Most companies hit on one big idea, and are never able to make innovation repeatable.

“很多公司能夠想出一個好主意，但卻無法做出可持續(xù)、可復制的創(chuàng)新“

——Coinbase創(chuàng)始人Brian Armstrong

之前，我們在一文中回顧了Netflix的誕生和兩次重大的創(chuàng)新變革，正是這種持續(xù)的創(chuàng)新能力讓在今天仍然保持著強大的生命力。

仔細觀察，對于任何一家可以穿越周期的公司來說，最核心的競爭力都是具備持續(xù)、可復制的創(chuàng)新能力，一點一點從細分賽道中脫穎而出，最終成長為巨型企業(yè)。

我認為企業(yè)在發(fā)展中持續(xù)創(chuàng)新的本質是企業(yè)文化（包括企業(yè)價值觀）的勝利，但通過何種路徑不斷塑造適合的企業(yè)文化是超級個體非常重要也極具挑戰(zhàn)的課題。

1930-1980年代，惠普是硅谷最具創(chuàng)新性的企業(yè)，享有極高的企業(yè)美譽度。惠普的兩位創(chuàng)始人Bill Hewlett和Dave Packard在一個只能容納一輛汽車的車庫里起家，到后來崛起成為一家收入超過1000億美元、雇員超過10萬的巨型公司，并形成一套獨特創(chuàng)新的管理原則——《The HP Way 惠普之道》。

惠普可以說是硅谷文化的開創(chuàng)者之一，創(chuàng)新性的提出彈性工作制、休閑著裝、員工股票期權、走動式管理（Management by walking around）等理念。雖然今天的惠普已不在鼎盛時期，但在如何有路徑的塑造價值觀、公司宗旨、規(guī)劃和具體做法等因素，形成一套獨特的企業(yè)文化上，惠普依然是非常值得學習的對象。

今天分享的這篇內(nèi)容就是關于惠普的創(chuàng)新法則，來自于Coinbase創(chuàng)始人 Brian Armstrong的分享。從千億美金級超級個體視角，Brian在讀完惠普公司創(chuàng)始人Bill Hewlett和Dave Packard的傳記《Bill and Dave》后，對惠普企業(yè)文化發(fā)展之路做了詳細拆解，總結出50條非常有共鳴的經(jīng)驗和教訓。

近日，我讀完了惠普公司創(chuàng)始人Bill Hewlett和Dave Packard的傳記《Bill and Dave》，我想和大家分享此書中讓我極有共鳴的一些經(jīng)驗和教訓。隨著Coinbase的發(fā)展（包括全職和勞務派遣，Coinbase已經(jīng)擁有超過1000位雇員），我一直在思考，要如何打造Coinbase獨特的企業(yè)文化。我認為，傳遞一系列文化規(guī)范和價值觀，是塑造企業(yè)文化的重要路徑。

或許今天很多人會覺得，惠普不過是一家古板的過氣公司，但在其鼎盛時期，惠普的影響力并不亞于現(xiàn)在的谷歌。自1939年創(chuàng)立到1980年代，惠普開展了一系列令人驚嘆的可持續(xù)創(chuàng)新，從無到有發(fā)展成為一家收入超過1000億美元、雇員超過10萬的巨型公司，還在世界范圍內(nèi)掀起了職場文化的巨大變革。在硅谷，彈性工作制、休閑著裝、員工股票期權、走動式管理等等，都要歸功于惠普的偉大創(chuàng)新。很多公司能夠想出一個好主意，但卻永遠無法做出可持續(xù)、可復制的創(chuàng)新。

想要研究如何構建一系列成功的產(chǎn)品、創(chuàng)造一套可以在不同事務部門應用的可復制創(chuàng)新，那么惠普無疑是一個絕佳的案例。

兩位創(chuàng)始人在上世紀80年代退休，此后，惠普在許多CEO的帶領下繼續(xù)前行。雖說惠普仍在不斷發(fā)展壯大，但卻失去了穩(wěn)定創(chuàng)造新產(chǎn)品的能力。歷史仍在繼續(xù)，但發(fā)展卻止步不前。因此，惠普的發(fā)展歷程也是一個警示故事，提醒人們當公司過于依賴某位創(chuàng)始人時，公司可能無法在下一個時代生存。

商業(yè)成果可根據(jù)難度依次劃分為以下三類：

• 創(chuàng)造一款成功的產(chǎn)品；

• 創(chuàng)造一系列成功的產(chǎn)品；

• 創(chuàng)造一家可以在不同時代持續(xù)制造成功產(chǎn)品的公司（在創(chuàng)始人退休或去世以后，仍保持此勢頭）。

蘋果正嘗試完成第三階段的任務，即創(chuàng)造出一家可以持續(xù)制造成功產(chǎn)品的公司。

或許有人會問，為什么一家公司能持續(xù)發(fā)展幾個時代這件事如此重要？假如有新公司取而代之，世界還是會不斷進步。沒錯，并不是說所有公司都要立于不敗之地，永不消亡。但如果你和我一樣堅信，科技是改善世界最重要的力量，那么這個問題想問的其實是“我們?nèi)绾蝿?chuàng)造一種文化、如何組織人員、如何利用資源以使科技向善，引領世界進步”。惠普為這個問題提供了不少寶貴的經(jīng)驗和借鑒。

注意：自惠普的黃金時期以來，其企業(yè)文化始終在發(fā)展、變革。本文的目的并不是要將惠普的文化奉為圭臬，而是從惠普的發(fā)展歷程中汲取有價值的經(jīng)驗，為其他公司提供一定參考。

以下是書中的部分非常值得分享的部分：

1.最行之有效的企業(yè)管理方式是將對企業(yè)偉大成就的認同感與對普通員工的同理心、忠誠度相結合。

2.應該立志成立一家為社會做出貢獻的企業(yè)，而不是構建一個帝國，為謀私利。

3.有更好的想法出現(xiàn)時，無論你為上一個想法傾注多少心血，都別為放棄它而躊躇、畏懼。

4.幸福和成功源于做自己的自由，而不是財富。

5.CEO回顧過去時，不應為念舊之情所蒙蔽，而應該帶著戰(zhàn)略的目光審視過去，重要的是下一步是什么。

6.給客戶需求定價。如果價格不能創(chuàng)造足夠的利潤率，那就別上市這款產(chǎn)品；如果利潤率高于一般標準，將超額部分投入到未來的創(chuàng)新中去。

7.不要忽視你的小客戶們，說不定某天他們會成為你最大的客戶。

8.一家擁有多條產(chǎn)品線的公司享有許多好處，包括更深刻的品牌認知、更好的戰(zhàn)略彈性、更高的客戶忠誠度，以及更強的抵抗力來應對競爭對手的挑戰(zhàn)。

9.建立一套明確的標準才能讓一家公司發(fā)揮其全部潛能。

10.經(jīng)理的職責是為員工提供支持，而不是凌駕于員工之上；要想做到這一點，首先要與員工們同在同行，一體同心。

11.開放政策：真正的開放政策是從下往上的開放，直到最上層。反過來，也要求員工一層一層推開中間的每一扇門。

12.一家偉大的公司會給所有員工授權，使他們?yōu)樽约旱墓ぷ髫撠煟顾麄儞碛兄魅宋叹瘛?/strong>

13.不要因為員工有主動性而懲罰他們，即使這個主動性不符合標準流程。

14.不要因為員工才不配位而責怪懲罰，低調(diào)巧妙地將其調(diào)崗即可。

15.困難時期，投資新產(chǎn)品的研發(fā)、擴大產(chǎn)品目錄固然是一件艱難的事情，但也極具重大意義。

16.最大的競爭優(yōu)勢在于，在最艱難的時期堅持去做正確的事。

17.優(yōu)秀的企業(yè)文化是由一整套規(guī)則、經(jīng)驗、神話和傳奇、關系網(wǎng)絡和儀式構成的，其復雜程度不亞于任何一個真實的大家族，也很難僅通過幾句話就向外人描述清楚。

18.維護好個人關系網(wǎng)，千萬別和你可能想招入麾下作為大將的某位失去聯(lián)系。

19.公司野餐會：聰明的公司會對員工的家人給予一定獎勵，以表彰他們?yōu)楣舅龀龅臓奚Ｒ灿衅髽I(yè)高管會通情達理的為下屬提供一些幫助和服務。

20.時間制度化，員工有機會跳脫出自己原本的工作角色，能夠充分休養(yǎng)生息，使想象力得以釋放。

21.無論一個想法看起來多么誘人，只要它不在你的核心競爭力范圍內(nèi)，就別耗時耗力去實現(xiàn)。

22.推薦一款還未出現(xiàn)的產(chǎn)品（空中樓閣）是對顧客和公司價值觀的雙重背叛 。

23.除非你能做出決定性的貢獻，否則別輕易和十分成熟的市場的龍頭企業(yè)較量。

24.從惠普企業(yè)目標中學到的經(jīng)驗：利潤才是衡量企業(yè)為社會貢獻的唯一指標和企業(yè)實力的最終源泉。我們要致力于實現(xiàn)與公司其他目標相匹配的最大利益。

25.特別是在高科技領域，具有革命精神是十分重要的，但萬萬不可過于理想化。

26.一家企業(yè)絕不僅僅只是幾樁買賣，而是一套價值觀、一系列傳統(tǒng)和習俗的集合。正是那些深入人心的觀念和信仰帶領公司不斷前進，實現(xiàn)一個又一個目標。

27.始終嘗試用利潤為發(fā)展提供增長。長期處于負債狀態(tài)及其危險，這意味著你需要為顧客和債主兩方面服務，而這兩個對象的利益可能存在沖突，并不完全一致。

28.從長遠來看，公司的產(chǎn)品之間的互聯(lián)互通可能和產(chǎn)品本身一樣有價值。

29.高管的猶豫不決不應成為已經(jīng)獲得全公司支持、眾望所歸的新產(chǎn)品或戰(zhàn)略的障礙。

30.無論一個新產(chǎn)品開發(fā)項目有多么令人興奮、多么受人喜愛或多么完善，只要此項目結果是失敗的，或與商業(yè)模式不符，就要毫不猶豫地將其扼殺，哪怕會因此失去員工尊重、導致人才流失，或員工士氣銳減。

31.只要不影響公司的日常運轉，做好準備對一些輔助項目和臭鼬工廠（skunkworks 可以理解為特別工作室）睜一只眼閉一只眼吧。如果這些項目行得通，那就大大方方地承認自己的無知，并且對獨行俠們贊賞一番。

32.偉大的企業(yè)尋求通往成功的機會，而不著眼于尋找會將其阻攔在成功大門之外的弱點。

33.脾氣古怪但很有才華的員工需要的是非典型的管理環(huán)境，適合他們的安排方式，同時在工作上可以對他們有很嚴苛的要求挑戰(zhàn)。

34.一次一項變革。如果你期望顧客接受一項全新的技術，別指望他們同時會改變自己的行為來做適應。

35.只要理由正當，合法合理，一定范圍內(nèi)職員的一些小花招是應該被包容和無視的。

36.榮耀最盛之時，正是最應該為下一場戰(zhàn)役未雨綢繆之際。

37.一家敬重企業(yè)家精神的公司（即使這可能意味著人才流失）比那些只會通過威脅、懲處的公司更容易保留人才，也更有可能在將來重新吸引前員工加入，或與他們成為盟友。

38.給予員工充分授權讓他們自主設定日程對于公司運行影響微乎其微，但卻能夠極大地提升員工士氣，提高忠誠度和生產(chǎn)力。

39.企業(yè)領導力的最高層次是象征性管理（symbolic management），即有意識地根據(jù)“劇場效果”選擇其行動，為他人甚至未來一代效仿提供參考和借鑒。

40.沉湎于過去的輝煌會讓你固步自封，無法擺脫當前困境。

41.“午餐桌”制度：將高管和普通員工間的定期交流制度化，無需中級主管或經(jīng)理在場。

42.定期組織調(diào)研，以確保員工充分理解某一政策、決定，保證信息從上至下傳遞的真實性，而不是僅僅讓員工知其皮毛。

43.當新觀點在公司中嶄露頭角時，積極鼓勵和培養(yǎng)，之后再嚴格考察其價值。這樣可以在全公司塑造一種鼓勵創(chuàng)新的風氣，同時也避免在公司里形成追求無結果項目的風氣。

44.創(chuàng)造力是一部分人所擁有的得天獨厚的優(yōu)勢，因為他們保有一個可貴的習慣，那就是不斷質疑前人智慧，挑戰(zhàn)既有權威。他們總是說，還有更好的辦法。99%的情況下，他們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的解決方式就是最好的，但剩下的1%才是最重要的，這就是取得進步的方式。

45.讓發(fā)展緩慢的時期物盡其用，將無用的時間歸還給員工，讓他們發(fā)揮想象力，讓多出來的時間變得更有效、更高產(chǎn)。

46.當企業(yè)犯錯時，立即承認錯誤并進行全額補償，這可能是挽留忠誠員工的唯一方式。

47.企業(yè)不在于它所制造的是什么，而在于其本身是什么。唯一經(jīng)久不衰的品質就是一家企業(yè)的核心理念，其余的一切都是可犧牲的。

48.絕不能任創(chuàng)新自生自滅，相反，創(chuàng)新應該受到市場的挑戰(zhàn)；對一家致力于創(chuàng)新的企業(yè)來說，這一點尤其重要。

49.一個真正的開放政策不是只到首席執(zhí)行官為止，也應該直通董事和董事長。當一個員工用盡了所有直通通道，他有權直接向董事會反映溝通，并接受公平的聽證。

50.為公司提供多年優(yōu)質服務的、富有才華、忠誠可靠的高管不應該因一次失敗而永遠被釘在恥辱柱上，而應被允許有尊嚴地調(diào)崗或退休。在許多情況下，他們對公司和社會都有巨大的貢獻。