二十年前，托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》里寫到了大連。

那時的全球化，像一條水勢正盛的大河。軟件訂單從發達國家漂洋過海，流向中國城市；制造產能沿著產業鏈在各國之間重新鋪開；資本、人才、技術順著河道自由流動。對那時的中國企業來說，世界把機會遞了過來，我們伸手接住了。

二十年過去，還是大連，風向卻變了。

今天人們再談全球化，常掛在嘴邊的是另一組詞：脫鉤、斷鏈、小院高墻、供應鏈回流、產業安全。開放、連接、自由流動，這套曾被廣泛信奉的邏輯，正被一項項重新審視。全球化沒有消失，只是那條大河的河道變窄了，水變急了，水面下也多了暗礁。

也正是在這樣的背景下，李東生在世界經濟論壇官網發表署名文章《世界越不平，跨國企業的橋梁作用就越重要》。當世界變得不再平坦，一家跨國企業，憑什么還能繼續把人、貨、技術和資本連在一起？TCL 給出的回答是，把經營真正扎進當地的市場、供應鏈和團隊，而不只是把貨賣過去。

說到底，全球化下半場，企業拼的已經不只是規模、成本和速度，還要看它能不能在異國的土地上真正扎下根，能不能把“全球協同”這件麻煩事做細、做順。

一、先把貨賣出去，再把生意扎進去

1990 年，李東生第一次走進拉斯維加斯的國際消費電子展。

那時他只是個觀眾，是個看客，站在那些西方公司的展臺前，他看到的不少產品和技術，此前只在雜志上見過。中國電子產業和世界之間的差距，那一刻不再是抽象說法，而是化作眼前一臺臺當時還造不出來的機器。

李東生后來回憶，那種“親眼看見自己落后”的刺激，成了 TCL 此后一路追趕的起點。

那時的 TCL，剛從惠州一家磁帶小廠起步不久。八十年代磁帶還得靠進口，TCL 早期做的事，本質上就是把原本依賴進口的產品自己造出來。這個樸素的念頭，日后會在它身上反復出現。從磁帶到電話，再到彩電，TCL 一步步擠進中國家電的主流陣營，并決定開始全球化，把中國造的產品賣向海外。

李東生把 TCL 的全球化分成三個階段：1.0 以海外銷售和簡單組裝為主；2.0 把制造和供應鏈鋪到當地，強調和當地共同發展；到了 3.0，則要在海外建起具備獨立經營能力的實體。

1999 年，TCL 在越南建起第一座海外工廠，第一次真正把生產線架到了國門之外——這是 1.0 的開始。兩年后中國加入 WTO，出海的門徹底打開，隨著關稅壁壘降低，中國企業迎來一段全球化的黃金窗口，TCL 也順勢把業務半徑推得更遠。

而真正把 TCL 推進全球化深水區的，是 2004 年那場轟動業界的大并購。

那一年，TCL 接連拿下法國湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務，兩筆在當時看來近乎“蛇吞象”的交易，讓它一舉成為全球最大的彩電廠商，也成了中國企業早期跨國并購最具代表性的樣本之一，一時舉國振奮。對李東生來說，真正要權衡的是，TCL 缺的技術、市場和渠道，靠自己慢慢建起來，還是通過并購一次性補上。

自己建穩妥，卻太慢；而全球化的窗口剛剛打開，時間和機會都不等人。要盡快拿到進入歐美市場的入場券，并購幾乎是當時最快的一條路，他選擇了這條路。

只是這條快路，走得并不輕松。跨文化磨合、海外組織協同本就不輕松，更棘手的是技術路線的突然切換。那幾年彩電正趕上從顯像管向平板切換的關口，剛接手的一部分家底，很快被時代甩到了身后。整合最吃力的那段日子，李東生自己后來也坦言曾“瀕臨崩潰”。

但把時間拉長了看，這樁并購留下的東西，遠比當時交的學費值錢。它讓 TCL 第一次真正在別人的土地上有了立足點——海外的市場、渠道、工廠，還有一整套平時花錢也買不來的本事——怎么管一家橫跨數國的公司，怎么和不同文化的團隊共事，怎么在一個陌生的市場里站穩腳跟。

市場、工廠、品牌、團隊、當地的規矩一起壓過來，逼著 TCL 把一件事想透，這件事后來也被李東生寫進了文章：“全球化，就是本土化，二者一體兩面。”

這場并購，更像一場代價高昂的成人禮。它沒讓 TCL 一步登天，卻把一個只會賣貨的中國廠商，逼成了一家必須學會在全球做生意的跨國公司。

走到這一步，企業真正需要完成的轉變，是從單純把貨賣出去，變成當地經濟、產業鏈和消費市場中內生的一部分。

二、海外這盤棋，要落到當地

全球化 3.0，具體到 TCL ，就是李東生去年達沃斯提出的：在海外再造五個 TCL。

所謂“五個 TCL”，是在北美、拉美、歐洲、亞太、中東非五大區域，各自長出一個具備完整經營能力的 TCL。這里的“再造”，指的是在當地建立經營實體，搭建團隊、制造、供應鏈、渠道、品牌乃至研發體系，并真正扎根當地。

海外團隊以當地人為主，外派的少數高管，更多承擔總部戰略協同、資源協調和文化銜接的角色；真正的日常經營，交給那些最熟悉當地市場、規則和用戶的人。

這也正是全球化 3.0 和早期出海的根本差別。只靠出口建立起來的連接很輕，一道關稅、一項新規、一次物流擾動，就可能把一門生意的成本結構徹底攪亂。可一旦制造、就業、供應鏈、渠道、研發和服務都嵌進當地，企業和當地之間就織成了一張更難拆的經營網絡，你中有我，我中有你，誰也不愿、也不易把它扯斷。

讓供應鏈在當地扎根，并不是一筆穩賺的賬。在李東生看來，過去幾年，全球供應鏈從更看重效率，也就是成本和速度，轉向更看重安全、穩定和韌性。而安全、穩定、韌性是有代價的，要換那份在動蕩里仍能按時供貨的底氣，企業往往得先犧牲掉一部分效率。再造五個 TCL，本質上就是用更重的投入，去換一張更扛得住風浪的網絡。

這樣的能力落到具體市場里，是一年年熬出來的。歐洲是觀察這條路的一扇窗。TCL 在歐洲經營了二十多年，在波蘭建起制造基地和研發中心，歐洲員工的本土化率超過九成。這幾年，它在歐洲的品牌知名度一路走高，產品線也從電視穩步延展到音響、空調、冰箱、洗衣機、可穿戴設備等多個品類。

這說明，海外扎根從來不是簡單地把工廠搬過去就算數，它背后連著品牌、本地團隊、渠道服務、產品組合，以及對當地人究竟怎么過日子的長期琢磨。

扎根的另一面，是品牌。工廠和渠道能把貨擺上貨架，卻未必能讓一個中國品牌真正住進當地人心里。要被記住、被信任，得有更軟的連接。TCL 已連續30余年布局體育IP。它先后牽手多國國家隊如西班牙、德國、阿根廷國家足球隊和頂級賽事如北美的NFL、美洲杯、國際籃聯等，并在2025年進一步成為奧林匹克全球合作伙伴，借體育的情感連接，進入不同市場消費者的日常認知。

奧運幾乎是全球化最直觀的象征。不同國家、不同膚色的人，因為同一場比賽，聚到同一塊屏幕前。在今年的米蘭冬奧會上，TCL 做到的遠不止掛一個標志。從開閉幕式場館到轉播中心，再到運動員村，它用自己的顯示技術和智能終端產品搭起一個“奧運屏宇宙”，讓賽場上的畫面盡可能無損地還原到全球觀眾的客廳里。

對 TCL 來說，這既是借全球頂級舞臺和各國用戶建立情感連接的機會，也是把“再造五個 TCL”里最難量化的那一環品牌——做實的方式。說到底，一塊呈現奧運賽事畫面的屏，和一座海外的工廠，是同一件事的兩面：一個把根扎進當地的產業，一個把根扎進當地人的生活。

如今，TCL 在全球已經有 47個研發中心、41 座制造基地，業務覆蓋 160 多個國家和地區。過去五年，TCL 的海外營收從 700 多億元增長到 1700 億元，智能終端的海外收入占比已經超過七成。數字背后，是 TCL 全球化形態的根本變化：它早已從一張單純賣貨的銷售網，變成了一張本地經營網絡。

企業在異國扎根，從來不是單向的付出，而是一場共生共榮。

TCL給當地帶去工廠和就業，也貢獻稅收，帶動了相關產業配套，當地的市場、人才、資源和信任，也反過來支撐著這家公司繼續擴張。它在波蘭招到的工程師、在拉美攢下的渠道、在各地積累的口碑，都會變成它繼續往前走的本錢。而這盤棋下到最后，在海外賺到的利潤、積累的技術、品牌，最終都會沉淀為 TCL 這家中國公司的全球競爭力。

在外面扎得越深，TCL 作為中國企業的分量，反而越重。換句話說，出海的真正價值，在于把當地市場做大、把產業關系做深，并把技術、品牌、利潤和全球話語權這些關鍵收益帶回國內。

只是，當一家公司的研發、制造、供應鏈、物流和渠道都鋪到了全球，新的難題也跟著浮上來：散落在不同國家、不同規則、不同市場里的一個個節點，到底該怎么協同？

這正是 AI 登場的地方。

三、AI 下車間，也進貨柜

全球化進入深水區后，企業面對的是一張更難管理的網絡。

研發團隊分布在不同區域，時差和語言先把溝通成本抬了上去。制造基地跨越多個國家，同一款產品在不同工廠的良率、節拍和工藝細節都未必一致；供應鏈要面對不同國家的關稅、合規和認證規則，一處變動就可能牽動整條鏈路。物流和交付橫跨多個口岸，任何一段海運、清關或倉儲的擾動，都會順著鏈條傳導到終端；海外市場則要求更快地響應本地需求，旺季備貨、機型適配、售后節奏，都得貼著當地節拍走。

成本、效率、碳排、庫存、交付周期，這些過去在單一市場里相對好算的賬，一旦攤到全球版圖上，全要重新計算，而且要在多個變量同時波動的情況下算。

海外扎根讓 TCL 解決了“在哪里經營”，“AI向實”要解決的，則是“如何讓這張全球網絡高效運轉”。

今年達沃斯討論“規模化創新”，TCL 的 AI 實踐正落在這個語境里。AI 的價值不在于多講一個技術故事，而在于能不能進入真實的產業場景，帶來可計算、可復制的效率提升。

李東生提“AI向實”，說的就是讓 AI 進入研發、制造、質檢、物流和供應鏈，從演示稿里走出來，變成日常運營的一部分。判斷它有沒有用，標準很樸素，就看能不能在某個具體環節，把時間、成本或良率的數字真正改寫。

TCL 的 AI 能力，本身就帶著全球協作的底色。比如它從波蘭研發中心引進 50 名東歐數學人才到深圳，走“全球研發、中國落地”的路子。東歐在基礎數學和算法上的積累，和深圳的產業場景、制造數據接在了一起。

人才從歐洲來到中國，訓練出來的模型再進入研發、制造和供應鏈里。技術從哪里來、在哪里落地，被放進了同一張網，這本身就是全球化能力的一種延伸。

在研發和制造環節，TCL 華星的“星智”大模型已經迭代到第三代，進入半導體顯示的研發制造場景。半導體顯示是出了名的工藝密集，一塊面板從材料到成品要經過大量工序，任何一個環節出問題，定位起來都像大海撈針。

星智參與產品開發，做的正是為這件事提速，幫工程師更快定位產品問題，也加快新材料的篩選和驗證。對重制造企業來說，AI 的價值首先就體現在這里，它縮短了定位和試錯的時間，讓技術能力更快變成能上市的產品。

在質檢環節，TCL 華星用 AI 自動判斷面板缺陷，準確率從 85% 提到 95%，相關技術曾獲得 CVPR 2024 挑戰賽一等獎，如今還從“自動判缺陷”延伸到了“自動修缺陷”。

在高端制造里，良率、效率和穩定性本身就是成本，一個百分點的良率提升，攤到大規模產線上就是一筆可觀的錢。AI 進了質檢臺，帶來的不只是一套更準的算法，更是一條更穩的生產線。

更能體現全球化價值的，是物流。研發和質檢大多發生在廠區之內，物流卻要跨越國境，它最直接地連著 TCL 那張鋪到 160 多個國家和地區的網絡。TCL 實業的“泛智屏智能算柜”用 AI 優化集裝箱的三維裝載，把單柜規劃從半小時壓到秒級，一年省下千萬級成本、減碳 700 多噸，今年入選了世界經濟論壇的“AI 應用之星”名單。

一個集裝箱怎么裝得更滿、貨怎么走得更省，這種看似瑣碎的細節，一旦疊加跨越百余個國家和地區的業務體量，就成了全球經營里一筆可觀的賬。AI 把裝柜、運輸、碳排、成本這些環節重新算一遍，最終支撐的是全球經營的效率和韌性。

算柜優化的是 TCL 自己這一端，物流要真正順暢，還得和外部的供應鏈服務商接上。

李東生注意到，這幾年和中遠海運、馬士基這些服務商打交道的方式變了，過去談的多是“一個標箱運到美國、運到歐洲多少錢”，如今更多是服務商拿出方案、企業提出需求，雙方一起把整條鏈路的效率提上去。企業自己的數字化系統、AI 能力，要和服務商的系統無縫對接，全球供應鏈才能真正運轉起來——這一步的分量，不亞于把自家工廠的產線理順。

海外扎根讓 TCL 在更多地方有了經營節點，“AI 向實”則讓這些節點被更高效地連起來。全球化 3.0 的難處，正在于企業既要足夠本地，又要足夠協同。本地意味著分散，協同意味著要把分散的東西重新擰成一股。AI 成了 TCL 應對這種復雜性的工具。

結語

二十年前，弗里德曼在大連寫下“世界是平的”。那時的中國企業，多半還站在全球產業鏈的下游：接訂單、擴產能、練制造。

二十年后，還是大連，順流少了，暗礁多了。關稅、斷鏈、小院高墻、供應鏈回流，正一點點把過去那張松弛的全球網絡拉緊。很多公司開始收縮半徑，很多國家開始把產業鏈往回收。全球化并沒有退場，只是從寬闊的航道，駛進了窄水急流。

李東生的署名文章談的是跨國企業的橋梁作用，這個詞放到 TCL 身上，并不懸浮。

從歐洲到亞太、拉美、中東非、北美，它建工廠、建研發中心、用當地團隊、做當地市場，把供應鏈、渠道、品牌和服務都嵌了進去。這樣的全球化，早已不是一船貨漂過海那么簡單——它留下的，是當地的就業、稅收、產業協同和用戶關系，也沉淀為 TCL 越來越強的全球競爭力。

這正是 TCL 在達沃斯語境下想表達的新敘事。跨國公司今天的角色，正從單純追逐效率，轉向把效率與信任、技術與市場、全球版圖與本地生計重新連起來。世界越不平，橋越難修；可越是這樣的時刻，橋才越顯得值錢。

這座橋的地基，始終牢牢扎在中國。

李東生說，衡量中國經濟，不能只看 GDP，也要看 GNP。GDP 是“國內”生產總值，算的是一國境內產出了多少；GNP 是“國民”生產總值，算的是這個國家的企業和國民到底創造了多少財富，哪怕這份財富是在國門之外掙下的。一家中國公司在海外建廠、經營、盈利，這些價值未必直接體現在中國 GDP 里，卻會通過利潤、技術、品牌和全球經營能力，回流為中國企業的長期競爭力。

過去，中國企業靠全球化改變自己；今天，一批真正走深的中國公司，開始反過來參與重塑全球化的樣子。TCL 想證明的正是這樣一種可能，從中國制造里走出來的企業，能在一個越來越復雜的世界里，把技術、產業、市場和人重新連到一起。而它在世界各地扎下的每一條根系，最終都連回中國。

風向變了，但路沒有斷。真正能穿過風浪的公司，靠的從來不是等風來，而是在風浪里，把橋一段一段搭過去。

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