的。這個事件背后最值得反思的是，二代錯判了當下發展的時機，過于急于證明自己、鞏固權力，結果四年時間，千億帝國崩盤。

當然，也不能把所有問題都歸于個人。碧桂園、萬科也都在經歷行業性的困境，也在接班，結果各有不同。世茂的問題有接班引導出來的成分，但如果歲月靜好，可能也不是主要問題。它給我們最大的警示是：沒有一套成熟的組織體系和治理機制托底，僅僅依靠個人的判斷和魄力去賭，賭輸了就滿盤皆輸。這才是中國民營企業交接班最需要補上的一課。

所以，誰到今天還把HR、文化、組織建設當成輔助性工作、軟性工作、錦上添花的工作，那不是慢半拍，而是根本沒看懂今天企業競爭到底在比什么。