作者 / 則 則

編輯 / 朱 婷

運(yùn)營 / 獅子座

若要問現(xiàn)在什么業(yè)態(tài)欣欣向榮？那線下演唱會必須榜上有名。剛剛過去的周末，周杰倫的鳥巢演唱會連開三天，現(xiàn)場堆放官方周邊物料的點(diǎn)位遭到人群哄搶，周邊物資被強(qiáng)控，警方介入調(diào)查，話題登上社交媒體熱搜。再往前，陳小春“BIGMAN·人一個”巡回演唱會北京站首場開場，花1288元買票的觀眾發(fā)現(xiàn)，巨型舞臺裝置擋住了視線，“整場都在夾縫里找人”，隨后，主辦方上海開思文化宣布為部分觀眾退票并道歉。這一場場風(fēng)波，讓演唱會“主辦方”三個字變得格外醒目。在爭論“演員、主持人跨界開演唱會唱得好不好”“演唱會體驗(yàn)感退不退票”等問題時，一個更深層的問題往往容易被大眾忽略：演唱會到底誰在操盤、誰在賺錢、誰在扛風(fēng)險(xiǎn)？歌手拿固定出場費(fèi)還是參與票房分賬，兩種模式背后是截然不同的商業(yè)邏輯。據(jù)中國演出行業(yè)協(xié)會票務(wù)信息采集平臺監(jiān)測和調(diào)研測算，2025年全國演出市場總體收入837.22億元，其中，演出票房收入616.55億元，其他收入220.67億元。大型演出對其他消費(fèi)的平均帶動系數(shù)為1:6.85，直接帶動超2200億元的交通、住宿、餐飲、旅游消費(fèi)——這不是一個小眾的文娛品類，而是一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。而產(chǎn)業(yè)鏈的源頭，正是那些在票面上印著“主辦單位”四個字的公司。

01、兩種賺錢邏輯

演唱會主辦可以大致劃分為兩種商業(yè)模式，第一種是歌手自己的團(tuán)隊(duì)或公司參與主辦，并參與票房分賬。這種情況下，票房好壞直接影響歌手的收入，歌手既是內(nèi)容的提供者，也是商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的共擔(dān)者，比如周杰倫的杰威爾音樂、五月天的相信音樂，藝人不只是“被邀請來唱幾首歌”的演員，而是整場演出的操盤手之一。

第二種是主辦方直接承包整場演出，歌手拿固定出場費(fèi)，票房盈虧與藝人無關(guān)。在這種模式下，主辦方承擔(dān)全部市場風(fēng)險(xiǎn)，票賣不完、賣不好，都是主辦方自己扛。最近關(guān)于演員、主持人跨界開演唱會的爭議，本質(zhì)上就是第二種模式被推到了聚光燈下：當(dāng)主辦方愿意為任何“有話題度的人”開出出場費(fèi)，而票房風(fēng)險(xiǎn)還是要由自己承擔(dān)。

主辦方作為整條產(chǎn)業(yè)鏈的“發(fā)動機(jī)”，它的角色遠(yuǎn)不止是“出錢請人”。一個完整的主辦流程涵蓋：立項(xiàng)評估（判斷藝人市場號召力）、演出審批（報(bào)批曲目、歌詞、舞美方案）、場館租賃（在檔期爭奪中拿到合適的體育館或體育場）、舞美搭建（燈光、音響、大屏、舞臺裝置的現(xiàn)場落地）、票務(wù)定價與渠道分發(fā)、安保與應(yīng)急方案、周邊開發(fā)與衍生收入。

每一個環(huán)節(jié)都考驗(yàn)著主辦方的資源調(diào)度能力和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累，而不同背景的主辦方，在每一個環(huán)節(jié)上的優(yōu)劣勢和特質(zhì)也截然不同。

02、江湖有幾派？

當(dāng)前內(nèi)地演唱會主辦方可劃分為四大陣營，每一陣營的底色、打法和護(hù)城河也各有特色。

第一陣營是全國頭部巨頭，是演唱會市場“地頭蛇”一樣的存在。

CMC Live（華人文化演藝）是當(dāng)之無愧的龍頭，2018年，它聯(lián)合全國21家省級龍頭演出公司組建聯(lián)盟，通過股權(quán)整合形成實(shí)體化運(yùn)營平臺。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，其演唱會市場份額已超過一半，在資金、制作、規(guī)模和運(yùn)營上都處于絕對優(yōu)勢，囊括了鄧紫棋、李榮浩、張韶涵、任賢齊、楊千嬅、劉若英、陳奕迅等一線港臺歌手的巡演。

CMC Live的護(hù)城河在于“內(nèi)容孵化—場館運(yùn)營—票務(wù)消費(fèi)—人才培訓(xùn)”的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，以及旗下獨(dú)家運(yùn)營的九棵樹未來藝術(shù)中心等自營場館資源，還以全資子公司“紛玩島”為核心，創(chuàng)新“票務(wù)+文旅新消費(fèi)+MCN”模式，把一場演唱會的生意延展到了演出之外。

羅盤文化則是老牌民營巨頭，成立于2009年，公司成立5年內(nèi)就舉辦各類演出千余場，手握張杰、鳳凰傳奇、汪蘇瀧等頭部藝人資源，是頂流巡演的核心操盤方。值得注意的是，羅盤文化創(chuàng)始人薛利平與鳳凰傳奇主唱玲花的丈夫徐明朝是合作伙伴，兩人共同創(chuàng)辦了偶像經(jīng)紀(jì)公司“極創(chuàng)引力”。

另外還有，闊景音樂作為騰訊音樂集團(tuán)控股公司，通過旗下潮石音樂、啟韻文化等廠牌形成跨區(qū)域布局，簽約了大量頭部藝人；太合演出（太合音樂旗下）覆蓋獨(dú)立音樂與主流歌手；永稻星娛樂深耕華語頂流，主辦過超百場S級藝人巡演。

這些頭部巨頭有一個共同特征——根基扎得深，不靠一兩場爆款項(xiàng)目撐起來，靠的是十幾年積累的行業(yè)資源和地方關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這正是后來者最難復(fù)制的東西。

第二陣營是藝人綁定型公司，一個藝人就能養(yǎng)活一家公司。

亞美娛樂與華晨宇的合作已延續(xù)十余年，圍繞“火星人”社群文化開創(chuàng)“火星演唱會”專屬IP,華晨宇甚至將演唱會開到了煙臺的海邊，首創(chuàng)“日出場”概念，把“火星演唱會”做成了一個長線資產(chǎn)；南京英麥哲文化則是李健巡演的核心主辦方，從“不止·是李健”到“萬物安生時”，深耕中生代歌手的穩(wěn)定受眾群。

還有一些頭部藝人自己就是主辦方。周杰倫多個巡演的主辦方“杰威爾音樂”由其本人持股，五月天的主辦方“相信音樂”也是藝人參與創(chuàng)辦。這種模式的本質(zhì)是：藝人不僅是內(nèi)容提供者，更是商業(yè)操盤手，他們在用主辦方的身份掌控自己作品的呈現(xiàn)方式和商業(yè)回報(bào)。這種強(qiáng)綁定意味著極高的忠誠度——頂流藝人幾乎不可能被“挖走”。

第三陣營是國際巨頭，它們手握全球資源卻受制于本土化。

Live Nation中國是全球第一現(xiàn)場娛樂集團(tuán)，國際藝人（如Taylor Swift、Coldplay）內(nèi)地巡演的核心主辦方。2025年第二季度，Live Nation全球收入達(dá)70億美元（約503億元人民幣），近期還與攜程達(dá)成戰(zhàn)略合作，推動“旅行+演出”服務(wù)升級。AEG Presents則擅長體育館級大型演出與國際IP落地。

國際巨頭的優(yōu)勢顯而易見，全球藝人資源和成熟的演出工業(yè)化體系，但在中國市場的落地過程中，它們同樣面臨政策審批、文化差異、本土渠道對接等挑戰(zhàn)，項(xiàng)目體量大、規(guī)格高，但數(shù)量有限，且高度依賴海外藝人能否順利來華。

第四陣營是互聯(lián)網(wǎng)平臺系，大麥演出（阿里系）和貓眼演出（美團(tuán)系）是這一陣營的代表。大麥平臺用戶已突破3億，在內(nèi)容布局上，通過Mailive、蝦米音樂娛樂等六大廠牌發(fā)力演出內(nèi)容。但問題在于，它們更多是“票務(wù)平臺”，而非“內(nèi)容主辦”。賣票是它們的長項(xiàng)，辦演唱會卻是另一門完全不同的學(xué)問。從用戶流量到主辦能力之間，隔著一道深厚的行業(yè)壁壘。

03、搶地盤，搶得過嗎？

大麥和貓眼拿著巨大的流量和資本，卻無法像其票務(wù)平臺一樣，搶到大多數(shù)市場份額，這背后是演唱會主辦行業(yè)最核心的競爭壁壘，也解釋了為什么這個市場至今沒有被互聯(lián)網(wǎng)“攻陷”。

首先是頭部藝人資源已經(jīng)被“鎖死”了，如今，國內(nèi)頭部藝人的演唱會資源幾乎被幾家巨頭牢牢掌控，這些公司簽約藝人后，往往并不對外分銷。

在一個供給高度集中的市場里，后來者機(jī)會渺茫，更重要的是，頭部藝人與主辦方之間的關(guān)系常常是多年合作建立的信任——不僅是商業(yè)條款的博弈，更是對藝人品牌調(diào)性、巡演節(jié)奏、制作標(biāo)準(zhǔn)的深度理解，這種默契不可能靠一紙高價合同一夜之間買來。

其次，主辦方的核心壁壘不只是錢，更是“關(guān)系+經(jīng)驗(yàn)”。演唱會主辦方既要懂內(nèi)容、懂粉絲，也要懂制作、懂商業(yè)，從演出審批到場館協(xié)調(diào)，從舞美搭建到安保應(yīng)急，每一個環(huán)節(jié)都需要多年積累的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和地方資源網(wǎng)絡(luò)，CMC Live的39家控股公司、羅盤文化對體育館的承包運(yùn)營權(quán)，這些都是互聯(lián)網(wǎng)平臺短期內(nèi)無法復(fù)制的“護(hù)城河”。

流量可以買，資本可以燒，但地方文化主管部門的關(guān)系、場館檔期的優(yōu)先談判權(quán)、應(yīng)急響應(yīng)的默契，需要一城一池地打下來，沒有捷徑，對互聯(lián)網(wǎng)平臺來說，并非一朝一夕就能完成的。

于是，平臺系只能用“笨辦法”強(qiáng)行破局。大麥的方式是強(qiáng)行切入，深度捆綁易烊千璽，主辦其2025演唱會，業(yè)內(nèi)人士稱，大麥需要通過這樣的頭部項(xiàng)目來撐起演出業(yè)務(wù)的KPI，平臺系在爭奪頭部資源時，還是相對被動的。而貓眼目前主辦的項(xiàng)目，大多為老狼這樣的“老牌藝人”。

市場在膨脹，格局在固化，頭部藝人資源被幾家巨頭牢牢把持，互聯(lián)網(wǎng)平臺拿著流量和資本卻敲不開門，國際巨頭虎視眈眈但受制于政策與本土化。但演唱會主辦從來不是“躺著賺錢”的生意，當(dāng)主辦方把更多精力放在搶藝人、搶資源時，最基本的觀演體驗(yàn)反而被忽視了，每當(dāng)節(jié)假日演唱會扎堆，市場的“旺季”與“亂象”總是如影隨形，而每一次“翻車“，最終買單的還是主辦方自己。