在商業(yè)世界中，被關注到的機會點，大部分都是技術創(chuàng)新，比如2022年11月GPT4的橫空出世，再次掀起AI浪潮。

但除了技術型創(chuàng)業(yè)外，現實中諸多企業(yè)的崛起，來自于商業(yè)模式的突破，技術上的投入，反而是在有了一定獲利之后。

并且大部分創(chuàng)業(yè)的機會點，起源于當初的非主流市場。

很多企業(yè)關注大學生人群，而如共享單車、外賣，以及一些社交app均是起源于校園，正是由于校園人群雖然不是當下的主力消費者，但是為巨大的潛力人群，為未來的主流。

擁抱趨勢、擁抱未來，為創(chuàng)業(yè)者的必備素養(yǎng)，即使中學生物的內容，你已經大部分忘光，但“變異”一詞，我想并不陌生。

絕大部分的變異都是難以存活的，也是不好的，但隨著環(huán)境的變化，一部分不同于主流的變異，反而更適應新的環(huán)境，能夠更好的生存。

最后，這部分小眾的變異者逐漸成為了新的主流。

面對趨勢，面對自然，不得不提達爾文的《進化論》，而自然選擇的核心，為適者生存，而非強者生存。

對于創(chuàng)業(yè)者，你需要去審視自己的商業(yè)生態(tài)位，適應環(huán)境、技術變化，找到自己的突破機會點。

我下面用我曾經服務的“美團”，作為案例進行拆解，希望給你啟發(fā)。

2019年，美團高級副總裁王慧文在一次訪談中提到，2010年美團剛成立的時候，尋找自身的業(yè)務空間，先將商業(yè)模式以供給和履約進行劃分。

供給、履約都在線上的，頭部公司是騰訊，比如社交、游戲等等。

供給、履約都在線下的，頭部公司為阿里巴巴，以商品為核心供給。

在線下業(yè)務中，阿里核心做的為實物電商，對于服務電商卻未涉及。

而在服務電商中，當時的巨頭為攜程，但攜程做的為出行為主的異地生活服務電商，關于本地生活服務電商，卻是空白。

于是美團切入了這個“空白”領域，深刻的踐行了“與其更好，不如不同”的策略。

這里值得提的一點，美團平臺早期的商家均是小商家，比如在酒店品類中，均是沒有品牌的小酒店。

這些對于攜程而言，壓根看不上，因為攜程做的主要是商旅出行客戶，在連鎖豪華酒店的供給上，攜程幾乎壟斷。

反觀美團酒旅早期呢？

最初以本地化的小酒店為主，但正是這些小酒店，卻是諸多普通用戶出行住宿的需求，尤其是占領了攜程所忽略的本地人在本地住宿的需求。

美團從低端切入，逐步也引入連鎖豪華酒店，如今也已占據了一塊不小的出行服務的市場份額。

包括美團早期的團購業(yè)務，主打一個低價套餐，從小餐飲店開始，最終連鎖餐飲店不得不跟進上團購。

隨后的外賣業(yè)務也是如此，從小型餐飲店到大型的KA連鎖門店，倒逼一些大品牌的餐飲店新增外賣服務。

還有一個比較典型的案例，那就是三年完成赴美上市的電商公司拼多多。

這家詬病不斷，看似“低端”的公司，市值早已超越京東，隨后在驚嘆聲中也越過了阿里，也充分驗證了，從低端切入的公司，并非只能停留于低端。

低端顛覆，在技術領域更是如此，新的技術一般不受待見，效率也低，應用于邊緣市場。

但技術的成長速度，會快于市場的成長速度，小公司在低端領域站穩(wěn)，隨著技術的升級，有機會快速切入高端領域。

一些年輕公司，收購原有巨頭的案例，在商業(yè)世界里也并不少見。

2023年，我在一家行業(yè)寡頭公司里，以獨立小機構的形式創(chuàng)業(yè)，這也是大公司應對變化，尋找商業(yè)突破的一種方式，圖為在廈門某高校進校宣講。

雖然最終項目失敗，畢竟再造社交app無比艱難，但大企業(yè)仍然需要，不斷探索新的方向，去尋找自己新的機會點。

尋找商業(yè)機會點，不要好高騖遠，也不要高估大公司的地位，順應趨勢，找到差異，從小切口著手，機會永遠存在。

我是孫凌，雙非高校畢業(yè)，從創(chuàng)業(yè)到職場，歷任多家名企大學生業(yè)務負責人，已出版書籍《實戰(zhàn)大學生創(chuàng)業(yè)》，籌備出版《實戰(zhàn)大學生就業(yè)》中，助力年輕人群成長精進。