長安"1445"戰略：一張走向"世界長安"的大航海地圖

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網易汽車4月22日報道 法國作家安德烈·紀德在《偽幣制造者》中留下過一句名言：“除非你有勇氣向熟悉的海岸線告別，否則你永遠無法發現新大洋。” 在殘酷的現代商業語境里，這句話被翻譯得更為直白——你永遠無法拿著一張舊地圖，去尋找一個新大陸。

在過去三年的中國汽車市場狂飆期，這張“舊地圖”上寫滿了經緯：用巨額虧損換取市場規模、用多品牌“車海戰術”跑馬圈地、用絕對的低價去收割海外市場。然而，當價格戰的絞肉機開動，潮水退去，這張曾被全行業奉為圭臬的地圖，正將無數車企引向暗礁。

如何繪制一張通向未來的新航海圖？在重慶舉行的“1515”戰略發布會上，長安汽車給出了“從中國長安到世界長安”的宏大航向。

在“1445”戰略的五個倍增計劃中，2030年長安汽車目標實現新能源銷售240萬輛；海外市場150萬輛；規模躋身全球汽車企業TOP10；在營業收入上，中國長安汽車未來五年爭取倍增至6000億元；在品牌價值上，長安要抓住內卷中的機會，在優勝（參數丨圖片）劣汰按下快進鍵的市場上，讓品牌價值倍增至2000億元；利潤倍增赫然在列。

“過去的考核指標是‘量在先、利在后’，屬于投入期；但從今年開始，要‘量利并重’，進入一個收獲期”，長安汽車董事長朱華榮在接受采訪時向網易汽車坦言。

過去幾年，在新能源與智能化的狂熱浪潮下，中國品牌普遍患上了“規模焦慮癥”。“以價換量”、“虧損賣車”成為新常態，企業陷入了增收不增利甚至量利雙殺的泥潭。

在這樣的市場環境下挑戰“倍增”，絕非易事，卻是一條必須趟過的窄門。

朱華榮毫不諱言，最難的核心點在于品牌建設。過去“大干快上”的階段，中國車企在品牌扎實性上欠了賬。如今，長安不再迷戀短期的流量狂歡，而是提出“久久為功”，通過產品、服務去打造差異化價值。從“產品輸出”到“品牌賦能”，長安正試圖把產品力轉化為真正的品牌溢價能力，這是企業走向成熟、實現利潤倍增的基石。

在新能源銷量倍增和海外市場的目標達成上，長安則有著十足的信心和底氣。

在朱華榮看來，新能源汽車的全球化加速，正是長安汽車的機會。“原來長安汽車出口以燃油車為主，所以中國長安汽車正在迅速補位。”

海外領域，長安汽車“十四五”期間已經基本完成布局，進入收獲期。當前已經鋪墊好投入基礎并不斷完善，而且投放的速度、改進的效率快得多。

對此朱華榮分享了一組數據，“十四五”期間中國長安汽車整車出口增加了100萬輛，考慮到“十四五”初期出口銷量基礎要低得多，而現在既有了新能源助力、又有了海外市場補充，這是中國長安汽車經營海外的信心。

在全球汽車巨頭的發展史中，冗余的品牌矩陣往往演化成拖累企業的沉重包袱。在當前車市淘汰賽加劇的語境下，資源的分散無異于慢性自殺。

對此，長安汽車做出了一個極具魄力且遵從商業效率邏輯的決定：對阿維塔和深藍汽車進行戰略性整合與協同發展，打造一個全球規模突破150萬級的中高端品牌群。

對此朱華榮直指關鍵：提升效率、提升效益、確保體驗。通過整合中后臺資源，發揮規模效應，預計可降低成本20-30%。在保證品牌戰略、經營獨立性和員工股東利益不變的前提下，可實現體系能力與核心資源（技術、供應鏈等）的共享。

這并非傳統意義上的“合并”，而是針對品牌發展成長期，為實現“企業效益最大化”的精細化手術。這場改革有著清晰的目標：集中資源，將阿維塔（新豪華）和深藍（中高端新能源）擰成一股繩，合力沖擊年銷150萬輛、海外占比超40%的全球中高端市場高地，從而在新能源下半場品牌集中化、競爭高端化的趨勢中，搶占核心身位。

這是長安“不玩虛的”、以協同求規模、以規模提效益的商業理性。

產品策略同樣如此。長安當前規劃為3個乘用車品牌，4個產品系列，彼此間的定位清晰。未來將進一步集中火力，計劃打造1款年銷50萬輛級、5款年銷30萬輛級的全球標桿大單品，包括燃油車系列、新能源系列（啟源、深藍等等），并強化全球適配，通過多元化動力、多配置組合梯度，來豐富主力產品。

這摒棄了“廣撒網”的粗放模式，轉向基于全球市場深度調研的精準狙擊。長安汽車高級副總裁賈立山在回應印尼市場問題時，就詳細闡述了“因地制宜、精準策劃”的思路，即在東南亞區域打造“銷量擔當”、“旗艦擔當”和差異化產品，通過規模化效應放大“智價比”優勢。這種“聚焦大單品、適配區域化”的產品矩陣，是其全球化銷量目標的核心支撐之一。

如果說國內市場是基本盤，那么海外市場則是長安汽車實現五個倍增的“增量暴風眼”。

海外市場從占比30%上調至35%-40%（奮斗目標180萬輛），是實現這家新央企成長為世界級企業的重要路徑。

但長安的出海，已經完全脫離了早期中國車企“打游擊”、“清庫存”的貿易型出口模式。

體系化出海，本地化運營是長安全球化發展的核心方向。未來五年，長安汽車將投入千億級戰略資源，秉持“長期化、本地化、體系化、ESG建設一體化”四大原則，推進三大舉措，實現兩大提升。一是全球產業鏈協同布局，加快布局海外設計研發、生產制造、營銷渠道、物流等關鍵環節，到2030年建成80萬海外產能規模，完成跨國治理架構和協同機制，強化跨國管理風險防控；二是打造1款年銷50萬輛級、5款年銷30萬輛級的全球標桿大單品；三是打造全球大IP，搭建全球社媒傳播矩陣，塑造技術標簽，包括“天樞智能”“智慧新藍鯨”等，提升服務標簽和全球市場的認知度。

戰術落地上，長安在東南亞和歐洲已經邁出堅實的一步。

東南亞市場，主打“智價比”與全體系扎根。以泰國、印尼為橋頭堡，不僅輸出產品，更輸出技術標準（如全球領先的智能駕駛體驗），以此扭轉中國品牌“低質低價”的刻板印象。

歐洲市場，主打“品牌向上”與合規運營。面對這個壁壘森嚴的汽車發源地，長安深知不能搞“內卷外化”。先導入深藍，后布局阿維塔，穩扎穩打構建本地化研發、生產和合規體系。對于歐洲市場，長安的定位是“品牌高地”，追求的是高質量的滲透，而非短期的粗暴增長。

全球22個制造基地、35萬（未來80萬）海外產能的布局，也意味著長安正在從一家“將車賣向全球的中國企業”，蛻變為一家“在全球制造、為全球服務的跨國巨頭”。

值得注意的是，長安在此次戰略中將零部件業務和現代服務業提升到了前所未有的高度，雙雙設定了到2030年營收突破1000億元的目標。

隨著整車硬件利潤空間的不斷壓縮，向產業鏈上下游尋找新的利潤增長點，已成為行業共識。長安試圖將內部的電動化、智能化核心部件剝離，打造開放式的零部件平臺，對外輸出技術以攤薄研發成本。同時，在服務生態上，長安提出從“一次性產品買賣”向“全生命周期生態運營”轉型，試圖通過后市場服務、金融及軟件生態獲取長期收益。

此外，針對未來產業，長安將觸角延伸至人形機器人（計劃2028年量產）和飛行汽車領域。雖然這些業務在短期內難以帶來實質性的財務貢獻，但它們構成了長安向“智能低碳出行科技公司”轉型的重要估值支撐。

透過“1445”的戰略棱鏡，我們看到的是一個極其清醒的長安。錨定全球化體系競爭的新航向，長安從中國汽車走向“世界汽車”的戰略藍圖已經繪就，接下來是對企業長期的戰略定力與精細化運營能力的考驗。中國汽車的大航海時代才剛剛拉開序幕，這條路沒有捷徑，只有向前。