文 / 電才

王興曾在一次演講中提及，詹姆斯·卡斯的《有限與無限的游戲》對他有很大的影響：有限游戲在邊界內玩，無限游戲卻是在和邊界玩，沒有明確的開始和結束，游戲的目的是讓更多人參與進來，生生不息。

毋庸置疑，美團玩的是后一種，從外賣外送到看病買藥，從交通出行到手機充值，從家居裝修到教育培訓……不斷開辟新賽道，無盡擴張版圖。不夸張地說，我們每個人的生活都在美團的掌控之中。

但，這顯然還是不夠的。

01.

從“美團買菜”到“小象超市”

12月1日，美團旗下生鮮電商業務“美團買菜”宣布升級為“超市”，并更名為“小象超市”。

據其APP發布的公告，更名的主要原因在于，“美團買菜早就不止于‘買菜’了。未來我們希望不僅是您的‘菜籃子’，更是幫助您解決生活所需的好伙伴。”

升級后的小象超市，除保留原有的“蔬菜豆制品、肉蛋禽、海鮮水產、乳品烘培、休閑零食、日用清潔、個護美妝”等13個類目之外，新增了“美團獨家”、“嚴選”2個大項，前者專門售賣“象優選”、“象劃算”、“象大廚”等自有品牌，產品覆蓋肉蛋禽面，后者與優質供應商合作，或者源頭直采，選擇一批高質價比的貨品上架。

圖源：小象超市小程序

《電與店》認為，由“生鮮平臺”轉型到“超市零售”，看似只是文字表述的不同，其實背后商業戰略的演進大有深意，也意味著在更豐富、更充裕的SUK和更多樣、更細分的消費場景面前，美團要應對更大的風浪，或許也是當下越來越“內卷”的環境中，王興為數不多的招數了。

變成超市后，從生鮮到萬物，雖然能一定程度上平衡果蔬水產的高損耗率和高額配送費，涉獵更廣的用戶面積，并拉長創收創利的半徑，但也面臨調整后消費者心智向全品類超市轉變的挑戰，更會牽涉到配貨、分揀、運營、物流、售后等各個環節，考驗整個平臺的協同力和柔韌性，甚至于和美團的區隔性。

正如一位消費者所言，“進入小象超市，仿佛又見小美團，除了顏色不一樣，什么都有，眼花繚亂的，反而不知道怎么挑了。這和京東、淘寶有啥區別？不想再安裝一個大雜燴的APP。”

無論線上還是線下，當大家都在賣休閑零食、日用清潔、個護美妝、酒水飲料等一樣的東西，如何留住舊用戶，吸引新用戶是個問題。

其次，于業績層面，以美團買菜、美團優選、美團閃購為主的新業務也正面臨著時不待我的緊迫感。

今年第三季度，美團實現營收為765億元，同比增長22.1%；經調整EBITDA同比增長28.9%至62億元，經調整溢利凈額同比增長62.4%至57億元。

不過，看上去可圈可點的數據并沒有贏得資本市場的掌聲，在財報揭曉后的短短兩日內，美團股價暴跌超過15%，市值蒸發約2000億港元。

探究原因，或與新業務的成長力有關。Q3，美團新業務收入同比增長了15.3%，達到188億元，增速低于集團整體增速；經營虧損同比收窄24.5%至51億元，經營虧損率繼續改善至27.2%。

同時，美團著重強調美團買菜業務的強勁增長，已成為眾多消費者的首選，且各項指標均保持穩健上行，特別是商品零售勢頭旺、貢獻大。

但拉長視線，2023年1-3Q各季，美團新業務營收同比增速分別為30.1%、18.4%、15.3%，2022全年則為39.3%，這個被寄予厚望的“火車頭”已然有跑不動了的跡象。

考慮到傳統的餐飲外賣和到店業務逐漸步入“中年”階段，有必要進一步強化美團買菜的預期，用超市的體量來填充想象空間。

但在流量紅利逼近“天花板”，頭部企業紛紛進軍零售超市，從商品到運營模式都邁向趨同的背景下，Supermarket的生意并不容易。

02.

超市生意不好做？

面對市場講新故事的需求，美團及時端出的“小象超市”，既是對原業務的補充，又是對新業務的探索，更掩藏了王興無限游戲的野心。

從市場前景看，類似“小象超市”、7FRESH、盒馬、叮咚買菜，還有陣亡的每日優鮮等選手，押注的都是即時零售，主打本地和速度，統稱為近場電商。

據《2023年中國即時零售行業洞察報告》預測，到2025年市場規模將達到11936億元，相比2023年將翻上一番。

換言之，這是一片水大魚大的池塘，用資本喜歡的話來說就是趨勢性強，貝塔收益可觀。

理論上講，美團借力用戶和騎手優勢，以及長期搭建的前端供應、中端成交和后端履約的全鏈路能力和體系，有助于博得頭籌。

然而，現實的地球引力實在不小。

某業內人士告訴《電與店》，現在每個即時零售玩家身后或多或少都有阿里、京東、拼多多、騰訊、字節等巨頭站臺，狼多肉少的局面下，大家都拿著“價格”大棒到處亂揮，上線五花八門的折扣優惠活動，比如前段時間盒馬祭出“移山價”，美團買菜立馬跟進“拔河價”，雖說利好消費者，但卻加速行業惡性循環，闖關并不容易。

事實上，過去幾年里，生鮮電商一直都沒停下燒錢的腳步，也讓美團背負了很大壓力，2022年新業務經營虧損284億元，2021年更是連累集團由盈轉虧。

更重要的是，該種零和博弈局勢還在持續中。

由此，美團似乎陷入了某種矛盾和困局：選擇堅持投入美團買菜、美團優選等新業務，就得忍受掣肘集團盈利的痛楚；放棄或減少新業務的投入，又會讓市場覺得美團成長力式微，缺乏新的動能引擎。

而在兩權相害取其輕后，如同王興所說，美團優選是公司增長策略的一部分，買菜還得干，不但干，還要大干。說不好，還能復制一遍千團大戰突出重圍的案例。

此外，要想打贏即時零售的戰爭，除了送貨快、送貨準，關鍵落腳點還得是產品力。95后的愛莎坦言， “因為愛吃盒馬的海苔貝貝蛋糕和一款芝士夾心餅干，隔三差五就得去他家逛逛，然后溜溜達達往往不少買。”

在供給越來越同質化的情況下，最直接的途徑便是打造自有品牌，通過為消費者創造更獨特、更可口、更原生態、更潔凈的好貨，夯實競爭力。

這一方面，走在前列的是盒馬。據《電與店》了解，2022年盒馬自有品牌的銷售占比已達到35%，涉及零食、熟食、飲品、紙品、生鮮等，并誕生過奶香玉米汁、步步高升糕點、丹香芋泥奶凍卷、牛乳爆餡面包等眾多爆款。

相較之下，小象超市的“象優選”、“象劃算”、“象大廚”等自有品牌基本都是預制菜和肉類硬貨，不夠吸睛，也不夠吸引年輕人。

總之，要想開好超市，光有基礎設施還不夠，小象超市還得在自有品牌的產品力上下功夫。